蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專(zhuān)家。 足跡遍布全國100多個(gè)城市，受訓企業(yè)達2600多家，受訓人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓，..
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反饋即動(dòng)力：4個(gè)反饋工作法驅動(dòng)員工改善
時(shí)間：2021-06-09 作者：蔣小華
在日常工作中，你是否傾向于保留自己對團隊的看法？對于他人的努力，你是否沒(méi)有給予客觀(guān)的表?yè)P或批評？如果回答是肯定的，那么就要不得了。
為什么要反饋？因為工作的動(dòng)力往往來(lái)自對結果的反饋。正如年輕人為什么喜歡打網(wǎng)絡(luò )游戲一樣，他們甚至通宵達旦，而且全情投入。其中，有一個(gè)重要的原因，是因為游戲做到了“即時(shí)反饋”——及時(shí)將“戰果”反饋給你。比如，游戲的排名系統，即時(shí)呈現，讓人成就感十足，同時(shí)讓你有緊迫感。
有效反饋，對領(lǐng)導者而言，可能是舉手之勞，但對團隊來(lái)說(shuō)，則是非同小可。如果能夠運用有效的反饋技巧，還能事半功倍，讓團隊執行力迅速“加碼”。例如，“上季度的利潤下降了。”
糟糕的反饋方式，“上季度的業(yè)績(jì)下降了，你們太不應該了！”
比較好的反饋方式，“上季度的業(yè)績(jì)下降了，我們度過(guò)了一段黑暗的時(shí)光，我們怎樣才能達到之前的輝煌呢？”
如果大家的信心不足，就可以這樣反饋，“上季度的業(yè)績(jì)下降了。這只是路上的小顛簸，現在我們已經(jīng)度過(guò)了最困難的階段。事情已開(kāi)始好轉了。”
那么，如何有效反饋呢？
第一，赫洛克反饋法
心理學(xué)家赫洛克做過(guò)一個(gè)試驗，把被試者分成四個(gè)組，分別是表?yè)P組、受訓組、被忽視組、隔離組，在四種不同的情況下完成任務(wù)。結果顯示：適當表?yè)P的效果明顯優(yōu)于批評，而批評的效果比“被忽視”的好，被忽視組即不予任何評價(jià)，但可以觀(guān)察到是非曲直，而“隔離”最為糟糕，接受不到任何反饋，績(jì)效自然最差。
這個(gè)赫洛克效應與我的經(jīng)歷很一致。我曾經(jīng)有兩個(gè)頂頭上司，一正一副，大領(lǐng)導和藹可親，但很少直接告訴我工作做得好還是做得不好，常常是看著(zhù)我笑笑，讓我不知道是啥意思。而小領(lǐng)導則黑白分明，雖然批評得多一點(diǎn)，但相對大領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，反而讓我在工作上收獲不少。
因此，不但我們要反饋，而且反饋時(shí)要明確，要開(kāi)誠布公。那些模糊的，純粹恭維的反饋都是要不得的。
第二，保齡球反饋法
有一個(gè)著(zhù)名的“保齡球效應”：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7個(gè)瓶。結果，教練A對他的球員說(shuō)：“很好！打中了7個(gè)。”他的球員很受鼓舞，心想下次再加把勁，把剩下的3只也打倒。而教練B卻對他的球員說(shuō)：“怎么搞的！還有3只沒(méi)打倒。”球員聽(tīng)了教練的指責很不服氣，暗想，我不是打倒那7只？時(shí)間一長(cháng)，哪個(gè)教練訓練的隊員成績(jì)會(huì )更好些呢？顯然，是教練A。
“保齡球效應”告訴我們，正面反饋大于負面反饋。為什么人會(huì )在意別人的評價(jià)？因為人是群居動(dòng)物，生活的意義就在同伴的評價(jià)，所謂“眾口鑠金”“人言可畏”。
第三，SBI反饋法
反饋不是簡(jiǎn)單的把自己所觀(guān)察到的、所感受到的直接告知對方，而是要注重反饋的方式方法。
舉個(gè)例子：“小王，你今天在會(huì )議中說(shuō)話(huà)很有效率，謝謝！”或者“小李，你昨天在電話(huà)會(huì )上說(shuō)話(huà)很粗魯！”這樣的反饋是不是讓被聽(tīng)者有點(diǎn)莫名其妙，不知原由。
因此，我們還需要掌握一種反饋方法——SBI反饋法。它是坐落于美國北卡州的創(chuàng )造性領(lǐng)導力中心，首先提出的有效反饋方法。
