Business Leadership Model起源于IBM，是一個(gè)中高層用于戰略制定與執行聯(lián)接的方法與平臺。2005年，華為引入并實(shí)踐應用，華為對該模型的應用深度與廣度，已經(jīng)遠遠超過(guò)IBM。華為不僅將這個(gè)模型應用于公司戰略層面，還將其各個(gè)模塊融合到企業(yè)運營(yíng)過(guò)程，形成企業(yè)各個(gè)層級的戰略和組織管理的年度循環(huán)。 

它從差距分析、市場(chǎng)洞察、戰略意圖、創(chuàng )新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、文化與氛圍以及領(lǐng)導力與價(jià)值觀(guān)等11個(gè)模塊，幫助管理層在企業(yè)戰略制定與執行的過(guò)程中系統的思考，務(wù)實(shí)的分析， 有效的資源調配及執行跟蹤。 

一．BLM模型為什么得到華為的如此推崇？

現實(shí)性：基于現實(shí)差距

前瞻性：解決未來(lái)問(wèn)題

1、共同的目標：從差距開(kāi)始，自上而下與自下而上的戰略目標體系；

2、統一的語(yǔ)言：使用BLM的共同管理語(yǔ)言；

3、邏輯的力量：從規劃到執行，從目標到分解，從業(yè)務(wù)設計到重點(diǎn)工作邏輯清晰；

4、科學(xué)的方法：戰略、執行、價(jià)值觀(guān)與領(lǐng)導力之間相一致，讓管理形成系統；

5、目標的分解：讓?xiě)鹇砸巹澖獯a、讓?xiě)鹇阅繕朔纸庾陨隙聦訉臃纸?、層層落?shí)；

6、執行的跟蹤：從規劃到行動(dòng)的落實(shí)，讓?xiě)鹇圆辉偈强罩袠情w。

二．BLM模型核心內容解讀

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 領(lǐng)導力是根本

企業(yè)高管層的領(lǐng)導力培養是通過(guò)領(lǐng)導他們的高層團隊進(jìn)行戰略問(wèn)題和機會(huì )的洞察與設計以及項目的執行來(lái)來(lái)推動(dòng)變革。

戰略制定與執行計劃是高管層每年都要親自領(lǐng)導的。在獲得對外部市場(chǎng)的持續洞察、識別新的機會(huì )、開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)設計、確保這些設計是切實(shí)可行的。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 價(jià)值觀(guān)是基礎

價(jià)值觀(guān)是企業(yè)戰略成功的思想基礎，是塑造企業(yè)決策和行動(dòng)的基本原則。同領(lǐng)導力一樣，價(jià)值觀(guān)也貫穿于整個(gè)戰略管理過(guò)程，對戰略管理的影響滲透在每個(gè)階段、每個(gè)步驟中。華為的價(jià)值觀(guān)是“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗，堅持自我批判”。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 差距分析

戰略是由不滿(mǎn)意激發(fā)的，而不滿(mǎn)意是對現狀和期望業(yè)績(jì)之間差距的一種感知。

業(yè)績(jì)差距， 是現有經(jīng)營(yíng)結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。

機會(huì )差距， 是現有經(jīng)營(yíng)結果和新的業(yè)務(wù)設計所能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結果之間差距的一種量化的評估。

業(yè)績(jì)差距常?？梢酝ㄟ^(guò)高效的執行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設計，

填補一個(gè)機會(huì )差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設計。

差距的存在激發(fā)了企業(yè)的戰略思考，而要縮小差距，需要從四個(gè)相互影響和促動(dòng)的要素出發(fā)：市場(chǎng)洞察、戰略意圖、創(chuàng )新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設計。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 市場(chǎng)洞察

市場(chǎng)洞察包括持續關(guān)注客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造、競爭對手動(dòng)向、技術(shù)發(fā)展、行業(yè)結構和市場(chǎng)經(jīng)濟，以識別機會(huì )和風(fēng)險。需要看趨勢、看客戶(hù)/市場(chǎng)、看競爭格局、看競爭對手、看自己，整個(gè)過(guò)程如下圖所示： 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 戰略意圖

組織機構的方向和最終目標，與公司的戰略重點(diǎn)相一致

了解客戶(hù)需求、競爭者的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟狀況以找到機遇和風(fēng)險,目標是：解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來(lái)說(shuō)意味著(zhù)什么　愿景:  可持續的，占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位，展示了長(cháng)期的，可持續的獲利能力綱領(lǐng)意義， 感情契約，現實(shí)但有挑戰性進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗。 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 創(chuàng )新焦點(diǎn)

從廣泛的資源中過(guò)濾想法，通過(guò)試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗探索新想法，謹慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化對外部的深入理解，為利用內部能力和持續增加價(jià)值探索的業(yè)務(wù)設計提供了基礎。 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 業(yè)務(wù)設計

