如何建設組織能力：組織能力開(kāi)發(fā)攻略

（企業(yè)大學(xué)孵化專(zhuān)家 全面標桿管理奠基者 楊天河先生）

隨著(zhù)環(huán)境的日益復雜多變以及組織的不斷發(fā)展壯大，組織面臨的壓力越來(lái)越大，挑戰也越來(lái)越多，很多單位因此設立的組織發(fā)展部門(mén)，大多也未能起到應有的作用。本文在回顧組織能力開(kāi)發(fā)現狀及問(wèn)題的基礎上，從組織能力開(kāi)發(fā)價(jià)值、內容、方法等角度，系統探討了組織能力開(kāi)發(fā)的價(jià)值創(chuàng )造之道。

一、組織能力開(kāi)發(fā)的現狀及存在的問(wèn)題

組織能力開(kāi)發(fā)，在國內大多由各職能部門(mén)為強化本部門(mén)績(jì)效和競爭力而進(jìn)行的非正式的、隨意性活動(dòng)。部分規模較大的企業(yè)，迫于組織發(fā)展的壓力，在人力資源中心/部門(mén)下設組織發(fā)展部，重點(diǎn)通過(guò)高階人力資源管理活動(dòng)尤其是強化關(guān)鍵人才隊伍建設，有效提升企業(yè)能效。極其個(gè)別企業(yè)成立獨立的組織發(fā)展中心，系統從戰略、運營(yíng)、人才、文化等角度探討組織績(jì)效和競爭力提升之道。

不可否認，這些企業(yè)的組織開(kāi)發(fā)工作對企業(yè)績(jì)效和競爭力提升有一定的幫助，但總體而言，效果仍然不太理想，究其原因，主要為：

１、定位過(guò)低，價(jià)值有限

　　大多企業(yè)的組織開(kāi)發(fā)工作由人力資源中心下的組織發(fā)展部實(shí)施，由于地位不夠高，難以得到高層管理者的支持。同時(shí)，該定位往往導致組織開(kāi)發(fā)工作局限于人力資源視野，未能從績(jì)效和競爭力提升角度推動(dòng)戰略?xún)?yōu)化和協(xié)同，所發(fā)揮的價(jià)值有限。

２、人才短板，有心無(wú)力

組織能力開(kāi)發(fā)人員需要具備極強的綜合能力，在專(zhuān)業(yè)分工背景下，即使是咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)甚至合伙人也難以全部兼容，更何況絕大多數組織能力開(kāi)發(fā)人員為甲方人力資源出身。當前，也有部分企業(yè)通過(guò)甲方和乙方人才互補組建團隊的模式來(lái)開(kāi)發(fā)組織能力，但仍然受限于團隊綜合能力，效果有待提升。

３、方法欠缺，摸索前行

　　目前，專(zhuān)業(yè)組織能力開(kāi)發(fā)仍然屬于新興領(lǐng)域，理論方法均不成熟，大多摸著(zhù)石頭過(guò)河。摸索前行中，難免會(huì )犯錯誤、走彎路，以致效果欠佳。

二、組織能力開(kāi)發(fā)的價(jià)值及創(chuàng )造邏輯

價(jià)值導向的工作模式，有利于弄清工作價(jià)值及其創(chuàng )造邏輯，可以系統把握價(jià)值創(chuàng )造關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)有效配置資源以創(chuàng )造最大價(jià)值。傳統的過(guò)程/結果導向的工作模式，很容易迷失到具體事項中，工作累、壓力大、效果差。

筆者在多年組織能力開(kāi)發(fā)實(shí)踐基礎上，總結出組織能力開(kāi)發(fā)的價(jià)值及創(chuàng )造邏輯如下：

如圖所示，組織能力開(kāi)發(fā)需要打造超強持久競爭力，進(jìn)而獲得卓越績(jì)效。

超強競爭力的獲得，主要來(lái)自企業(yè)的戰略力和執行力。戰略力應重點(diǎn)抓好戰略管理把握最大戰略機會(huì )，并通過(guò)決策管理確保一系列的決策有效把握戰略機會(huì )。執行力一方面來(lái)源于執行管理，通過(guò)有效管控工作確保各項決策目標的實(shí)現，進(jìn)而達成戰略目標。與此同時(shí)，還需要通過(guò)優(yōu)化流程、執行工具、強化執行態(tài)度和能力以有效支持執行管理。

