劉成熙老師簡(jiǎn)介
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學(xué)歷與現職：政治大學(xué)法律系畢業(yè)，MBA 經(jīng)歷：大英法律事務(wù)所所長(cháng)；歐亞法律事務(wù)所合伙律師；雍華國際電子有限公司CEO；春達國際股份有限公司總經(jīng)理；麥金士企管顧問(wèn)股份有限公司執行副總；廣東龍邦物流有限公司執行總經(jīng)理兼華北區總經(jīng)理；金運達國際物流集團副總裁；深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司董..
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組織變革與變革管理工具與方法
時(shí)間：2024-06-11 作者：劉成熙
組織變革與變革管理工具與方法 變革管理介紹：
企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來(lái)自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(cháng)的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。變革管理(Change Management)意即當組織成長(cháng)遲緩，內部不良問(wèn)題產(chǎn)生，愈無(wú)法因應經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調整與改善管理，以達企業(yè)順利轉型。
領(lǐng)導力大師約翰•科特和其團隊在對90多家組織、200多位工作人員進(jìn)行訪(fǎng)談后得出的結論是： 在進(jìn)行大規模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題絕對不是戰略、結構、文化或系統??！最核心的問(wèn)題是如何改變人們的感受，從而改變人們的行為。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是更多的訴諸于體驗，讓每個(gè)人體驗到變革的緊迫性，感受到變革“生與死選擇”般的必要性，從而參與變革的流程中。“從改變人們行為的角度來(lái)說(shuō)，與其給他們一堆分析數據，以改變他們的思維，倒不如讓他們看到事情的真相，并進(jìn)而影響他們的感受。思維和感受都是必要的，實(shí)際上，在大多數取得成功的組織當中，這二者是并存的，但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變人們的情感”。約翰•科特在《變革之心》一書(shū)給出的變革模式是： 目睹——感受——變革。他認為，訴諸于“看到真相，感受到緊迫，引發(fā)思考的變革過(guò)程要遠比“分析——思考——變革”的過(guò)程更為有力。
目睹-感受-變革：
目睹 ：通過(guò)戲劇性的情境、引人入勝的方式，引起人們對問(wèn)題的注意
感受 ：目睹讓人們認識到變革必要性，改變了人們的感受
變革 ：人們開(kāi)始改變，努力實(shí)現組織的變革目標
10種變革管理模型+7大創(chuàng )新突破口
每個(gè)組織在計劃進(jìn)行管理變革時(shí)，領(lǐng)導者都抱著(zhù)“變革完成之后，一切都將變得不同——更好、更有成效”的期待，但其實(shí)真正的挑戰不止是“如何變革”，還有“變革推進(jìn)完成之后團隊如何適應變化”的問(wèn)題。
為了幫助團隊適應變化，不少世界知名公司都開(kāi)發(fā)了自己的變革管理模型。本文中，你將會(huì )了解10種常見(jiàn)的變革管理模型或理論，以及它們的局限。
這10種變革管理模型分別是：
1. 盧因變革管理模型（Lewin’s Change Management Model）
2. 麥肯錫7S模型（McKinsey 7-S Model）
3. 助推理論（Nudge Theory）
4. ADKAR變革管理模型（The ADKAR Change Management Model）
5. 庫布勒羅斯改變曲線(xiàn)（The Kübler Ross Change Curve）
6. 布里奇斯轉型模型（Bridges’ Transition Model）
7. 薩提亞變革管理模型（Satir Change Management Model）
8. 科特理論（Kotter’s Theory）
9. 莫瑞兒3級阻力與變革模型（Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model）
10. 戴明環(huán)（Deming Cycle）
模型之外的思考
從整體上看，這些模式都為組織變革管理帶來(lái)了獨特的視角。在它們的基礎上，下面的這些思考同樣不容忽視。
