涂山青老師簡(jiǎn)介
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中國房地產(chǎn)培訓協(xié)會(huì )高級顧問(wèn) 住建部中房協(xié)《城市開(kāi)發(fā)》雜志特邀撰稿人 全國高企委職業(yè)教育專(zhuān)業(yè)委員會(huì )（NCZY）特聘專(zhuān)家 全球500強華人講師 多家機構高級顧問(wèn)∕培訓專(zhuān)家 個(gè)人著(zhù)作： 《營(yíng)銷(xiāo)策劃與營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰》、《現代營(yíng)銷(xiāo)方式》等書(shū)籍10部，獲全國大學(xué)出版社優(yōu)秀暢銷(xiāo)圖書(shū)獎。 公開(kāi)發(fā)..
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知識經(jīng)濟與企業(yè)組織變革（涂山青）
時(shí)間：2011-08-08 作者：涂山青
| 涂山青 一、知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)組織結構面臨新的變革 人類(lèi)進(jìn)入21世紀，知識經(jīng)濟時(shí)代正在到來(lái)。知識經(jīng)濟是以知識作為第一生產(chǎn)要素的經(jīng)濟，是繼農業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟之后建立在現代化基礎上經(jīng)濟形態(tài)。知識經(jīng)濟時(shí)代社會(huì )高度信息化、數字化、網(wǎng)絡(luò )化的特征，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所運用的社會(huì )資源充滿(mǎn)了更多的不確定性，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成功的前提條件是必須有能力靈活應變和駕馭更為復雜的市場(chǎng)變數。在新的形勢下，目前建立在按職能分工理論基礎上的企業(yè)組織結構面臨著(zhù)新的變革。 現有企業(yè)組織結構理論是建立在按職能分工基礎上的企業(yè)管理理論。理論的奠基者是20世紀初美國的“科學(xué)管理之父”弗雷德里克•溫思洛•泰羅和法國的亨利•法約爾。他們都強調企業(yè)按管理職能的分工設置管理機構，實(shí)行分層次按部門(mén)管理，各負其責，強調決策的統一和服從命令，在企業(yè)內部建立起“金字塔”式的超穩定組織結構，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)從無(wú)序走向有序，適應了工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規?；?、機械化的需要，從而奠定了它上百年來(lái)在企業(yè)占統治地位的“科學(xué)管理”。作為企業(yè)管理理論的“第一次革命”，它無(wú)疑推動(dòng)了商品經(jīng)濟的發(fā)展。 但是，按照這種分工理論，當企業(yè)的規模越來(lái)越大，相應的管理部門(mén)就會(huì )越設越多，管理人員越來(lái)越臃腫，企業(yè)的組織機構也就越來(lái)越龐大，以至于西方大公司不同程度地患上了“恐龍病”——機構龐大，部門(mén)過(guò)多，市場(chǎng)反應遲鈍，效率下降。在我國，本來(lái)沐浴著(zhù)改革開(kāi)放的春風(fēng)，憑著(zhù)靈活的企業(yè)機制在市場(chǎng)經(jīng)濟的風(fēng)雨成長(cháng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，隨著(zhù)規模的擴大，管理層次逐漸臃腫起來(lái)，開(kāi)始患上“國企病”。例如十年多前輝煌一時(shí)的濟南三株藥業(yè)公司，1998年走向衰落后，公司總裁吳炳新這樣痛切地總結三株的“國企病”教訓——“機構臃腫，部門(mén)林立，等級森嚴，層次繁多，程序復雜，官僚主義嚴重，諸侯割據，各自為政，信息流通不暢，反應遲鈍，決策失誤?！鳖?lèi)似三株這樣“比國企更像國企”的現象是我國民營(yíng)企業(yè)做大了后的通病。