持久競爭力的獲得，主要從核心競爭力打造的角度出發(fā)，重點(diǎn)通過(guò)文化再造、學(xué)習型組織建設、知識管理等手段有效強化文化力、學(xué)習力、創(chuàng )造力，最終確保組織能夠敏銳覺(jué)察環(huán)境變化，并通過(guò)學(xué)習創(chuàng )造把握趨勢與機遇，不斷挑戰更高目標。

競爭力的獲得，一方面來(lái)源于企業(yè)獨有核心資源，一方面來(lái)源于組織能力。獨有核心資源包含特殊牌照（資質(zhì)）、品牌商譽(yù)、專(zhuān)利技術(shù)、卓越人才、雄厚資本、關(guān)鍵設備、以及產(chǎn)業(yè)上下游的優(yōu)勢資源。組織能力則主要通過(guò)人機協(xié)同建設來(lái)實(shí)現，機制建設即通過(guò)有效的激勵和良好的氛圍實(shí)現簡(jiǎn)單、優(yōu)質(zhì)、高效運營(yíng)，人才隊伍建設即重點(diǎn)強化核心人才隊伍的意識、技能、信念，通過(guò)兩者的有效協(xié)同，確保組織能力的提升。

要實(shí)現超強持久競爭力，經(jīng)營(yíng)診斷是基礎，變革管理是核心，績(jì)效挖潛是手段。經(jīng)營(yíng)診斷，即通過(guò)綜合管理診斷，發(fā)現戰略機會(huì )，明確企業(yè)的短板、瓶頸與核心能力構建方向，是組織能力建設的基礎。變革管理，即針對企業(yè)的問(wèn)題，設計有效的方案，并藝術(shù)性的推進(jìn)，從而推動(dòng)企業(yè)轉型升級，持續優(yōu)化組織。變革管理貫穿組織開(kāi)發(fā)始終，屬于正向思維，是組織能力開(kāi)發(fā)的核心工作?？?jì)效挖潛，即遵循效果導向，以對標挖潛為手段，以績(jì)效和競爭力提升為目標，以全面降本增效為核心，推動(dòng)各單位充分挖掘潛能?？?jì)效挖潛充分調動(dòng)并統籌各單位以戰略目標實(shí)現為核心，有效提升本單位組織能力和績(jì)效，屬于逆向思維，將傳統的零散的“游擊戰”式組織開(kāi)發(fā)變?yōu)橄到y的“正規戰役”，能推進(jìn)企業(yè)快速、大幅提升績(jì)效和競爭力，是開(kāi)發(fā)組織能力的重要手段。

三、組織能力開(kāi)發(fā)的核心內容

１、全面降本增效視野下的組織能力開(kāi)發(fā)

組織能力開(kāi)發(fā)比較有名的是楊三角，強調員工能力、員工思維和員工治理。其中，員工能力和員工思維側重于人的角度，員工治理側重于機制角度。人的維度，員工能力側重于核心人才隊伍建設角度，員工思維側重文化建設角度。楊三角理論把戰略排斥在組織能力之外，有其合理性，但筆者認為戰略實(shí)際上體現的是企業(yè)發(fā)現最大戰略機會(huì )的能力，也應包含在組織能力開(kāi)發(fā)范疇。同時(shí)，拉姆·查蘭經(jīng)典的執行力理論中也包含戰略、運營(yíng)、人才、文化四大要素，加上戰略后的楊三角與其有異曲同工之妙。

上述組織能力開(kāi)發(fā)框架屬于靜態(tài)概念，組織能力開(kāi)發(fā)需要通過(guò)持續不斷的變革來(lái)完成，所以也必須開(kāi)發(fā)變革管理能力。此外，企業(yè)能否成功關(guān)鍵在于決策與執行，所以需要打造高效的決策管理系統與執行管理系統，為企業(yè)保駕護航。楊三角認為組織能力開(kāi)發(fā)，每年只需要開(kāi)發(fā)幾項重點(diǎn)能力，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)筆者比較贊同，但除了公司層面的幾項重點(diǎn)能力之外，各層也需要動(dòng)起來(lái)，每年重點(diǎn)抓本單位的幾項重點(diǎn)能力進(jìn)行建設，因而需要各單位直接以組織能力和績(jì)效提升為目標開(kāi)展績(jì)效挖潛活動(dòng)，以獲得更好的效果。

