任何企業(yè)都必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻雖然各不相同，但是，他們都必須為著(zhù)一個(gè)共同的目標而奮斗。他們的努力必須全都指向同一方向，他們的貢獻都必須融為一體，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復勞動(dòng)。——彼得.杜拉克（最負盛名的管理學(xué)大師）

誰(shuí)是目標管理的創(chuàng )始人

要想準確地指明究竟誰(shuí)是目標管理的創(chuàng )始人并不容易，但彼得.F杜拉克被公認為是對目標管理的發(fā)展和系統化作出了重大貢獻的杰出人士之一。1954年，杜拉克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標管理（Management By Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)為MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影響力的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。

杜拉克認為，任何企業(yè)都必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻雖然各不相同，但是，他們都必須為著(zhù)一個(gè)共同的目標而奮斗。他們的努力必須全都指向同一方向，他們的貢獻都必須融為一體，而產(chǎn)生一種整體的業(yè)績(jì)——沒(méi)有隔閡，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復勞動(dòng)。目標管理主要以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎，到20世紀80年代發(fā)展為比較成熟的一套管理制度。其核心內容是：
目標管理是管理者通過(guò)“目標”來(lái)管理部下，而不是用“手段”或“手續”來(lái)管理部下。實(shí)施這種制度，可以使員工親自參與工作目標的制定，從而實(shí)現“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而對員工的評價(jià)和獎勵顯得更客觀(guān)、更合理，因此可以很大程度激發(fā)員工為完成組織目標而努力。簡(jiǎn)言之，目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，并讓他們靠自己的積極性去完成，在工作中實(shí)行“自我控制”的一種管理制度或方法。目標管理提出不久，便在美國得到了迅速傳播。正值二戰后西方經(jīng)濟逐步由恢復轉向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需通過(guò)采用新的管理方法來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品的競爭能力，目標管理的出現隨即得到了廣泛應用，繼美國之后，日本、西歐國家的企業(yè)陸續采用了這種管理方法，惠普公司就是最早推行這種管理方式并從中獲得成功的跨國公司之一。

關(guān)注行為的結果而非過(guò)程目標是在一定時(shí)期內（通常為一年）組織活動(dòng)的預期成果，也是組織使命在一定時(shí)期內的具體化，還是有效衡量組織活動(dòng)的一個(gè)標準。由于組織活動(dòng)是個(gè)體活動(dòng)的有機疊加，所以各個(gè)員工、各個(gè)部門(mén)對組織目標作出一定的貢獻，是組織目標實(shí)現的前提。因此，如何使全體員工、各個(gè)部門(mén)積極主動(dòng)、設法為組織的總目標努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。

作為一種商業(yè)化的贏(yíng)利性組織，公司有著(zhù)明確的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)目標，而經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現有賴(lài)于公司全體成員的共同努力。然而，公司是由各個(gè)職能部門(mén)和作業(yè)單位所構成的，員工因分工處在不同的崗位上，各自的努力程度、工作進(jìn)度等可能會(huì )不一致。那么，有什么方法可以保證公司上下各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位在既定的時(shí)間內完成自己應該完成的工作，而這些工作綜合起來(lái)卻恰好又是整個(gè)公司的運作目標呢？
許多公司多年的管理實(shí)踐表明，有效的管理方式之一就是“目標管理”。南方衛理工會(huì )大學(xué)商學(xué)院的理查德.巴斯柯克認為目標管理這一概念具有哥白尼“日心說(shuō)”般的突破性效應：“杜拉克注重管理行為的結果而非對行為的監控，這在管理史上是一個(gè)重大的貢獻。因為它把管理的整個(gè)重點(diǎn)從工作努力——輸入，轉移到生產(chǎn)率——輸出上來(lái)了。”

他同時(shí)認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，企業(yè)的各級主管必須通過(guò)這些目標對下級進(jìn)行領(lǐng)導，以此來(lái)達到企業(yè)的總目標。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標，則這個(gè)組織必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標來(lái)指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規模越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。因此，企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標為導向，尤其是每個(gè)管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，每個(gè)人的成果是由他對企業(yè)目標所作出的貢獻來(lái)衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么。否則，經(jīng)理人可能會(huì )迷失方向，浪費精力。