分析其中的原因，有識之士指出，這實(shí)際上是國企管理模式在民營(yíng)企業(yè)的“積淀”和“回歸”。明眼人不難看出，無(wú)論是西方大公司的“恐龍病”，還是我國企業(yè)包括民營(yíng)企業(yè)的“國企病”，其病因都是一樣的。那么，我們是否可以從中找出問(wèn)題的癥結：現有的企業(yè)管理模式下，企業(yè)那種層次繁多，機構臃腫，分工精細，各管一攤的“金字塔”式的組織結構已經(jīng)不適應新的形勢需要了。 前些年，長(cháng)虹集團總裁倪潤峰就長(cháng)虹集團管理體制所作的反思中認識到，長(cháng)虹最大的問(wèn)題在于患上了“大企業(yè)病”。倪潤峰坦言，長(cháng)虹的組織機構、管理方式和人員配備都是按大公司模式來(lái)的，大量的年輕人想著(zhù)的是“提官”，以至公司出現了“二級中層干部”、“三級中層干部”，機關(guān)人員由130多人膨脹到330多人，體制問(wèn)題成了長(cháng)虹最大的困擾，以至于整個(gè)長(cháng)虹集團效益大幅度下滑。為此，長(cháng)虹對公司體制作了較大的改革，但又鬧出兩次“人事地震”，改革中退至幕后（只任集團董事長(cháng)）的倪潤峰后來(lái)再次出任CEO，而改革中被推上前臺的年輕的集團總經(jīng)理趙勇出走。由此可見(jiàn)，長(cháng)虹仍在組織體制的困擾中苦苦摸索并在為此付出代價(jià)！長(cháng)虹作為我國最為優(yōu)秀的民族工業(yè)領(lǐng)袖之一，尚且受到傳統企業(yè)組織體制嚴重困擾，其他企業(yè)的情形也就不難想象?？梢哉f(shuō)，類(lèi)似長(cháng)虹這樣為企業(yè)組織體制所困擾，是我國目前無(wú)論國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)通病。這不能不使我們對現有企業(yè)組織分工結構的缺陷與弊端作深刻的剖析。 二、現有企業(yè)組織結構存在的缺陷 “金字塔”式的超穩定組織結構固然有分工明確、各負其責的優(yōu)點(diǎn)，但在知識經(jīng)濟時(shí)代以速度和變革為組織生存前提的社會(huì )里，這種組織結構的缺陷表現在： 一是缺乏創(chuàng )新精神。在現有“分工論”的組織模式下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的計劃、組織、決策，都是企業(yè)領(lǐng)導者的事，部門(mén)和員工只需執行不需“創(chuàng )造”，只需對流程中的具體環(huán)節負責而不用對結果負責，因為“結果”是執行老總決策的結果，自然由老總負責。按部就班地機械式重復，不用對工作的結果負責，人成為機器的延伸，久而久之失去創(chuàng )新的熱情和動(dòng)力，產(chǎn)生了惰性，習慣于墨守成規。前面所述的類(lèi)似三株的“國企病”現象也就成為必然。 二是組織協(xié)調性差。各部門(mén)處事往往從本部門(mén)利益出發(fā)，部門(mén)之間的協(xié)調問(wèn)題從來(lái)都是讓企業(yè)領(lǐng)導人感到頭疼的。這直接影響企業(yè)管理效率乃至整個(gè)企業(yè)活動(dòng)效率。 三是信息不暢，反應遲鈍。企業(yè)縱向管理層次過(guò)多，橫向部門(mén)林立，使得企業(yè)內部信息傳遞的環(huán)節多，對信息的利用效率變低，對市場(chǎng)的反應變得遲鈍，形成尾大不掉的局面。 四是臃員充斥，效率低下。在這種各自為政的超穩定結構中，容易導致庸員充斥，一線(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員和二、三線(xiàn)人員比例失調，管理層人員吃“大鍋飯”，遇事踢皮球也就成為常見(jiàn)現象，并且“內耗”嚴重。還是吳炳新在后來(lái)的“反思”中透露，一個(gè)三株集團公司，鼎盛時(shí)期“機關(guān)干部”竟然膨脹至2000人！可見(jiàn)，“金字塔”式的超穩定結構是以嚴重犧牲效率為代價(jià)的。 三、扁平式組織，知識經(jīng)濟時(shí)代的必然選擇 正如西方管理學(xué)者所說(shuō)，知識經(jīng)濟將改變一切。在高度信息化的知識經(jīng)濟時(shí)代，市場(chǎng)變化加劇，要求企業(yè)決策要盡可能地接近市場(chǎng)，并且要敏捷快速。