筆者首創(chuàng )的全面降本增效法，能夠以全面系統的視野快速把握工作價(jià)值創(chuàng )造關(guān)鍵點(diǎn)和競爭力提升方向，避免實(shí)際運作沉陷于事務(wù)性工作，確保以最少的資源創(chuàng )造最大的價(jià)值。下圖是筆者在多年實(shí)踐基礎上總結的組織能力開(kāi)發(fā)全面降本增效框架：

如圖所示，組織能力開(kāi)發(fā)開(kāi)源重點(diǎn)通過(guò)兩項工作來(lái)實(shí)現，一是推動(dòng)績(jì)效挖潛活動(dòng)直接推動(dòng)各單位有效提升績(jì)效和競爭力，一是宏觀(guān)層面系統的組織能力建設?？?jì)效挖潛活動(dòng)包含統籌挖潛、項目挖潛以及為提升挖潛效果的學(xué)習創(chuàng )造力建設活動(dòng)，宏觀(guān)層面系統的組織能力建設主要包含戰略&變革管理、機制建設、人才隊伍建設、文化建設以及決策&執行管理系統建設。

節流方面，除了減少管理成本、挖潛項目開(kāi)支之外，還需要提高組織能力開(kāi)發(fā)效率以節約時(shí)間和金錢(qián)，更重要的是要有清晰有效的組織能力開(kāi)發(fā)思路，避免反復試錯后的大量無(wú)用消耗。

競爭力方面，體現的是組織能力開(kāi)發(fā)工作與其他企業(yè)相比的競爭力所在，在績(jì)效挖潛方面，主要衡量投入產(chǎn)出率、年新增效益、最佳實(shí)踐的質(zhì)量與數量，在機制建設方面重點(diǎn)衡量推行簡(jiǎn)高優(yōu)工作的覆蓋面及實(shí)際效果，人才隊伍建設方面重點(diǎn)衡量是否打造出規模領(lǐng)導力，團隊的戰斗力是否夠強，在文化建設方面重點(diǎn)衡量凝聚力與戰斗力是否ＯＫ，在戰略與變革方面，重點(diǎn)衡量戰略機會(huì )發(fā)現及捕捉能力。

２、組織能力開(kāi)發(fā)的價(jià)值公式

以量化的思維，制定出價(jià)值公式，更有利于把握價(jià)值創(chuàng )造關(guān)鍵點(diǎn)。根據筆者實(shí)踐經(jīng)驗，梳理出組織能力開(kāi)發(fā)的價(jià)值公式如下：

價(jià)值公式能夠估算量化的需進(jìn)一步量化，從而體現出該項工作全年帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值。不能量化的，也要通過(guò)定性形式明確各項價(jià)值創(chuàng )造的效果與關(guān)鍵衡量?jì)热?，更重要的是需要進(jìn)一步圍繞各項價(jià)值創(chuàng )造，細化研究創(chuàng )造最大價(jià)值的有效方法/模式，從而引導同事們圍繞價(jià)值創(chuàng )造目標扎實(shí)開(kāi)展工作，取得實(shí)實(shí)在在的效果。

如：價(jià)值公式中“發(fā)現最大戰略機會(huì )的價(jià)值”是非常難衡量的，但發(fā)現最大戰略機會(huì )的工作卻十分重要，可以重點(diǎn)評估公司是否喪失原本可以把握的最大戰略機會(huì )，結果被其他企業(yè)捷足先登并獲得競爭優(yōu)勢，以此引導戰略規劃人員打開(kāi)視野，以系統的思路，探詢(xún)一切機會(huì )，尤其是把握好可以促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的重點(diǎn)戰略機會(huì )。在過(guò)程上，一是評估是否建立了系統的戰略分析框架，確?？梢詮牟煌S度、無(wú)死點(diǎn)地分析戰略機會(huì )。二是評估是否做足了戰略分析工作，發(fā)現最大的戰略機會(huì )。三是評估是否緊密監控相關(guān)單位的戰略動(dòng)向，即使我們沒(méi)有發(fā)現戰略機會(huì )，但通過(guò)發(fā)現別的企業(yè)正在捕捉本企業(yè)可以利用的戰略機會(huì )，迅速發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，集中資源搶奪這一戰略機會(huì )。