能夠對自己的行為負責

目標管理的具體形式雖然各種各樣，但其基本內容是一樣的，它是一種程序或過(guò)程。這種管理方法可以使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的發(fā)展目標確定一定時(shí)期內組織的行進(jìn)計劃，由此決定上、下級的責任和分目標，并將這些目標作為組織經(jīng)營(yíng)、評估和獎勵每個(gè)單位和個(gè)人的標準。從總體上看，目標管理指導思想是以Y理論為基礎的，這種理論認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己的行為負責。與傳統管理方式相比目標管理具有以下鮮明的特點(diǎn)：

——目標管理是參與管理的一種形式

目標的實(shí)現者同時(shí)也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定總目標，然后對總目標進(jìn)行分解，逐級展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門(mén)、各車(chē)間直至每個(gè)員工的目標。用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個(gè)“目標—手段” 鏈。

——重視人的因素

目標管理是強調*的管理方法，同時(shí)還是一種把個(gè)人需求與組織目標結合起來(lái)的管理制度。實(shí)施這種方法時(shí)，要求上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴(lài)、相互支持的，各級人員在承諾目標或被授權之后是自主、自覺(jué)和自治的。

——強調“自我控制”

大力倡導目標管理的杜拉克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng )造性的。如果我們控制的對象是一個(gè)社會(huì )組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動(dòng)機，而不應當是行為本身，也就是說(shuō)必須通過(guò)對動(dòng)機的控制來(lái)達到對行為的控制。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的行為。這種自我控制可以成為他們更強烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡最大努力把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了。當管理將客觀(guān)的需要轉化成為個(gè)人的目標時(shí)，人們可以通過(guò)自我控制達到目標，從而獲得一種成就感。

——建立目標鎖鏈與目標體系

將組織的整體目標按照目標管理專(zhuān)門(mén)設計的過(guò)程進(jìn)行逐級分解，使之形成各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營(yíng)單位目標、部門(mén)目標，直到個(gè)人目標。在目標的分解過(guò)程中，首先要嚴格明確各級人員的權、責、利關(guān)系，而且做到相互對稱(chēng)。所有目標要方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互協(xié)調，形成一個(gè)有機的目標體系。為了保證整個(gè)企業(yè)總目標的完成，每個(gè)人員必須要成自己的分目標。

——促使權力下放
集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。推行目標管理有助于協(xié)調這一對矛盾，促使權力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。

——注重成果第一的方針
采用傳統的管理方法，往往容易根據印象、本人的思想和對某些問(wèn)題的態(tài)度等定性因素來(lái)評價(jià)員工的表現。實(shí)行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻大小如實(shí)地評價(jià)每一個(gè)人。目標管理以制定目標為起點(diǎn)，以對目標完成情況的考核為終點(diǎn)。工作成果是評定目標完成情況的標準，也是人員考核和獎懲的依據，同時(shí)還是評價(jià)管理工作績(jì)效的惟一標志。至于完成目標的具體步驟、途徑和方法，上級則不宜過(guò)多干預。因此，在目標管理體系中，監督不占有支配地位，而控制目標實(shí)現的能力卻顯得很重要。

建立一套完整的目標體系

實(shí)施目標管理時(shí)首先要建立一套完整的目標體系。目標是目的的具體化，是一個(gè)組織奮力爭取所需達到的一種狀況。具體地講，目標是根據企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時(shí)期內要達到的預期成果。
實(shí)行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始，然后由上而下地逐級確定目標。上下級目標之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系。某一級的目標，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
建立一套完整的目標體系是目標管理最重要的階段，它可以細分為四個(gè)步驟：

——高層管理預定目標
這個(gè)目標既可以由上級提出，再與下級討論，也可以由下級提出，由上級審批。無(wú)論哪種方式，必須共同商量決定。同時(shí)它還是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標預案。領(lǐng)導必須根據企業(yè)的使命和發(fā)展戰略，正確評價(jià)客觀(guān)環(huán)境帶來(lái)的機會(huì )和挑戰，更要對本企業(yè)的優(yōu)劣勢有一個(gè)清醒的認識。以便對組織應完成的目標有一個(gè)足夠的認識。