這就要求企業(yè)砍掉那些過(guò)于繁瑣的管理層次，精簡(jiǎn)管理機構，建立一種扁平式的組織結構，以適應靈活、高效的要求。 所謂扁平式組織，是大型企業(yè)削減規模，或將企業(yè)分割成若干個(gè)獨立運作的經(jīng)營(yíng)單位，從而減少整個(gè)企業(yè)的縱向管理層次，使組織結構看起來(lái)更“扁平”，企業(yè)也變得更靈巧。顯然，這種組織模式是對傳統的規模經(jīng)濟觀(guān)念的挑戰。傳統觀(guān)念認為，規模大的企業(yè)可以控制市場(chǎng)并擁有低成本的優(yōu)勢。但近20年來(lái)西方大公司的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐表明，大規模并不一定獲得更大的優(yōu)勢，相反，容易形成“恐龍病”。因此，美國一些大公司將企業(yè)組織分割成若干具有獨立經(jīng)濟責任的經(jīng)營(yíng)單位，并作為企業(yè)集團投資中心或利潤中心運行運作。美國前總統里根的科學(xué)顧問(wèn)基沃思博士認為，到2030年，世界上最成功的經(jīng)濟將會(huì )出現在鼓勵扁平式結構的國家里，其理由是規模越小的經(jīng)濟越能適應變化?；炙纪嘎?，20世紀80年代初，面對日本經(jīng)濟的咄咄逼人之勢，美國高層曾組織對全美前50位大企業(yè)進(jìn)行研究。結果發(fā)現，美國大型企業(yè)普遍存在著(zhù)過(guò)多的制度束縛，制約了企業(yè)的發(fā)展，而硅谷的中小企業(yè)卻成了推動(dòng)美國知識經(jīng)濟的發(fā)動(dòng)機。硅谷的發(fā)展就得益于扁平式的企業(yè)結構，硅谷的公司結構層次少，簡(jiǎn)單靈活，反應迅速，發(fā)展速度很高。 再看看美國IT業(yè)的幾個(gè)具體例子。電腦微處理器CPU發(fā)明于1965年，那時(shí)全球有關(guān)電腦的關(guān)鍵技術(shù)幾乎都集中在IBM公司手中。但是，IBM是一個(gè)等級非常分明的公司，公司的決策權高高在上，市場(chǎng)反應較慢，以至此后在世界CPU市場(chǎng)上一路領(lǐng)跑的卻是英特爾（Intel）公司。IBM這個(gè)電腦界的“藍色巨人”一度被IT業(yè)的后起之秀們逼到了死角，幾乎貽誤了一個(gè)時(shí)代。在美國乃至全球，近十多年來(lái)具有極高成長(cháng)性并屢創(chuàng )IT業(yè)神話(huà)的恰恰是那些結構扁平靈活的“后生”，如微軟（Microsoft）、戴爾（Dell）、雅虎（Yahoo）等。 正因為如此，西方大公司中那些有眼光的領(lǐng)導人開(kāi)始了公司組織結構的改革，其中尤為突出的是美國通用電器公司（GE）前總裁杰克•韋爾奇。他任通用公司總裁后，提出并實(shí)施了一系列改革公司管理的新理念，如“把大公司當小公司來(lái)經(jīng)營(yíng)”、“醫治大公司恐龍病”、“內部機構扁平化”等。為了克服常見(jiàn)的那種公司內部各部門(mén)之間各管一攤、畫(huà)地為牢的狀況，韋爾奇提出“無(wú)邊界行動(dòng)”，把那些需要由多個(gè)部門(mén)共同完成的工作交由多個(gè)相關(guān)部門(mén)組成的系統共同執行，而堅決砍掉那些可有可無(wú)或顯得多余的機構。永不止步的管理創(chuàng )新，使通用公司創(chuàng )造了一系列商業(yè)奇跡，韋爾奇任通用公司總裁17年，公司股票市值升值40倍！韋爾奇被稱(chēng)為“美國頭號經(jīng)理人”和“本世紀最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導”。通用公司副總裁科爾在回答別人他為什么要跳槽來(lái)通用的提問(wèn)時(shí)說(shuō)：“GE的很多做法，都跟傳統管理理論和研究成果背道而馳，這使我非常好奇而想去公司內部破解這個(gè)謎底?！?br />為什么知識經(jīng)濟時(shí)代扁平式的組織結構更能適應市場(chǎng)的需要？這是因為，在知識經(jīng)濟時(shí)代，信息的“爆炸”使信息極度豐富，使大企業(yè)與小企業(yè)獲取信息和利用信息的手段更便利（如通過(guò)因特網(wǎng)），信息利用的成本更低廉，從而改變了工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代大企業(yè)在信息資源上的固有優(yōu)勢，這使得大小企業(yè)在信息資源面前站到了同一起跑線(xiàn)上。