業(yè)務(wù)設計涉及六要素：客戶(hù)選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍，戰略控制和風(fēng)險管理。 

戰略控制就是面向未來(lái)找到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展演變趨勢中那些最為關(guān)鍵的價(jià)值點(diǎn)，也就是競爭壁壘。企業(yè)必須建立起自己的競爭堡壘和“護城河”，避免競爭對手對企業(yè)產(chǎn)生沖擊，保護自己的地盤(pán)不會(huì )被競爭對手侵蝕掉。 

正如前面所講，企業(yè)在業(yè)務(wù)設計中，除了思考六個(gè)要素之外，還要考慮組織能力。我認為，業(yè)務(wù)設計的關(guān)鍵要素側重于戰略規劃本身，而組織能力則是承載戰略規劃的執行方案。

參照前面所述的業(yè)績(jì)差距和機會(huì )差距，業(yè)務(wù)設計有兩類(lèi)：

●回顧及優(yōu)化原有的業(yè)務(wù)設計。

●開(kāi)發(fā)和形成新的業(yè)務(wù)設計。

企業(yè)需要形成一些新的能力組合才能夠滿(mǎn)足這兩類(lèi)業(yè)務(wù)設計的要求。同樣，業(yè)務(wù)設計的改變，必然會(huì )對企業(yè)提出新的能力要求。如果業(yè)務(wù)設計沒(méi)有匹配的組織能力來(lái)承接，業(yè)務(wù)設計就會(huì )被架空，流于形式，最終無(wú)法落地。

在BLM模型中，戰略執行設計部分指的是在制定戰略規劃過(guò)程中，深入思考戰略規劃落地的執行方案，而不是指戰略規劃的執行方案的執行環(huán)節。戰略執行設計部分基于關(guān)鍵任務(wù)與依賴(lài)關(guān)系、正式組織、人才、文化與氛圍四個(gè)模塊的內容來(lái)思考和強化戰略規劃的執行方案的可執行性、可落地性。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 關(guān)鍵任務(wù)

滿(mǎn)足業(yè)務(wù)設計和價(jià)值主張的要求所必須的行動(dòng)。哪些任務(wù)是由我們來(lái)完成的，哪些任務(wù)可以由價(jià)值鏈中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴(lài)關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設計的基礎 。 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 正式組織

為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業(yè)規劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導、控制和激勵個(gè)人和集體去完成團隊的重要任務(wù) 。 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 人才

人力資源的特點(diǎn)、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動(dòng)力和行動(dòng)來(lái)實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 文化與氛圍

創(chuàng )造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng )造出色的成績(jì)，使得他們更加努力，并在危急時(shí)刻鼓舞員工。

三．企業(yè)導入BLM模型能解決哪些問(wèn)題

BLM模型就是將公司的戰略重點(diǎn)進(jìn)行清晰地描述，并通過(guò)可視化的方式，轉化為全體成員可理解、可執行的行為過(guò)程。

1.企業(yè)高質(zhì)量的戰略規劃要保證“三個(gè)一致性”:業(yè)務(wù)戰略與公司戰略一致、產(chǎn)品戰略與市場(chǎng)戰略一致、戰略執行與戰略規劃一致。戰略規劃難在如上三個(gè)一致性上。具體表現在：

困境一：難共識，老板看到的全是機會(huì )，員工看到全是困難。

困境二：難取舍，資源有限，機會(huì )很多，難以取舍。

困境三：難解碼，戰略規劃的宏偉藍圖難以解碼到可執行的經(jīng)營(yíng)計劃。

2. BLM模型是一個(gè)面向企業(yè)管理者的流程，是各級管理者開(kāi)展各項戰略活動(dòng)的主要流程。它把企業(yè)的戰略規劃、年度業(yè)務(wù)計劃、預算、組織績(jì)效、管理者個(gè)人PBC等有效集成，明確各個(gè)環(huán)節的開(kāi)展節奏、評審、決策和批準程序，實(shí)現從戰略制定到戰略執行的閉環(huán)管理。

① 構造戰略規劃的“屋頂”,夯實(shí)戰略規劃的“地基”。

② 通過(guò)高質(zhì)量的市場(chǎng)洞察和戰略規劃，讓每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元成為業(yè)務(wù)增長(cháng)的發(fā)動(dòng)機。

③ 解碼戰略規劃，將戰略規劃的藍圖從語(yǔ)文題翻譯成數學(xué)題，實(shí)現戰略與組織、預算、組織績(jì)效互鎖。

3. 通過(guò)導入BLM模型，幫助高管團隊統一戰略語(yǔ)言與共識，以戰略和組織的確定性，規劃和計劃的精準性，迎戰不確定性、駕馭復雜性。