思考1：變化是動(dòng)態(tài)的、非線(xiàn)性的過(guò)程
有些企業(yè)會(huì )認為“變革之后”就會(huì )變得更好，設定了“理想終點(diǎn)”。但其實(shí)， 變化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、非線(xiàn)性的過(guò)程。盡管團隊可能愿意相信有一個(gè)應許之地，但現實(shí)中，變革永遠沒(méi)有“完成”的一刻，它也不是一個(gè)從這點(diǎn)到那點(diǎn)的線(xiàn)性過(guò)程。
不同的組織中，變革會(huì ) 以不同的速度，在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)發(fā)生。
思考2：變化發(fā)生在開(kāi)放的系統中
一些變革管理模型可能會(huì )讓人產(chǎn)生一種“組織變革可以被限制在某種邊界之內，不會(huì )牽涉什么外在的因素，也不會(huì )對外界產(chǎn)生什么影響 ”的感覺(jué)。
但其實(shí)，組織變革是發(fā)生在一個(gè)開(kāi)放的系統中的。系統內的所有元素都會(huì )受到系統外元素的影響，而且有可能是相互影響。
這也就意味著(zhù)， 變革是發(fā)生在一個(gè)影響的網(wǎng)絡(luò )中的，想要確定一個(gè)“根本原因”變得非常困難。
思考3：變革是多角度多方向的
自上而下的變革通常都是發(fā)布式的——像瀑布一樣，上面發(fā)出指令，告訴下面的人要推進(jìn)變革，以為這就是溝通了，殊不知瀑布下方的人經(jīng)歷著(zhù)怎樣的湍流沖擊。
所以， 變革的領(lǐng)導應該是多角度多方向的。當然，不是說(shuō)變革不能自上而下，但想要留住變革的成果，讓變革持續下去，推進(jìn)變革的主導力量絕對需要重新確定。
比如加入自下而上的，自中心而向外的方式等等。變革需要能時(shí)刻隨機應變新的狀況的領(lǐng)導者，才能努力維持變革的成果，這通常需要整個(gè)組織的通力合作。
思考4：變革是復雜的
傳統的變革管理模式也認為變革是復雜的，但只要做了足夠的溝通，就可以影響組織對變革的態(tài)度，從而讓事情變得簡(jiǎn)單。
但其實(shí)， 變化是復雜的，還會(huì )有很多緊急情況出現。除了溝通和態(tài)度，變革還涉及到行為和行動(dòng)。當變革從一個(gè)組織的一個(gè)部分開(kāi)始時(shí)，它無(wú)疑會(huì )開(kāi)始影響組織的其他部分，還會(huì )有一些 突發(fā)的、不可預測的事情發(fā)生。
思考5：變革是從假設開(kāi)始的
大多數情況下， 變革是從某一“假設”開(kāi)始的。這一“假設”是指，即使要實(shí)施變革了，但我們對于具體要怎么變，問(wèn)題根源在哪里這些事情其實(shí)是還不那么明確清晰的。
而 隨著(zhù)系統、行為模式和溝通的開(kāi)始，要解決的問(wèn)題也會(huì )發(fā)生變化。因此要采取的措施也應相應改變。
思考6：沒(méi)有一種模型可以適用所有的變革
組織真正需要的，是 知道何時(shí)要改變何物，以及相應采取何種變革模型。此外，像組織架構調整或新的戰略愿景這樣的大的、不連續的事件，可能需要確定某種模型來(lái)解決問(wèn)題，但想要改變人們在新的組織架構中的合作方式，我們還是需要隨機就變，采用不同的方法。
#怎樣讓好想法接地氣和能落地#
阻止內部創(chuàng )新的7個(gè)因素以及如何克服它們
Intent、Need、Options、Value Blockers、Action、Team和Environment構成了I-N-O-V-A-T-E。解決這7個(gè)方面的阻礙因素，讓公司的內部創(chuàng )新得以流水不腐。
意愿（Intent） 如何激發(fā)員工的創(chuàng )新意愿？建議充分調動(dòng)大家對探索新事物的好奇心。比如轉變提出新想法的方式——與其你帶著(zhù)idea然后要求人們支持，不如說(shuō)“我很好奇為什么我們不考慮XX呢？”
需求（Need）許多idea沒(méi)被采納，大多數情況下是員工對市場(chǎng)需要什么以及該想法是否適合組織戰略缺乏了解，因此顯得過(guò)于天馬行空。建議可從以下四點(diǎn)來(lái)審視：要實(shí)現的目標是什么；所需要的資源；可能面臨的挑戰；定義這一創(chuàng )新的成功標準。
選項（Options）如果已經(jīng)有了新鮮的想法并且符合組織目標，那么就要列出實(shí)現路徑的可選項數量。越多越好。
價(jià)值阻礙者（Value Blockers） 最好能與公司現有的商業(yè)模式合作和互益，而不是試圖與之抗衡?；蛘呖梢韵仍诮M織“體外”創(chuàng )建一個(gè)過(guò)渡性的商業(yè)循環(huán)。
