有戰略不一定長(cháng)得大，沒(méi)有戰略一定長(cháng)不大，戰略不與時(shí)俱進(jìn)一定走不遠！一個(gè)不能＂先見(jiàn)，先決，先行＂的企業(yè)，注定被時(shí)代淘汰。曾經(jīng)很成功的諾基亞、柯達及大潤發(fā)等知名企業(yè)，他們的戰略都很成功，但沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)，最終走向衰退。這些典型的失敗案例，卻給我們留下了深刻的教訓，即我們戰勝了所有的對手，卻輸給了這個(gè)時(shí)代。

一. 我們舉一個(gè)最具代表性成功企業(yè)—華為成功經(jīng)驗。華為核心經(jīng)驗總結：戰略聚焦+分好利益+建好組織。

戰略聚焦就是聚焦業(yè)務(wù)主航道，吃著(zhù)碗里+看著(zhù)鍋里+想著(zhù)田里；分好利益就是激活組織，價(jià)值分配+績(jì)效管理+干部管理，揮金如土+殺人如麻。建好組織就是流程化組織能力建設，D S T E + B L M + l P D + L T C + I T R + l F S +質(zhì)量管理．．．．．

二. 戰略決定組織，組織支撐戰略。企業(yè)要做的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力建設，要在自身商業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節上構建能力。遺憾的是，我們很多企業(yè)完不成這種轉換，每一個(gè)階段的成長(cháng)方式不同，企業(yè)要想實(shí)現階段性的跨越，是一定要進(jìn)行系統變革的。否則，當企業(yè)始終停留在上一個(gè)階段，無(wú)法持續發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)就會(huì )變得不穩定了起來(lái)。

三. 企業(yè)在做戰略規劃常說(shuō)增長(cháng)很困難，真的很難嗎？難在思維突破，自我革新與發(fā)展是企業(yè)家的天花板！對于經(jīng)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)，應該善于抓住客戶(hù)的痛點(diǎn)和真實(shí)訴求來(lái)設計、構建戰略控制點(diǎn)，時(shí)刻發(fā)現戰略機會(huì )，適時(shí)地保持理想與現實(shí)之間的動(dòng)態(tài)平衡，不能總用成本思維來(lái)考慮問(wèn)題，“敢于勝利，才能善于勝利”。

四. 企業(yè)核心管理思想及組織管理能力，唯有靠組織持續迭代才有生命力。企業(yè)不存在單一的軟性管理問(wèn)題，企業(yè)的管理能力一定是從業(yè)務(wù)能力演化出來(lái)的，是復合型能力的生長(cháng)。未來(lái)的優(yōu)秀管理人員一定是那種不局限于自己的專(zhuān)業(yè)，有全局思考和高格局的復合型人才。

1、企業(yè)核心高管需要有能建立管理共識的機制；

2、企業(yè)創(chuàng )始人需要考慮清楚：公司用哪些產(chǎn)品在哪些領(lǐng)域進(jìn)行競爭，使用什么樣的核心技術(shù)，如何進(jìn)入這些領(lǐng)域，相對于競爭者有哪些產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢；

3、企業(yè)核心管理層必須想清楚“盈利模式”、“以及投資回報周期”這些公司的生存之道。

華為創(chuàng )新模式，由漸進(jìn)式創(chuàng )新到突破性創(chuàng )新發(fā)展。從周期來(lái)看，從小到大、從大到強、從強到長(cháng)、從強到精、從強到韌的發(fā)展過(guò)程。

五. 企業(yè)如何突破新增長(cháng)瓶頸？

首先，創(chuàng )始人團隊都應該想明白如何創(chuàng )新，是進(jìn)入第二賽道，是做簡(jiǎn)單的迭代還是顛覆性創(chuàng )新，外部的技術(shù)和生態(tài)環(huán)境里有哪些現有資源？

第二，能否有差異化的價(jià)值主張能滿(mǎn)足消費者的需求。

第三，能不能有高獲利成長(cháng)空間。

第四，創(chuàng )新是否和原有戰略吻合。

最后，最關(guān)鍵的一件重要的事，企業(yè)有沒(méi)有組織和人才能把這個(gè)事做出來(lái)。

華為開(kāi)辟每項業(yè)務(wù)為什么都能做得很好，外人認為是華為戰略布局及研發(fā)投入的結果！其實(shí)不然，背后是華為持續投入構建組織能力，培養組織變革能力，增加土壤肥力，時(shí)刻準備發(fā)展新業(yè)務(wù)的機會(huì )。