孔慶奇老師簡(jiǎn)介
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實(shí)戰派銷(xiāo)售管理專(zhuān)家 國內知名培訓講師 資深團隊建設訓練導師 華人100強培訓講師 國家高級職業(yè)經(jīng)理人 國際注冊企業(yè)教練（美國國際專(zhuān)業(yè)教練協(xié)會(huì )IAPC授權） 從軍旅到商海，十余年市場(chǎng)行銷(xiāo)工作、六年企業(yè)培訓、五年企業(yè)銷(xiāo)售管理工作。 先后任產(chǎn)品推銷(xiāo)員、客戶(hù)代表、銷(xiāo)售訓練師、區域經(jīng)理、市..
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團隊動(dòng)力,需要突破“就事論事”
時(shí)間：2011-11-23 作者：孔慶奇
| 就做單件事情而言，需要就事論事，才能把事情理清楚，做完整。但就團隊發(fā)展來(lái)講，若堅持此道，每個(gè)人都是在堅持自己的一塊事，各自為政，那么團隊的整體動(dòng)力就很難形成，這勢必會(huì )影響到企業(yè)的發(fā)展。 目前，諸多管理者是由技術(shù)者起家。然而當技術(shù)躍升為管理者后，自然不能在同一層面上思考和處理問(wèn)題了。所以其個(gè)體階段“就事論事”的“光榮傳統”應該揚棄，在堅持的基礎上應該積極突破。如果管理者不思“進(jìn)取”，仍堅持“就事論事”的思維習慣，只會(huì )培養出一批“老實(shí)”的干活人，也會(huì )給團隊帶來(lái)不利影響，以下是三種典型的狀況。 1．培養出的部屬“本位主義”強，愛(ài)認“死理” “本位主義”者認為“自己”是對的，不再接受別的人意見(jiàn)，自我封閉且態(tài)度堅硬；認“死理”者則認為自己是“有道理”的。 上述二者的共同特點(diǎn)是：排它性很強且愛(ài)鉆“牛角尖”。在交流、開(kāi)會(huì )等團隊性活動(dòng)中，難以溝通協(xié)調，易起隔閡或爭執，因為“每個(gè)人”都是“對的”。而對其它的事與理則視而不見(jiàn)，也就是沒(méi)有視野，個(gè)人盲區擴大，思維狹隘，團隊內個(gè)體之間缺乏真正的交流，雖近在咫尺卻形同陌路；更為嚴重的是，團隊也因為其內部成員自以為是，而失去與外界聯(lián)絡(luò )和溝通的機會(huì )。“本位主義”導致團隊散落，“死理”導致“死團隊”，團隊的延伸性和發(fā)展力相當局限。 2．團隊中看破紅塵的“成熟者”較多 什么都懂，什么都能看透，認為“天下也就那么點(diǎn)事”。甚至是變態(tài)消費先進(jìn)理念：“開(kāi)會(huì )——不開(kāi)會(huì )也能溝通；計劃——計劃趕不上變化；企業(yè)文化——沒(méi)文化也是一種文化；要有信念——所以我堅信自己做不到；強調結果——所以別考核我的過(guò)程了；優(yōu)秀員工——畢竟是少數人，總會(huì )有人領(lǐng)先嘛。”就事論事而言，頗有道理。 如果類(lèi)似的“成熟者”居多存在，將導致團隊成員工作沒(méi)有積極性、主動(dòng)性，工作變的沒(méi)有意義、生活缺乏成就感和幸福感。他們并沒(méi)有“錯”，只是在“就事論事”而已。我們常說(shuō)的團隊老化，就是這樣的 “成熟者”居多，促使團隊喪失生命力。而從某種意義上來(lái)講，一個(gè)團隊要發(fā)展，就應該是不斷的歸零，扮演“學(xué)生”的角色，因為我們還有新的目標。始終保持“新銳”，始終保持“青春”，這才樣的團隊才能體現出生命的特征，證明團隊是“活著(zhù)”的。 3．沒(méi)有目標，只是一味地向下看向后看 向下看——看事，向后看——看過(guò)去?？词?，目中卻不見(jiàn)時(shí)間的規劃與推進(jìn)，不見(jiàn)宏觀(guān)的協(xié)調，不見(jiàn)個(gè)人目標，更不見(jiàn)團隊目標、企業(yè)的目標，因為“無(wú)法顧及那么多”；看過(guò)去，常談過(guò)去，過(guò)去的功勞與苦勞，用過(guò)去判斷未來(lái)，認為“過(guò)去絕對是真實(shí)的事”，甚至還會(huì )持續上演。 這“兩看”，導致過(guò)多關(guān)注現實(shí)，強調現實(shí)的重要，不是立足于現實(shí)而是陷溺于現實(shí)，缺乏冒險精神和直追目標的勇氣與魄力，易將問(wèn)題復雜化；或是一味沉浸在過(guò)往的某段經(jīng)歷中，只著(zhù)眼于一時(shí)一事，入井觀(guān)天，缺乏宏觀(guān)戰略意識，沒(méi)有全局視野和長(cháng)遠目標，就會(huì )喪失進(jìn)取機會(huì )，從而喪失競爭力。這樣的團隊，工作辛苦感強，問(wèn)題復雜感強，且進(jìn)展緩慢，做事情忙而無(wú)果，累而無(wú)功。