公司信仰的塑造問(wèn)題，也就是公司從優(yōu)秀到卓越的路徑問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的信仰構建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說(shuō)它容易，是因為公司信仰或者文化核心，只要企業(yè)愿意認真、清晰地去做,就容易得多,說(shuō)它困難,是因為很多企業(yè)還沒(méi)有真正認識到企業(yè)信仰或者文化對于企業(yè)的實(shí)際意義,對于信仰或者文化多是高談闊論,根本不著(zhù)經(jīng)營(yíng)管理的邊際,所以很難真正樹(shù)立起來(lái)自己的信仰體系和文化核心。

　　國際企業(yè)信仰管理大師、丹麥學(xué)者昆德(Jesper Kunde)先生的"企業(yè)個(gè)性分析模型"告訴我們：一個(gè)公司的信仰能否成為具有個(gè)性的影響力和市場(chǎng)優(yōu)勢,取決于三個(gè)相互影響又相互作用的要素:公司對自己的認識;公司所期望將來(lái)得到的認識;市場(chǎng)(客戶(hù)等)對公司的認識。三個(gè)因素的協(xié)調性和一致性越高,企業(yè)的特點(diǎn)就越鮮明突出,公司信仰才能更有效地建設和管理,塑造企業(yè)信仰一般依照以下步驟展開(kāi)：

　　◎縝密安排計劃

　　計劃是基于調研的總體結論和企業(yè)的價(jià)值核心（信仰核心）,要充分考慮信仰提升執行中可能遇到的動(dòng)力和阻力,充分考慮整體計劃的時(shí)間長(cháng)度,充分考慮可能需要的組織支持,充分考慮計劃執行的預算,一般情況下,需要企業(yè)成立臨時(shí)的組織,以便更好地溝通信息和輔導執行。臨時(shí)組織的組成一般是至少有一名企業(yè)的高管,幾名活動(dòng)成員和外部輔導專(zhuān)家。

　　◎傳達信仰信號,制定信仰標準

　　人們長(cháng)期習慣于按部就班的工作,對改變和提升會(huì )有一種自然的排斥或者漠視反應。因此作為信仰提升的開(kāi)始,必須向大家清晰地傳達新的信仰信號,告訴大家我們所遇到的新的環(huán)境挑戰,以及我們所希望的未來(lái)圖景,尤其要通過(guò)一個(gè)事件來(lái)傳達"我們不能這樣了"之類(lèi)的強音。

　　肯德基的新任總在為了讓總部和分部的管理人員徹底改掉官僚主義的大企業(yè)作風(fēng),樹(shù)立"走動(dòng)式管理"的新的文化,一夜之間把所宿管理人員的辦公椅子的椅背全部鋸掉；無(wú)獨有偶,同樣為了解決大企業(yè)病的問(wèn)題,IBM的新任總裁則高調提出了"讓大象跳舞"的思想,一時(shí)引起企業(yè)的震動(dòng)。

　　青島一家民營(yíng)企業(yè),為了使企業(yè)重新煥發(fā)斗志,樹(shù)立新的信仰,公司除了清晰自己的文化體系之外,更是及時(shí)更換了一大批管理干部,讓符合公司新的信仰要求的人員占領(lǐng)了主要的領(lǐng)導崗位。濟南的一家國有企業(yè)為了解決"主動(dòng)性不夠"的問(wèn)題,全員學(xué)習QBQ（問(wèn)題背后的問(wèn)題）,并旗幟鮮明地提出建立"我的責任"的新文化。

　　信號傳達后,要圍繞信號所詮釋的信仰核心,進(jìn)行衡量標準的確立,家得寶公司就是通過(guò)"新文化的優(yōu)先事項"來(lái)確立自己的信仰標準的。如將原來(lái)的主觀(guān)績(jì)效考評調整為指標式績(jì)效考評,將原來(lái)的各個(gè)營(yíng)業(yè)部各自為政調整為資金、信息和人才共享。

　　新的衡量指標一定會(huì )遇到巨大的阻力，甚至會(huì )導致一些成員離開(kāi)公司，但是依然會(huì )有人愿意與企業(yè)共同行動(dòng)。隨著(zhù)時(shí)間推移,人們慢慢地開(kāi)始轉變,開(kāi)始逐漸喜歡新的標準和行為模式,新的行為模式又會(huì )對心智模式產(chǎn)生影響,從而強化人們對企業(yè)的信賴(lài),以至于信仰更加堅定。

　　◎定制變革工具包

　　企業(yè)的信仰管理不同于一般的宗教組織的信仰管理,企業(yè)管理是需要一整套商業(yè)機制運行模式的,同時(shí)這套模式又必須在企業(yè)中相互合作、彼此協(xié)調一致。美國著(zhù)名的管理大師拉姆·查蘭（Ram Charan）稱(chēng)之為"公司的社會(huì )架構"。這些機制或者模式中有很多是常見(jiàn)的運營(yíng)工具,有些是基于企業(yè)實(shí)際開(kāi)發(fā)的新的管理工具,工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通過(guò)管理手段深植到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節和層面。

　　◎層層布道

　　無(wú)論是信號還是機制或者工具,都必須讓企業(yè)的成員迅速掌握,這樣就必須有一批企業(yè)信仰體系的布道者。最初的布道者應該是外部輔助專(zhuān)家,因為其更能客觀(guān)地闡述企業(yè)所面臨的局面,但是這樣的布道一般是不公開(kāi)的或者是半公開(kāi)的,所有的完整信息要首先通過(guò)企業(yè)的帶頭人（董事長(cháng)、CEO、總經(jīng)理等）來(lái)發(fā)布,也就是說(shuō)企業(yè)的領(lǐng)導是企業(yè)首當其沖、義不容辭的布道者,其次是管理高層、管理中層和基層管理者。

　　布道首先要講清楚公司新的信仰體系的"為什么、是什么和怎么做",尤其要結合自己的崗位和主要的工作進(jìn)行詮釋,并且要有記錄、可衡量。一般情況下有了工具包,布道就會(huì )做到有的放矢。

　　◎衡量修正

　　衡量是對一個(gè)信仰體系執行后的效果評估,修正則是對評估后的結果進(jìn)行輔導提升或者改進(jìn)。樹(shù)典型、促后進(jìn),及時(shí)糾正一些偏離企業(yè)信仰方向的行為,都是非常有益的做法。衡量修正一般會(huì )有正式的量表,這樣可以避免督促的隨意性,確保企業(yè)信仰運行在一個(gè)公平公正的標準之下。

　　經(jīng)過(guò)新的管理實(shí)踐,企業(yè)取得了預想的效果,獲得了業(yè)績(jì)的回報,成員便會(huì )再次信奉企業(yè)新的信條,這里的"信"已經(jīng)成為一種駕馭動(dòng)態(tài)環(huán)境的"自信中的篤信",或者叫"變化中的不變信仰",這對企業(yè)來(lái)說(shuō)是極其重要的。

　　有新的實(shí)踐就會(huì )有新的心得、新的經(jīng)驗,就會(huì )產(chǎn)生新的思想和思維,企業(yè)像一個(gè)重生的孩子繼續自己的思考和驗證思考。周而復始,不斷地持續改進(jìn)或者跳躍式的變革,使企業(yè)在不斷變化中獲得不斷的提升。