３、組織能力開(kāi)發(fā)的成功公式

成功公式即從整體角度思考，成功開(kāi)展該項工作的成功要素，形成一定的邏輯，從而明確工作先后順序與關(guān)鍵點(diǎn)，有利于在不同階段把握關(guān)鍵環(huán)節，確保取得預期的效果。

上圖為筆者在實(shí)踐中總結出來(lái)的組織能力開(kāi)發(fā)的成功公式。

公式中，首要成功條件是領(lǐng)導支持，包含高管、中層領(lǐng)導、基層領(lǐng)導的支持，前期重點(diǎn)是高管支持，然后逐步取得中層領(lǐng)導和基礎領(lǐng)導的支持，這是組織開(kāi)發(fā)工作取得成功的前提；

其次，是有效治理，包含價(jià)值定位、層次定位以及對組織開(kāi)發(fā)工作的激勵考核機制，在明確戰略定位的情況下，通過(guò)有效考核激勵引導相關(guān)人員高效開(kāi)展工作，這是組織開(kāi)發(fā)工作保持穩定高效運作的基礎；

再次是開(kāi)發(fā)模式，包含績(jì)效挖潛模式、戰略分析模式、運營(yíng)優(yōu)化模式、人才隊伍建設模式、文化建設模式以及決策執行管理系統與變革模式，前五者是并列關(guān)系，后兩者的好壞影響前五者的效果。整合形成成熟的開(kāi)發(fā)模式有利于運作中充分發(fā)揮組織能力開(kāi)發(fā)的價(jià)值，是組織能力開(kāi)發(fā)獲得最大成功的關(guān)鍵，抓住某些環(huán)節學(xué)習而不整合形成最優(yōu)模式，往往是“撿了芝麻，丟了西瓜”，效果有限；

此外，團隊能力是將開(kāi)發(fā)模式運作成功并充分發(fā)揮其價(jià)值的關(guān)鍵，主要通過(guò)團隊組建、專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)能力學(xué)習實(shí)踐以及整合資源提升團隊能力三個(gè)方面來(lái)提升；

最后，融入管理是組織能力開(kāi)發(fā)有效啟動(dòng)并逐步走向成功的重要環(huán)節，包含其成功的前提條件及據此開(kāi)展的融入性診斷，還包含后期推進(jìn)過(guò)程中的融入評估，確保有序推進(jìn)組織能力開(kāi)發(fā)工作。

四、組織能力開(kāi)發(fā)核心攻略

（一）整合領(lǐng)導支持攻略

１、獲取什么支持

獲取領(lǐng)導的支持，主要是希望領(lǐng)導重視組織開(kāi)發(fā)工作，指明重點(diǎn)開(kāi)發(fā)的核心組織能力及目標，并提供相應的資源支持和塑造良好的氛圍。

２、獲取支持方法

要獲得領(lǐng)導的支持，一般讓領(lǐng)導依次認識、理解、支持、參與和利用組織能力開(kāi)發(fā)提升績(jì)效和競爭力。因而，有必要通過(guò)培訓或內部交流統一認識，深刻理解組織能力開(kāi)發(fā)的運作規律。在此基礎上，就希望領(lǐng)導支持的事項，獲得相應的承諾，并盡可能推動(dòng)其參與到組織能力開(kāi)發(fā)工作中。針對部分興趣足的領(lǐng)導，可以與其探討如何利用組織開(kāi)發(fā)提升本單位績(jì)效和競爭力，并提供資源支持其做出效果，從而激發(fā)其他領(lǐng)導的組織能力開(kāi)發(fā)熱情。

３、整合支持策略

整合領(lǐng)導的支持，原則上先從核心高管開(kāi)始，逐步整合其他高管、中層管理者以及基層管理者，最終以點(diǎn)帶面獲得絕大多數領(lǐng)導的支持。要想迅速讓大多數領(lǐng)導支持組織能力開(kāi)發(fā)工作，必須在三個(gè)月內抓出比較好的效果，形成良好的示范效應。

很多人強調管理工作難以立竿見(jiàn)影，三個(gè)月難以抓出好的效果，這種思維實(shí)質(zhì)上是規范化建設思維的體現。此種思維模式下，三個(gè)月連體系和制度都可能沒(méi)有弄好，要出效果確實(shí)不可能。要想盡快出效果，必須轉換為效果導向的思維，先不求系統而是把握要點(diǎn)運作起來(lái)，想盡辦法抓出效果，獲得支持和認可后，再以點(diǎn)帶面，系統推進(jìn)。