行動(dòng)（Action） 不要等到想法完全成熟才邁出第一步，而是要采取一些小的行動(dòng)來(lái)驗證該想法是否可行，也能有更多實(shí)證來(lái)尋求大家的支持。
團隊（Team）組建和領(lǐng)導更樂(lè )于學(xué)習、快速行動(dòng)并根據結果進(jìn)行迭代的團隊。
環(huán)境（Environment）不要只強調該想法的創(chuàng )新性，而要盡量減少與周邊環(huán)境中反對變革力量的摩擦，尋求共贏(yíng)點(diǎn)。
當企業(yè)內部逐漸產(chǎn)生對變革的強烈訴求時(shí)，變革將更容易發(fā)生--變革八部曲
01創(chuàng )造變革的緊迫感
當企業(yè)內部逐漸產(chǎn)生對變革的強烈訴求時(shí)，變革將更容易發(fā)生。所以，推動(dòng)變革的第一步就是在組織內部創(chuàng )造變革的緊迫感！
02組建強有力的變革領(lǐng)導團隊
成功的變革離不開(kāi)一支強有力的變革領(lǐng)導團隊；團隊中的成員未必是組織中職位較高的人，也可以從那些積極尋求變革同時(shí)又具有高影響力的管理者及員工中選出合適的人員；
他們的影響力可能來(lái)源于職位本身，也可能來(lái)源于他們具備的豐富經(jīng)驗或是廣闊人脈。當變革領(lǐng)導團隊正式組建之后，將圍繞變革項目的目標緊密協(xié)作。
03創(chuàng )建變革愿景
在變革項目的實(shí)施初期，變革的領(lǐng)導者們對于如何傳達變革的目標和意義可能存在各種不同的想法，需要將這些好的想法整合在一起，形成一個(gè)公司層面的變革愿景。這個(gè)愿景必須清晰、簡(jiǎn)短、有力，能夠幫助人們迅速理解為什么要變革，并激勵人們?yōu)榱俗兏锬繕说淖罱K達成，切實(shí)采取行動(dòng)。
04傳遞變革愿景
在形成了變革愿景之后，能否有效地傳達是決定變革項目成功與否的關(guān)鍵，為使變革愿景的傳遞區別于公司日常工作中傳達的各種其它訊息，必須通過(guò)有力的方式、借助各種合適的場(chǎng)合反復地向員工傳達變革愿景，使之深入人心；
更重要的是，領(lǐng)導者要身體力行，用變革愿景來(lái)指導自己的日常工作，解決發(fā)生的問(wèn)題。如果企業(yè)希望員工以實(shí)際的行為轉變來(lái)?yè)肀ё兏?，那么變革的領(lǐng)導者應該先讓大家看到自己的行動(dòng)以及對變革深信不疑的態(tài)度。
05移除變革障礙
變革的過(guò)程中，難免會(huì )遇到障礙，但是，當工作進(jìn)展到此時(shí)，便意味著(zhù)變革領(lǐng)導團隊已開(kāi)始與公司各個(gè)層級進(jìn)行了溝通，倘若順利，公司員工已經(jīng)開(kāi)始為變革目標而不懈努力，并期待著(zhù)取得如變革愿景中所描繪的獲益；
當然，與此同時(shí)，會(huì )有一些人抵制變革！或去懷疑公司的現有流程或制度是否阻礙了變革的進(jìn)一步推進(jìn)？應時(shí)刻關(guān)注變革過(guò)程中可能存在的阻礙因素，并采取措施移除這些阻礙，以保持人們對變革的信心，確保變革按照計劃推進(jìn)，這是團隊所帶來(lái)的重要性與積極性。
06創(chuàng )造短期成效
變革領(lǐng)導團隊要設法在變革項目的早期就創(chuàng )造一些切實(shí)可見(jiàn)的成果，因為沒(méi)有什么比分享勝利的果實(shí)更能激勵人心了。這樣做同時(shí)還能夠部分消除抵制者所產(chǎn)生的負面影響；
變革目標的達成通常需要花費幾個(gè)月甚至數年的時(shí)間。變革領(lǐng)導團隊在為最終目標努力的同時(shí)，還要在變革的進(jìn)程中，設定一些切實(shí)可行的短期目標。每當達成一個(gè)短期目標時(shí)，即向人們展現變革的成效，從而激勵人們朝著(zhù)下一個(gè)目標繼續努力。
07鞏固成果并推進(jìn)變革
約翰•科特認為，許多變革項目的失敗，是因為過(guò)早地宣布變革已經(jīng)取得成功，變革要取得真正的成功，將涉及諸如流程、制度等更深層次的變化，需要將變革融入到公司文化之中。由此，我們便可以知道，獲得變革的早期勝利，僅是擁有一個(gè)好的開(kāi)端。最終的勝利需要變革領(lǐng)導團隊進(jìn)行更加持續穩定的跟進(jìn)與完善。
08創(chuàng )新方法的融入
為固化變革的成果，我們仍然需要做出持續的努力，將變革融入到企業(yè)之中，使得企業(yè)日常運營(yíng)的方方面面都能與變革愿景保持協(xié)調一致。當然，贏(yíng)得企業(yè)領(lǐng)導者及員工對變革的持續支持也十分關(guān)鍵。否則，變革將可能功虧一簣。
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