——明確組織結構和職責分工
在目標管理中，要求每一個(gè)分目標都有明確的責任主體。因此設定目標之后，就需要重新認識現有組織結構，并根據目標體系要求進(jìn)行調整。

——明確下級的目標
首先要向下級明確組織的遠景規劃和發(fā)展目標，隨后再確定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，耐心傾聽(tīng)下級意見(jiàn)，指導他們制定一致性和支持性目標。分目標盡量做到具體化，同時(shí)還要分清輕重緩急，防止顧此失彼。制定的分目標既要有挑戰性，同時(shí)又要有可操作性。員工和部門(mén)之間的分目標要和其他的分目標之間協(xié)調一致，從而更有利于組織目標的實(shí)現。

——上級和下級要達成一致意見(jiàn)
分目標確定之后，要授予下級相應的一些資源配置的權力，從而實(shí)現權責利的統一?？梢杂上录墝?xiě)成書(shū)面協(xié)議，并編制目標記錄卡片，由組織匯總所有資料后，制成組織的目標圖。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級人員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的宗旨，不能獲得目標管理的效果。目標管理強調結果，重視自主、自治和自覺(jué)，但這并不等于上級在確定目標后就可以撒手不管了，恰恰相反，由于形成了目標體系，任何一個(gè)環(huán)節的失誤都可能牽動(dòng)全局，因此，管理者在目標實(shí)施過(guò)程中的管理是必不可少的。

首先要通過(guò)雙方經(jīng)常接觸的機會(huì )和信息反饋渠道進(jìn)行不間斷檢查；其次要向下級說(shuō)明進(jìn)度，加強彼此間的互相協(xié)調；再次要積極幫助下級解決工作中出現的困難，當出現嚴重影響組織目標實(shí)現的意外、不可測等事件時(shí)，必須采取一定的方法，修正原定的目標。對各級目標的完成情況，要事先規定期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可以包括自檢、互檢和責成相關(guān)部門(mén)進(jìn)行檢查。達到預定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書(shū)面報告，然后上下級一起考核目標的完成情況，考核的依據主要是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進(jìn)行評價(jià)，并根據評價(jià)結果進(jìn)行獎罰。同時(shí)討論下一階段目標，開(kāi)始制定新的目標。

每個(gè)人都應該制定自己的目標

傳說(shuō)有一個(gè)關(guān)于三個(gè)石匠的故事，有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在混口飯吃。”第二個(gè)石匠一邊敲打石塊一邊說(shuō)：“我在做全國最好的石匠活。”第三個(gè)石匠眼中帶著(zhù)想像的光輝仰望天空說(shuō)：“我在建造一所大教堂。”自然，只有第三個(gè)石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設法去得到它。他很可能會(huì )“正當地工作，以便得到公平的報酬”，但他不是而且永遠不會(huì )是一位經(jīng)理人。成大事的是第三個(gè)石匠。事實(shí)上，態(tài)度是極為重要的。

任何一個(gè)企業(yè)，絕大多數的經(jīng)理人和專(zhuān)業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是專(zhuān)業(yè)工作。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標轉移開(kāi)來(lái)，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)做出的貢獻而以他的專(zhuān)業(yè)技藝標準來(lái)衡量自己的成就。當為了企業(yè)的成就而對他提出要求時(shí)，他會(huì )感到惱怒，認為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程 ”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調節，就會(huì )成為一種離心力，并使企業(yè)成為各個(gè)職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關(guān)心自己的專(zhuān)業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設整個(gè)企業(yè)。

每一位經(jīng)理人的工作目標，應該用他對自己所屬的更高一級單位的目標所應作出的貢獻來(lái)規定。高一級的管理層必須保留批準下級制定目標的權力。但是，制定自己的目標，卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。它還意味著(zhù)作為經(jīng)理人應該參與到他所屬的上一級單位目標的制定工作中去。做一個(gè)經(jīng)理人就意味著(zhù)承擔責任。正因為他的目標應該反映企業(yè)的客觀(guān)需要，而并不是上司或他本人的想法。所以他必須積極地承擔起對企業(yè)目標的責任，同時(shí)必須知道企業(yè)的最終目標。每個(gè)經(jīng)理人還得仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來(lái)參與，上一級的經(jīng)理人才能知道應該對他們提出什么要求。