筆者在過(guò)往的組織能力開(kāi)發(fā)培訓和咨詢(xún)過(guò)程中，基本上通過(guò)一周的調研和培訓輔導，就可以激發(fā)各級領(lǐng)導的參與熱情，使絕大多數部門(mén)主動(dòng)利用組織能力開(kāi)發(fā)來(lái)提升績(jì)效和競爭力，往往一個(gè)月內就能出效果，三個(gè)月內取得重大效果，從而獲得大家的認同，并激發(fā)全員的參與熱情。

（二）組織能力開(kāi)發(fā)定位及考核激勵攻略

１、定位攻略

組織能力開(kāi)發(fā)，不能僅限于干部隊伍建設，而應著(zhù)眼于企業(yè)各級組織能力和績(jì)效的提升。人力資源下設的組織發(fā)展部的定位并不合適，至少要成為與人力資源部門(mén)平行的組織發(fā)展中心來(lái)運作。如果可能的話(huà)，盡可能放到具有管理咨詢(xún)功能的獨立企業(yè)大學(xué)內運作，從而盡可能避免利益沖突，保證整項工作推進(jìn)的客觀(guān)和公正。

２、考核攻略

很多企業(yè)對組織開(kāi)發(fā)工作的考核往往缺乏明確的指標，考核往往著(zhù)眼于過(guò)程和簡(jiǎn)單的結果，考察工作是否做了以及相應的滿(mǎn)意度。因為沒(méi)有明確的質(zhì)量要求標準，難以引導組織開(kāi)發(fā)人員的工作方向和重點(diǎn)，以致組織開(kāi)發(fā)工作效果欠佳。對組織開(kāi)發(fā)工作的考核，主要是針對專(zhuān)業(yè)組織開(kāi)發(fā)人員而言，可參考上述競爭力相關(guān)指標，并結合組織開(kāi)發(fā)不同的階段，從過(guò)程、結果維度設計合適的考核指標。

３、激勵攻略

對組織開(kāi)發(fā)工作的激勵，除了專(zhuān)業(yè)組織開(kāi)發(fā)人員之外，還需要設計系統的方案調動(dòng)各單位甚至一線(xiàn)員工的積極性。設計激勵方案時(shí)，首先明確要鼓勵的行為，進(jìn)而設計相應的激勵方案。激勵方案原則上遵循“精神激勵為主、物質(zhì)激勵為輔，正面激勵為主、負面激勵為輔”的原則，必須強調的是，必要的負面激勵是推進(jìn)工作有效的手段。

（三）組織能力開(kāi)發(fā)模式攻略

１、整體開(kāi)發(fā)模式攻略

　　組織能力開(kāi)發(fā)重在總結內外部最佳實(shí)踐，形成最優(yōu)運作模式，確保組織簡(jiǎn)單、高效、優(yōu)質(zhì)運營(yíng)，大幅提升企業(yè)績(jì)效的同時(shí)，獲得超強持久競爭力。在此過(guò)程中，將打造出有利員工自我實(shí)現的平臺，并總結出各崗位簡(jiǎn)單易行的最佳實(shí)踐，幫助員工輕松、高效、優(yōu)質(zhì)工作和快速成長(cháng)，進(jìn)而實(shí)現自主管理，最終打造出規模領(lǐng)導力。在此基礎上，如果能夠充分激勵員工，有利于員工進(jìn)入樂(lè )于實(shí)現自我的自動(dòng)自發(fā)狀態(tài)。

組織能力開(kāi)發(fā)工作，應以績(jì)效挖潛活動(dòng)為核心，除調動(dòng)各方參與協(xié)同提升組織績(jì)效和競爭力之外，組織能力開(kāi)發(fā)職能部門(mén)可以將自己主抓的幾項宏觀(guān)層面的組織能力開(kāi)發(fā)任務(wù)，以挖潛課題組的形式，整合各方智慧，達到最優(yōu)水平。

根據過(guò)往實(shí)踐總結，總結績(jì)效挖潛活動(dòng)最優(yōu)推進(jìn)計劃如下：

　　如圖所示，通過(guò)一年的精細化運作，確保企業(yè)績(jì)效挖潛活動(dòng)保持較高運作水平。在此之后，可以年為單位統籌全年的挖潛活動(dòng)，充分挖掘企業(yè)的潛能。

