業務經理如何選拔？把業績優秀的業務員提升為業務主管或業務經理，似乎是順理成章的事情。畢竟，沒有人比業務員更了解市場、更熟悉客戶了。優秀的業務員熟知自己公司的產品與服務，熟悉競爭對手的軟肋，與客戶關系又融洽，甚至公司下達的銷售指標最終能完成多少都心里有數；優秀的業務員有上進心，能自我約束，有較好的人際溝通技巧。因此，把業績突出、表現良好的業務員提升為業務經理，是理所當然的，應該沒有人會對此質疑。如果我們自己是個優秀的業務員，當有機會被提拔時，我們一定會滿心歡喜。

但別太高興，或別高興的太早。要從一個優秀的業務員成為一個合格的業務經理，會面對很多的困難和挑戰，并不是一件容易的事情，會面臨著很大的風險。

業務經理與業務員，主要的區別有以下幾點。

首先，自己做好業務與管理好業務，是兩個完全不同的概念，工作性質完全不同。

業務員主要考慮的是個人的利益，如何在短期內提高自己的銷售業績，不太在乎公司長遠的市場規劃與發展。他們通常是單打獨斗，在資源有限的情況下，要想脫穎而出就意味著競爭，包括與同事的競爭。

業務管理者，則要考慮如何讓公司的政策計劃得以執行，如完成銷售指標、擴大市場占有率。在管理學上講，管理者的主要工作是計劃、組織、領導、控制，這就要求管理者有全局觀念，而不是從個人利益出發。管理者要善于讓下屬去完成部門的目標，需要團隊合作。銷售管理者，要扮演的是一個教練的角色，而不是一個運動員。他必須善于總結成功的經驗，通過培訓、指導，把成功復制到更多的業務員身上。這些都與業務員的想法、做法不同。

從業務員到業務經理，要改變以前自己得以成功的思維與做法，這不是輕易能做到的。

其次，要求的能力不同。

對于業務員來說，最重要的是個人業務能力，要求他們能完成個人的銷售任務，處理好客戶關系。

對于業務經理，更多地要求其管理團隊與培養團隊的能力，因為需要業務經理們帶領團隊去完成部門的整體銷售指標。

最后，業務經理的薪酬結構與業務員不同，導致收入波動性更大 。

業務經理基本工資比業務員高，但通常他的獎勵機制是與團隊業績掛鉤的，即收入的提高要依賴于他人的表現。如果團隊整體業績表現不佳，那么業務主管的收入可能比優秀的業務員還要少。業務主管的收入不穩定性甚至比業務員還要高。

這就意味著，業務主管可能比業務員付出更多的代價，但收入可能比以前自己做業務員時不會高多少。如果對此沒有思想準備，有的業務主管會因此產生失落情緒。

所以，從優秀的業務員角色轉變到業務經理，不是一件容易的事情，至少不是理所當然地輕而易舉。當一個業務員有機會被提升時，先別急著高興，而是要仔細考慮清楚。在現實中有不少案例顯示，

業務員在被提升后，工作能力受到很大挑戰，工作壓力也增大了很多，有的最后只能黯然離開公司，應驗了彼得原理中所說的彼得陷阱（彼得原理將另文討論）。

因此，業務員被提升前，要先了解分析清楚狀況。

如果一個業務員有提升機會時，先要收集足夠的信息以便做出正確的決定?？梢耘c公司內部值得信任的主管溝通，也可以向公司以外的人請教。需要了解的信息包括：

1. 業務主管/經理日常工作有哪些？

2. 作為業務經理的風險有哪些，這些風險自己能否承受？

3. 業務經理的工作，需要如何與公司的整體策略相配合？

4. 作為業務主管，職業生涯如何規劃？

5. 如何一步步晉升到公司高層？需要具備哪些能力？自己目前不具備的能力是否可以提升？

6. 晉升后，工作業績衡量標準是怎樣的？

7. 公司會提供哪些資源及支持？哪些資源會缺乏？

8. 公司會為新晉主管提供哪些培訓？

一旦你比較全面地了解晉升后公司對你的期望是什么，能提供什么資源支持，你努力后得到的回報是什么，那么有可能你會問自己：這是我想要的嗎？

除此之外，再結合自身的條件考慮一下幾個問題：

1. 你適合一個人工作還是團隊工作？

2. 你會為團隊取得的成績感到高興？抑或更在乎自己的所得？

3. 你愿意幫助別人，把自己的經驗傳授給別人？

4. 你是一個責任感比較強的人？

5. 你是否有領導潛質，在出現問題時，你通常是主動站出來的那個人？

只有經過各方面的仔細考慮，你才知道管理者這個職位是否適合你?？赡苡行I務員寧愿留在目前的位置上，而不愿意承受太大的壓力與風險。如果通過衡量，覺得自己愿意并能夠接受挑戰，這些分析與思考，也會幫助你提前對將要面對的困難做好準備，盡早通過培訓、學習為成為一個成功的管理者做好準備。

對于管理者，也應該從上述的各方面去衡量要提拔的下屬，除了業績之外，看看其它方面他/她是否適合做一個主管。