對照目標來(lái)衡量自己的成果

一個(gè)經(jīng)理人要想有所成就，除了了解自己的目標以外，還必須了解其他一些情況。同時(shí)，他必須能夠對照目標來(lái)衡量自己的成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應該提出一些明確的衡量標準。這些衡量標準不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡(jiǎn)單、合理。它們必須與工作有關(guān)并把人們的注意力和努力指向正確的方向。它們必須是可靠的——至少其誤差界限是大家所公認的。
通用電氣公司的實(shí)踐表明，信息可以有效地用于自我控制。

通用電氣公司有一種專(zhuān)門(mén)的控制機制——流動(dòng)審計員。這些審計員至少每年對公司的各個(gè)管理部門(mén)作一次全面的分析。此外，他們的報告還要反饋到這些部門(mén)，正是源于將這種信息用于自我控制而不是用于上級對下級控制的做法，使得通用電氣公司的經(jīng)理人對公司產(chǎn)生了信心和信任。目錄管理迫使經(jīng)理人對自己提高要求。如果一個(gè)經(jīng)理人從一開(kāi)始就假設人們是軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的，那他就會(huì )得到一些軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的人。如果一個(gè)經(jīng)理人假設人們是堅強的、愿意承擔責任的、愿意做出貢獻的，他可能一開(kāi)始會(huì )遇到一些令他失望的事情。但是，最后，結果總是證明他們的假設是對的。目標管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它使得每一位經(jīng)理人都能控制自己的成就。即他們有一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望，它使得我們能用自我控制的方法來(lái)代替由別人控制的管理。

把握目標管理的優(yōu)勢

目標管理在全世界都產(chǎn)生了很大影響，但它在實(shí)施中也難免會(huì )出現一些問(wèn)題。因此，在應用前要客觀(guān)地分析其優(yōu)劣勢，盡量做到揚長(cháng)避短，而一個(gè)成功的企業(yè)往往會(huì )把握目標管理如下幾個(gè)方面的優(yōu)勢：

——鼓勵員工個(gè)人制訂既具有挑戰性，又具可行性的目標。管理者通過(guò)目標管理可以提高員工的工作積極性和績(jì)效，而且在目標實(shí)現后，能使員工產(chǎn)生成就感和滿(mǎn)足感。

——目標管理對組織內易于量化和分解的目標可以帶來(lái)良好的效果。對于那些責權利明確，在技術(shù)上具有可行性的工作，目標管理常?？梢云鸬矫黠@的效果。

——在目標的指引和限定下，員工能夠準確地承擔自己的崗位責任，使工作做到有的放矢，它一定程度上還能促使員工有意識地補充自身知識結構的缺陷，為職業(yè)發(fā)展做進(jìn)一步規劃。

——作為贏(yíng)利性的組織，企業(yè)關(guān)心的是具體的實(shí)效，因此根據員工個(gè)人取得的績(jì)效進(jìn)行考核是符合公司的總要求和目標的。在整個(gè)公司系統內制訂目標和績(jì)效標準，通過(guò)經(jīng)常性地考核，明確公司對每個(gè)人的要求，有助于促進(jìn)計劃的實(shí)現。

——在許多沒(méi)有實(shí)行目標管理的公司，高層管理者不明白下屬在忙些什么，因而無(wú)法對公司的運作進(jìn)行有效的規劃，這在很大程度上影響了公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

——實(shí)行目標管理，通過(guò)層層分解目標，各級管理者特別是高層管理者不但知道自己應該做什么，而且也預先知道了下級要做的事情，從而能夠正確地制訂工作計劃，也比較容易和下級進(jìn)行溝通，對下級給予明確的指導。

——有了目標管理，部門(mén)和崗位的工作任務(wù)、完成任務(wù)的標準及時(shí)限等都實(shí)現了透明化，上級能夠公正準確地考核其下級的績(jì)效，有利于人才的培養和員工工作積極性的調動(dòng)，也有助于實(shí)現薪酬管理的公正性。充分認識目標管理的缺點(diǎn)雖然目標管理有著(zhù)一定的功效，但是它的缺點(diǎn)也是非常明顯的。管理層在制訂政策和實(shí)施目標管理的過(guò)程中，必須充分認識目標管理的缺點(diǎn)，適時(shí)采取適當糾正措施，保證目標管理的成效。