知識經(jīng)濟是以知識資源的利用為基礎的經(jīng)濟。在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的優(yōu)勢主要體現在技術(shù)、設備、資金上；而在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的優(yōu)勢將主要體現在對知識資源的利用和應變上。那么，哪一個(gè)企業(yè)更能對市場(chǎng)作出靈活的反應，它就能贏(yíng)得市場(chǎng)的主動(dòng)權。因此，從某種程度上講，知識經(jīng)濟是一種無(wú)壁壘進(jìn)入的經(jīng)濟，這為小企業(yè)、結構靈巧的“扁平式”企業(yè)創(chuàng )造了更為有利的生存空間。而傳統“金字塔”式組織結構的弊端，在知識經(jīng)濟時(shí)代將更顯突出，死守這種組織結構不圖變革的企業(yè)只會(huì )被市場(chǎng)淘汰。正如杰克•韋爾奇所說(shuō)：“（公司）外部變化一旦超過(guò)內部變化的速度，末日就在眼前?！彼?，“扁平式”組織結構，也就成為知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)組織變革的必然選擇。 關(guān)于建立扁平式企業(yè)組織結構，這里有一點(diǎn)需要明確：建立扁平式組織結構并不意味著(zhù)大企業(yè)必須被肢解或解散。在知識經(jīng)濟時(shí)代，大企業(yè)固然有大企業(yè)的優(yōu)勢，有大企業(yè)的生存空間，這是本文并不否認的。實(shí)施“扁平式”的企業(yè)組織革命，是要通過(guò)精簡(jiǎn)縱向管理層次，分割或劃小經(jīng)營(yíng)單位，以革除大企業(yè)機構臃腫、部門(mén)林立、各自為政、反應遲鈍、船大難調頭的積弊，從而在企業(yè)建立起靈活的決策機制與市場(chǎng)應變機制。顯然，扁平式組織結構是對現有企業(yè)管理中嚴密分工、機構龐大，一味強調“規模效應”的傳統理論的否定。事實(shí)上，“扁平式”也并不等于小規模。大企業(yè)也一樣可以建立起扁平式的組織結構。如組建企業(yè)集團，集團實(shí)行統一決策，分散經(jīng)營(yíng)，各成員有獨立的法人地位。也可實(shí)行事業(yè)部式的企業(yè)改組，將一個(gè)大企業(yè)按產(chǎn)品或按地區或按市場(chǎng)劃分為若干個(gè)獨立運作的事業(yè)部，各事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)，獨立核算，總部負責戰略決策和成員協(xié)調。這樣由原來(lái)企業(yè)一個(gè)頭應付市場(chǎng)變?yōu)槿舾蓚€(gè)事業(yè)部若干個(gè)頭應付市場(chǎng)，企業(yè)機制靈活多了。為了進(jìn)一步擴大事業(yè)部的權力，克服“恐龍病”，日本一些大公司20世紀80年代以來(lái)還實(shí)行了“超事業(yè)部”制，實(shí)行更靈活的分散經(jīng)營(yíng)。這都是實(shí)施“扁平式”企業(yè)組織革命的可行途徑。 【作者資訊】涂山青，房地產(chǎn)資深策劃人/培訓專(zhuān)家。中國房地產(chǎn)培訓協(xié)會(huì )高級顧問(wèn)，中國房地產(chǎn)業(yè)培訓中心專(zhuān)家團專(zhuān)家，全球500強華人講師，總裁訓網(wǎng)金牌講師，全國高企委職業(yè)教育專(zhuān)業(yè)委員會(huì )（NCZY）特聘專(zhuān)家。中國房地產(chǎn)培訓網(wǎng)、中國房地產(chǎn)人才網(wǎng)、中國管理培訓網(wǎng)、中國培訓網(wǎng)、中國營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)網(wǎng)、廣東培訓網(wǎng)、培訓在線(xiàn)等數十家家機構高級顧問(wèn)∕培訓專(zhuān)家。轉載務(wù)請注明作者及出處。文章僅一家之言，歡迎交流。QQ：243758715；BLOG：http://tusq647.chinaceot.com；E-mail：tusq@mail.ccnu.edu.cn 。 |
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