如果運用SBI模型反饋法，“在今天早上會(huì )議結束時(shí)（情景），你總結了我們討論的過(guò)程中每個(gè)關(guān)鍵步驟（行為），讓我感覺(jué)很高興，幫助我們強調了每個(gè)人會(huì )后的行動(dòng)（影響）。”
關(guān)于SBI模型反饋，具體可分為三步：
1) 情景（scene）。描述我們觀(guān)察到對方的情景，越詳細越好，包括環(huán)境、語(yǔ)境、參與者等。例如，昨天下午的電話(huà)會(huì )議中。
2) 行為（behavior）。幫助被反饋者了解你觀(guān)察到的行為，不要評論，僅只描述行為。例如，我注意到你好幾次打斷我和其他人。
3) 影響（Influence）。與反饋對象分享他的行為對你或他人造成的影響，注意這種影響是你自己的感受，而不是評論。例如，我感覺(jué)很不舒服，我感覺(jué)到其他人也一樣。
把SBI的三步連貫起來(lái)，便可得到有效反饋的公式——在XX情況下，你的XX行為，對我或者公司產(chǎn)生了XX影響。舉例來(lái)說(shuō)：
“李雷，上個(gè)星期因為我們要趕項目預算（S/情境)，你周末主動(dòng)加班（B/行為)。因為你的付出讓我們有了高質(zhì)量的預算報告(I/影響)，非常感謝你對公司的努力。”
"王強，在公司周五的總結會(huì )上，你沒(méi)有事先征求我的意見(jiàn)（S/情境)，突然提議要修改計劃(B/行為)，我感覺(jué)我的意見(jiàn)并沒(méi)有得到尊重，同時(shí)我們也沒(méi)有事先準備，公司也不能很好地了解方案的優(yōu)劣，從而做出合理的安排(I/影響）。”
由以上兩個(gè)例子可見(jiàn)，SBI反饋法可以用于鼓勵和批評上，它讓我們的反饋時(shí)言之有物，避免過(guò)于空洞和模糊，讓人不知所云。
第四，BEST反饋法
所謂BEST反饋法，又叫“剎車(chē)”原理，它是指出問(wèn)題所在并描述問(wèn)題所帶來(lái)的后果，但不指責和批評；之后以聆聽(tīng)者的姿態(tài)，聽(tīng)取對方的想法，鼓勵對方自己尋求解決辦法。
1.描述行為或事實(shí)（Behavior description）
意思是，具體描述對方存在不足的行為，而不是人本身。因此，不作評價(jià)，比如，不能因為對方的某一不足，就說(shuō)諸如“看來(lái)你做事不認真”之類(lèi)的判斷性語(yǔ)言。這樣對方會(huì )比較容易接受。那么，如何描述行為和事實(shí)呢？比如，有人遲到了，“你遲到了20分鐘”，這是描述性語(yǔ)言，“你總是遲到”，這是評價(jià)性語(yǔ)言。如果他經(jīng)常遲到，就把他每一次遲到的日期、時(shí)間說(shuō)清楚。
再比如，“你的銷(xiāo)售額與去年相比，下降了25%，但是其它同事的銷(xiāo)售額卻增長(cháng)了10%。”
總之，客觀(guān)陳述事實(shí)，不作評價(jià)，也不描述自己的感受，即就事論事。
2.明示后果（Express consequence）
客觀(guān)、準確地告知對方的行為帶來(lái)的后果，避免指責對方——指責會(huì )引起抵觸或反抗。因為反饋的目的是幫助對方發(fā)現存在的問(wèn)題，讓對方意識到問(wèn)題所在，從而促進(jìn)績(jì)效的改善，而不是借此發(fā)泄不滿(mǎn)、打擊對方。
比如，“小李，你給我的報告有兩個(gè)錯誤，CEO在會(huì )上批評我們了，今后對待工作可要仔細了。”而不是“你是怎么做事的，真不知道這些年你是怎么過(guò)來(lái)的！”因此，我們時(shí)刻提醒自己，是告知而不是指責。
3.征求意見(jiàn)（Solicit input）
從對方的角度，以積極傾聽(tīng)的態(tài)度聽(tīng)取對方的看法；允許對方對事件進(jìn)行解釋?zhuān)纯磳Ψ绞侨绾慰创约旱膯?wèn)題的，而不是一直喋喋不休地說(shuō)教。最好是共同商討改善的計劃，如有必要，形成書(shū)面的內容自然更好。
4.著(zhù)眼未來(lái)（Talk about positive future）
即展望未來(lái)的積極一面，達到鼓舞士氣的效果，從而引導到積極的行動(dòng)上來(lái)。比如，“我相信你將來(lái)可以做得更好”，或者，“我相信通過(guò)改善可以實(shí)現更加美好的未來(lái)”。這樣員工會(huì )更加熱情地投入到工作中去?？傊?，為了團隊的共同利益，清楚無(wú)誤地讓他知道接下來(lái)需要做什么。 |
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