——目標難定因為目標是為未來(lái)而設，而未來(lái)又有不確定性，因此，人們往往很難設定切實(shí)可行的具體目標。顯然，任何計劃都應該包括預計達成工作終點(diǎn)，而不只是陳列待辦的工作。如何設定達成的目標，在實(shí)施目標管理的最初特別困難。人們往往易于設定過(guò)高的目標或長(cháng)遠的目標，但在制訂短期工作目標時(shí)卻很難。

——目標設定可能增加管理成本目標設定需要上下溝通、統一思想，這都是很費時(shí)間的，在實(shí)現目標的過(guò)程中，每個(gè)單位、每個(gè)人都關(guān)注自身目標的完成，而忽略了相互協(xié)作和組織目標的實(shí)現，從而滋長(cháng)本位主義、臨時(shí)觀(guān)點(diǎn)，產(chǎn)生急功近利傾向。因此在許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。

——目標不容易量化
使目標具有可考核性的最佳方法是使之定量化。但是，許多目標是不宜用數量來(lái)表示的，硬性地將某些目標數量化和簡(jiǎn)單化的做法是危險的，其結果有可能將管理工作引入歧途。因此有些不能定量化的目標可以設定為定性化的目標，通過(guò)詳細說(shuō)明其特征和完成日期的方法來(lái)提高其考核的程度。

——獎懲未必都能與目標成果相一致，所以很難保證這種獎懲的公正性，這在某種程度上削弱了目標管理的效果。

——環(huán)境的變化，公司外部環(huán)境的變化也是導致目標管理困難的一個(gè)重要因素。
目標管理是一個(gè)需要細化的系統工程，它的固有局限性使得人們在實(shí)踐中往往容易陷入誤區。目標管理需要相對穩定的外部市場(chǎng)環(huán)境，波動(dòng)較大的環(huán)境將使目標管理過(guò)程中所付出的種種努力付諸東流。例如，一些行業(yè)上演的所謂價(jià)格同盟和價(jià)格大戰，使得公司生產(chǎn)計劃、銷(xiāo)售計劃、庫存計劃和財務(wù)計劃都難以適應這些變化。在易變的環(huán)境中，目標往往是一個(gè)難以琢磨的未知數，因此它的實(shí)際內容必須隨著(zhù)環(huán)境變化而不斷調整。然而，如何進(jìn)行調整以及調整到什么程度，便是管理的一個(gè)難題。

——過(guò)分強調短期目標
幾乎在所有實(shí)行目標管理的組織中，所確定的目標一般都是短期的，很少超過(guò)一年，常常是一季度或更短些。強調短期目標的弊病是顯而易見(jiàn)的，因此，為防止短期目標所導致的短期行為，上級主管人員必須從長(cháng)期目標的角度提出總目標，并制定總目標的指導方針。

——缺乏靈活性目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和穩定性，如果目標經(jīng)常改變，就難以說(shuō)明它是經(jīng)過(guò)深思熟慮和周密計劃的，這樣的目標沒(méi)有意義。但是，計劃是面向未來(lái)的，而未來(lái)存在許多不確定因素，這又使得必須根據已經(jīng)變化了的環(huán)境對目標進(jìn)行修改。然而修訂一個(gè)目標體系與制定一個(gè)目標體系所花費的精力相差無(wú)幾，結果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理。

掌握目標管理的局限性，對于有效地實(shí)施目標管理是相當重要的。目標管理在一些國家的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類(lèi)組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。
盡管如此，目標管理仍然是一種行之有效的管理方法。如果我們根據公司的具體情況，依據科學(xué)管理和權變管理等理論方法，在制訂目標管理的框架和標準時(shí)做到實(shí)事求是，并設定糾正偏差的方法，目標管理也不失為一種有效的管理方法，它能極大地促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)績(jì)效的改善。

所以，在企業(yè)中實(shí)施目標管理時(shí)，除了要掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，著(zhù)重從其本身的分解和量化出發(fā)，提高員工的分析和解決問(wèn)題的能力，并培養員工職業(yè)道德水平和團隊合作精神。即要堅持逐步推行，長(cháng)期堅持，不斷完善的原則，從而使目標管理在企業(yè)中發(fā)揮其應有的重要作用。