本書(shū)第一章我們談到：在客戶(hù)采購流程到達“制定采購指標”階段，銷(xiāo)售人員必須利用產(chǎn)品/解決方案演示、提交建議書(shū)等形式，說(shuō)服客戶(hù)以你公司獨有的產(chǎn)品特點(diǎn)、技術(shù)標準作為采購標準，換句話(huà)說(shuō)，只有你的產(chǎn)品才是最適合客戶(hù)的產(chǎn)品，也是客戶(hù)最想要的產(chǎn)品。將能有效地阻截競爭對手，對隨后的投標階段工作將是十分有利。我們把它稱(chēng)之為“技術(shù)壁壘策略”

（一）影響客戶(hù)采購標準的手段

① 了解和引導客戶(hù)的需求—使用SPIN提問(wèn)技巧（本技巧我們將在第十四章重點(diǎn)加以介紹）。

SPIN由四個(gè)有邏輯聯(lián)系的問(wèn)題組成，引導客戶(hù)最終使客戶(hù)相信：你的產(chǎn)品恰恰是他所需要的，它包括：

S背景問(wèn)題——收集事實(shí)、客戶(hù)信息及其背景數據。

P 難點(diǎn)問(wèn)題——詢(xún)問(wèn)客戶(hù)面臨的問(wèn)題、困難、不滿(mǎn)。（你可以解決的，而競爭對手無(wú)法解決的難題）。

I暗示問(wèn)題——詢(xún)問(wèn)客戶(hù)難點(diǎn)、困難、不滿(mǎn)的結果和影響。（把潛在的問(wèn)題擴大化；把一般的問(wèn)題引申為嚴重的問(wèn)題）。

N需求效益問(wèn)題——詢(xún)問(wèn)提議的對策的價(jià)值、重要性和意義。（使客戶(hù)自己說(shuō)出得到的利益和明確的需求）。

趙本山就是使用SPIN的高手，請看趙本山小品《賣(mài)拐》：

趙本山： 在最近的一段時(shí)間內，感覺(jué)沒(méi)感覺(jué)到你的渾身某個(gè)部位，跟過(guò)去不一樣了。你想，你使勁想，真的，（難點(diǎn)問(wèn)題，可以解決的——用拐）

范　偉： 我沒(méi)覺(jué)著(zhù)，我就覺(jué)著(zhù)我這臉越來(lái)越大呀？

趙本山： 對了，這不是主要病癥！你知道你的臉為什么大嗎？（難點(diǎn)問(wèn)題）

范　偉： 為啥？

趙本山： 是你的末梢神經(jīng)壞死把上邊憋大了。（ 暗示問(wèn)題，把潛在的問(wèn)題擴大化）

。。。。。。

趙本山： 轉移了！不知道吧，后來(lái)你的職業(yè)對你很不利，原來(lái)你不是顛勺，你是切墩，老是往這腿上使勁，就把這條腿壓的越來(lái)越重，越來(lái)越重，輕者踮腳，重者股骨頭壞死，晚期就是植物人?。ò褲撛诘膯?wèn)題擴大化，把一般的問(wèn)題引申為嚴重的問(wèn)題）

。。。。。。

范　偉： 大哥你別老生氣，我覺(jué)著(zhù)我大姐這句話(huà)說(shuō)的還是有道理的，你說(shuō)像我這腿腳呢，基本就告別自行車(chē)啦，是不？我就把自行車(chē)給你啦，行不行？（需求效益問(wèn)題，使客戶(hù)自己說(shuō)出明確的需求）

。。。。。。

趙本山： 兄弟，架拐！

范　偉： 大哥，緣分吶?。ǔ山唬?/p>

② 充滿(mǎn)自信

只有你自信,才能影響客戶(hù)，如：你非常自信地對客戶(hù)講：“我們在這個(gè)行業(yè)里是絕對地NO。1，國標就是我們參與制定的。”這樣充滿(mǎn)自信的話(huà)對于客戶(hù)的影響力是巨大的。其實(shí)，有的時(shí)候當客戶(hù)信心不足的時(shí)候，他們也需要你有一個(gè)堅決的態(tài)度幫他們做決定，如果你連你自己說(shuō)的話(huà)都不相信，又能指望什么去影響客戶(hù)呢？

③ 你的專(zhuān)業(yè)形象

首先你要看上去很專(zhuān)業(yè)。很難使客戶(hù)相信：一個(gè)衣冠不整頭發(fā)亂糟糟的銷(xiāo)售人員或者一個(gè)穿著(zhù)奇裝異服的銷(xiāo)售人員是一位能夠提供建設性意見(jiàn)的專(zhuān)業(yè)人士。

案例：IBM的白襯衫

IBM——推行了一套非常嚴格的著(zhù)裝標準，特別是對銷(xiāo)售人員。這套標準中一個(gè)強制性的主要約定是標準化的白色襯衣。

有人訪(fǎng)談了56名經(jīng)理，這些人過(guò)去12個(gè)月都購買(mǎi)了IBM的設備，訪(fǎng)談的目的是要確定他們做出購買(mǎi)決策的動(dòng)機。大多數訪(fǎng)談的結論基本一致，選擇IBM的首要動(dòng)機是對其品質(zhì)優(yōu)勢的信賴(lài)。事實(shí)上，很多被訪(fǎng)者使用了同樣的品質(zhì)特征來(lái)描述IBM，而這些特征被歸結于著(zhù)白色襯衣的人。