久而久之，容易使人陷入疲憊、麻木的狀態(tài)。如同行路人，只盯著(zhù)腳下的路，忘乎目標，“為了走路而走路”，直“累”到寸步難行的境地，仍不知反思，只留下“平凡消磨英雄”的感嘆。 從管理的層面來(lái)看，從技術(shù)人到管理者的轉變，一個(gè)明顯的特征就是從“就事論事”到 “就事論事的突破”。一方面講，每件事情的存在，都有其巨大的意義性?xún)r(jià)值，關(guān)鍵是是否看到了，挖取利用了。團隊要通觀(guān)全局，汲取更多積極因素，為我所用，做到整體利益最大化。另一方面，所有的事情都是為實(shí)現總目標而存在，事情之間也是息息相關(guān)的，并非獨立存在，因此不能只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，管理者就如同車(chē)燈，在迷霧中需要有一定的“能見(jiàn)度”，能夠看的更遠更多些，才能實(shí)現整體效能最大化。 當職務(wù)轉型時(shí)，習慣總是需要突破的。自己需要突破，團隊更加需要突破“就事論事”，實(shí)現轉型入境，可以從兩處入手： 一是平時(shí)與團隊成員的溝通、工作對話(huà)、合作接觸中，在“就事論事”基礎上，還要保留一定的比例來(lái)“突破就事論事”。 比如“這事與那事的關(guān)聯(lián)” 、“以事談規律”、“由局部見(jiàn)系統”“以小事看大業(yè)、見(jiàn)目標、方向”；“由事看到人”，見(jiàn)人的思維、見(jiàn)人的狀態(tài)、見(jiàn)人的精神、見(jiàn)人的突破、見(jiàn)人的成長(cháng)。這樣，通過(guò)一件事情，我們就能掌握更多的訊息,發(fā)現更多管理資源，更益于培養部屬的敏銳力與洞察力，形成自動(dòng)思考和自我反醒的思維習慣，對話(huà)也能給部屬帶來(lái)更多的思考空間和視野的打開(kāi)。視野寬闊與否，決定著(zhù)個(gè)體對世界的認知，影響著(zhù)其胸懷與志向，左右著(zhù)個(gè)人的命運與歸宿。個(gè)人的發(fā)展將不可避免地帶動(dòng)團隊的發(fā)展，并在團隊的發(fā)展過(guò)程中留下深深的個(gè)人印記。 二是專(zhuān)門(mén)的安排專(zhuān)題研討、專(zhuān)項總結、主題分享會(huì )，在某個(gè)時(shí)機或階段，談?wù)勔恍┦虑閹?lái)的深層意義。養成“把事情當案例看”的習慣，這是一種超然能力。無(wú)論是面對順境還是逆境，無(wú)論是殘敗還是成功。這樣，過(guò)去的經(jīng)驗和教訓都是寶貴的，過(guò)去的得失成敗也總是過(guò)去的，而我們還將不斷新的里程。同時(shí)重視事情的本質(zhì)性?xún)r(jià)值和意義性?xún)r(jià)值，識別事物要點(diǎn)、提煉關(guān)鍵，去粗存精，沉淀與豐富自己。使部屬感覺(jué)到工作總是有收獲的。同時(shí)培養他們的逆向思維、前瞻性思維的能力，提升他們的自我導航能力，把員工總結變成了工作動(dòng)力庫，把員工的個(gè)體能力變成團隊和企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，在帶動(dòng)培養員工的成長(cháng)過(guò)程中，凝聚團隊的核心動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)愈行愈遠，越走越高。 堅持以上的兩種習慣，由領(lǐng)導者開(kāi)始，及至延伸到整個(gè)團隊，就能實(shí)現一種格局的突破。惟有如此，團隊方能不僅僅會(huì )向下向后（就事論事），還能向左向右（打開(kāi)自我），也能向前向上（看到目標和更高的品質(zhì)）。打開(kāi)自我，于己，發(fā)現更多可能，實(shí)現探索與成長(cháng)；于眾，學(xué)會(huì )尊重差異，帶來(lái)信任與鼓勵，實(shí)現團隊高度融和?？吹礁吣繕撕妥非蟾叩钠焚|(zhì)，則不會(huì )拘泥于小節，羈絆于利害，明確方向，志達高遠。 故而，從團隊發(fā)展的角度，作為管理者僅“就事論事”就會(huì )顯得小氣和貧乏，易受局限。我們不能一葉障目，而是要擁有一葉知秋的悟性，真正把經(jīng)歷轉化成經(jīng)驗。突破“就事論事”，我們就會(huì )具有見(jiàn)樹(shù)則能“知木見(jiàn)林”的意識和氣勢，總能把握事情的關(guān)鍵點(diǎn)和方向性，啟發(fā)團隊動(dòng)力，挖掘企業(yè)潛力。那樣無(wú)論是當下的效率還是遠足的效能，總是能保持高效，團隊也會(huì )呈現高凝聚狀態(tài)和茁壯的發(fā)展力，催發(fā)企業(yè)的生命力。 作者：孔慶奇 發(fā)表于《管理觀(guān)察》436期 |
