后疫情時(shí)代，企業(yè)家思考的核心問(wèn)題——增長(cháng)?，F今，企業(yè)由“外部經(jīng)濟紅利增長(cháng)”轉變?yōu)槠髽I(yè)內部的“企業(yè)內生式增長(cháng)”，企業(yè)的內生式增長(cháng)能力，已成為平庸和偉大公司的分水嶺，更能體現企業(yè)家戰略能力。企業(yè)家及核心高層團隊提升戰略思維和領(lǐng)導力的方法借助 DSTE/BLM 的邏輯力量：明確并塑造基于價(jià)值觀(guān)的戰略領(lǐng)導力，貫穿企業(yè)差距、戰略規劃、戰略解碼及戰略執行與復盤(pán)迭代升級的全過(guò)程。DSTE/BLM 將解決企業(yè)九大核心問(wèn)題：

一.關(guān)注短期規劃：戰略規劃主要就是來(lái)年的年度計劃，主要關(guān)注于短期運作性和預算事宜的規劃，無(wú)法有效規劃中長(cháng)期的戰略方向；

二.高層戰略無(wú)法落地：高層制定的戰略經(jīng)常得不到落地和實(shí)施，無(wú)法上下對齊，無(wú)法讓中層和基層承接戰略規劃；

三.部門(mén)間協(xié)同不夠：產(chǎn)線(xiàn)、銷(xiāo)線(xiàn)和職能部門(mén)的戰略規劃整體規劃流程欠順暢，相互銜接和溝通不暢，無(wú)法左右拉通。每年的銷(xiāo)售目標無(wú)法實(shí)現產(chǎn)線(xiàn)和銷(xiāo)線(xiàn)的拉通；

四.戰略無(wú)法閉環(huán)：整個(gè)戰略執行過(guò)程欠缺一閉環(huán)流程和體系去確保戰略規劃的確實(shí)執行；

五.戰略功能缺失：公司戰略功能對于產(chǎn)線(xiàn)和銷(xiāo)線(xiàn)更像一個(gè)“監督人”多于‘增值伙伴’, 這造成彼此之間的一種對抗的關(guān)系；

六.戰略技能缺失：戰略參與人員戰略規劃能力較弱，缺乏資源、技能、工具、方法和模板；

七.目標制定不合理：每年的企業(yè)目標以拍腦袋為主，無(wú)法將企業(yè)目標有效分解成各個(gè)部門(mén)的目標，往往只有簡(jiǎn)單的財務(wù)目標，而沒(méi)有市場(chǎng)目標（比如：新產(chǎn)品突破，新客戶(hù)突破等）；

八.考核指標不合理：無(wú)法為各個(gè)部門(mén)和崗位制定合理的考核指標，部門(mén)考核指標無(wú)法和戰略方向以及戰略目標對齊，每年的指標往往比較固定，無(wú)法動(dòng)態(tài)調整。

九.預算制定不合理：預算制定往往以往年經(jīng)驗和銷(xiāo)售額為主，無(wú)法制定能匹配戰略發(fā)展和戰略目標預算，預算落地往往會(huì )忽略戰略機會(huì )點(diǎn)的投入。