④ 成為你的產(chǎn)品運用專(zhuān)家

在與客戶(hù)技術(shù)交流中，用你的專(zhuān)業(yè)知識來(lái)提高影響力，影響客戶(hù)采購標準。技術(shù)交流中注意兩點(diǎn)：客戶(hù)中有二種人，一種一知半解充當專(zhuān)家，讓他當專(zhuān)家就是了；而對于比你還要了解技術(shù)的客戶(hù)，不知道的就說(shuō)不知道，不要用模棱兩可的話(huà)，一定要取得公司技術(shù)部門(mén)的支持幫助。

⑤ 以往業(yè)績(jì)和豐富的經(jīng)驗

以往的成功案例，事實(shí)勝于雄辯，讓客戶(hù)相信你的選擇你的建議。“相信我沒(méi)錯的。”就像劉德華在電視廣告中說(shuō)的。

（二）有針對性的工作

在這個(gè)階段中，一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員主攻對象是技術(shù)人員，除了技術(shù)負責人外還有一線(xiàn)工程師，而標書(shū)中技術(shù)部分的撰寫(xiě)人員才是你在該環(huán)節最需要重視的人。如果和該人員關(guān)系好，你可以明明白白地告訴他在標書(shū)中你要看到什么東西，不要看到什么東西；或直接發(fā)給他一份你們替他撰寫(xiě)好的文檔（當然是與你們的技術(shù)說(shuō)明書(shū)很類(lèi)似啦），只需要把標題和主語(yǔ)換一下就OK了。

當你發(fā)現最終的標書(shū)里面提及到的技術(shù)要求都是你想要的條款時(shí)，這實(shí)在是件令人愉快的事情。一來(lái)讓你提供的方案可以得到最高的技術(shù)分，另外，會(huì )給你的競爭對手造成極大的壓力。

（三）實(shí)際工作中可能發(fā)生的三種情況

①最理想的情況：你的產(chǎn)品和解決方案恰好能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求而競爭對手不能。

“真心祝賀你，好運氣！”

你要做的只是確?？蛻?hù)以你公司產(chǎn)品特點(diǎn)、技術(shù)標準作為采購標準，寫(xiě)入招標文件。

②最常見(jiàn)的情況：你的產(chǎn)品和解決方案與競爭對手都能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

你需要：以你產(chǎn)品獨有的特點(diǎn)優(yōu)勢為出發(fā)點(diǎn)，重新挖掘客戶(hù)的需求或以你專(zhuān)業(yè)的水準影響客戶(hù)的采購標準?；蚩紤]其它策略。

③最糟糕的情況

你的產(chǎn)品和解決方案不能能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求,而競爭對手都能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

“必須深刻的反思，你已經(jīng)浪費了時(shí)間、公司的金錢(qián)和其它可能成功的機會(huì )；你對客戶(hù)篩選了嗎？

案例：銷(xiāo)售客戶(hù)關(guān)系管理軟件

A公司經(jīng)過(guò)初步篩選，最后剩下5家公司進(jìn)入技術(shù)交流階段。K公司、R公司在其中，還有ORCLE、SAP二家國外專(zhuān)業(yè)做CRM的軟件提供商，還有一家國內差不多的同行。

小鄭（K公司銷(xiāo)售顧問(wèn)）與上司張經(jīng)理一起開(kāi)會(huì )討論并安排這個(gè)技術(shù)交流，最后決定K公司技術(shù)經(jīng)理親自陪同小鄭前去進(jìn)行技術(shù)交流。技術(shù)交流中客戶(hù)IT部經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理（均是K的支持者）對技術(shù)方案沒(méi)有什么意見(jiàn)，但惟獨突然出現的物流經(jīng)理提出了很多的問(wèn)題，這讓技術(shù)經(jīng)理有點(diǎn)難以應付。主要的問(wèn)題有：物流模塊需要增加，但對K公司來(lái)說(shuō)是弱項，基本沒(méi)有物流模塊的設計經(jīng)驗。小鄭沒(méi)有預料到會(huì )存在物流模塊問(wèn)題。。。。。。

為什么在之前不提出物流模塊的問(wèn)題，這時(shí)才提出這中間肯定有問(wèn)題。在技術(shù)交流結束后，他找到IT部經(jīng)理詢(xún)問(wèn)具體情況。IT部經(jīng)理告訴他，增加物流模塊是運營(yíng)總監（R的支持者）召開(kāi)早會(huì )時(shí)宣布的，小鄭又詳細問(wèn)了一下R公司的方案演示的優(yōu)勢在哪里，他也知道物流模塊是R公司的優(yōu)勢。

目前的情況似乎對K公司很不利，國外的公司技術(shù)好，但是費用太高，無(wú)法滿(mǎn)足A公司的預算；另外一家國內公司實(shí)力較為落后，只是將來(lái)入選評標的單位必須是3家以上，所以將其列處其中；實(shí)際上最后就剩下K和R公司在競爭了。
。。。。。。

點(diǎn)評：不知道大家有沒(méi)有從案例中嗅出什么味道來(lái)，R公司和K公司的技術(shù)能力差不多，關(guān)系也各有所長(cháng)，但R公司通過(guò)運營(yíng)總監使用了技術(shù)壁壘策略（肯定是R使的招，因為K和R相互之間產(chǎn)品很了解），針對K公司的弱項，把物流模塊作為技術(shù)采購標準，看似冠冕堂皇，實(shí)在是殺人于無(wú)形。如果你是小鄭，你有何高招來(lái)扭轉乾坤？