２、績(jì)效挖潛模式攻略

績(jì)效挖潛重在梳理出各單位的績(jì)效挖潛空間以及所需投入，在綜合評估緊急性、投資回報率、成功率等要素情況下，制定出具體的統籌挖潛計劃。各課題組根據計劃安排開(kāi)展項目挖潛工作，充分挖掘每個(gè)項目的價(jià)值，切實(shí)有效提升企業(yè)績(jì)效和競爭力?？?jì)效挖潛模式實(shí)質(zhì)是價(jià)值創(chuàng )造型企業(yè)大學(xué)三大模式之一，具體運作框架如下：

　　在績(jì)效挖潛過(guò)程中需要用到全面降本增效法、價(jià)值公式等，與機制建設模式中部分內容基本重合，可以整合在一起操作。

３、戰略&變革模式攻略

戰略模式包含戰略分析模式和后發(fā)制人模式。前者重點(diǎn)通過(guò)構建成熟系統的戰略分析框架，確保能夠分析到企業(yè)本應把握的重點(diǎn)戰略機會(huì )；后者屬于補救措施，通過(guò)監控同行甚至其他行業(yè)先進(jìn)的戰略和商業(yè)模式，及早發(fā)現本企業(yè)可以把握的重大機會(huì )，充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，集中資源快速取得成功。

變革模式有漸進(jìn)式和突變式，不同模式適應不同情況。重在把握不同模式適用情況、最優(yōu)推進(jìn)方式、成功的前提條件和核心要點(diǎn)，以便能夠靈活自如推進(jìn)變革。

４、機制建設模式攻略

機制建設重在實(shí)現簡(jiǎn)單、高效、優(yōu)質(zhì)運營(yíng)。筆者在十多年咨詢(xún)生涯中總結出高效的機制建設模式：

如圖所示，機制建設的主線(xiàn)是戰略梳理、組織架構與運作模式、流程重組、制度優(yōu)化、制度剛性建設：通過(guò)戰略梳理，明確組織發(fā)展方向，進(jìn)而設計與之匹配的組織架構與運作模式。在此基礎上，通過(guò)流程重組提升效率，進(jìn)而固化成制度，并通過(guò)制度剛性建設確保制度的權威性。為了有效運作起來(lái)，需要通過(guò)四定來(lái)定責定崗定編定員，以此過(guò)程中，也需要通過(guò)相關(guān)制度進(jìn)一步固化。

以上為傳統的操作方法，往往可以迅速運作起來(lái)，效率也較高，但難以實(shí)現簡(jiǎn)單、高效、優(yōu)質(zhì)運營(yíng)。筆者在實(shí)踐中總結了成熟的“簡(jiǎn)高優(yōu)”法，可以達成這個(gè)目標：首先，從上至下引導各個(gè)單位、各個(gè)崗位梳理出全面降本增效框架，明確本崗位績(jì)效和競爭力提升的關(guān)鍵所在；其次，利用量化思想，盡可能將崗位的價(jià)值公式化，進(jìn)一步明確各項價(jià)值創(chuàng )造工作的衡量標準和具體思路，以便有效開(kāi)展；再次，進(jìn)一步梳理出崗位的成功公式，明確工作開(kāi)展的先后順序和邏輯關(guān)系，以便制定有效的開(kāi)展計劃；在此基礎上，梳理出各崗位的崗位攻略，以便把握要點(diǎn)有效落實(shí)各項工作；然后，再以學(xué)習型組織為載體，以標準化、精細化和量化為手段，以效果為導向，組織各崗位群策群力，梳理出最優(yōu)的操作方法；最后，再設計出相應的工具模板，以便各崗位員工能夠簡(jiǎn)單、高效工作并確保質(zhì)量。

簡(jiǎn)高優(yōu)法可以獨立使用，更多在流程重組后使用，使用完成后基本上可以總結出各崗位的最佳方法，幫助員工輕松、高效、優(yōu)質(zhì)工作，同時(shí)也會(huì )可能會(huì )因工作效率提升，減少員工數量。因此，簡(jiǎn)高優(yōu)后再進(jìn)行四定是比較合理的。此外，簡(jiǎn)高優(yōu)后，也可能需要在一些細小的范圍內再次進(jìn)行流程重組以進(jìn)一步優(yōu)化流程。

５、核心人才隊伍建設模式攻略

核心人才隊伍建設除了價(jià)值創(chuàng )造型企業(yè)大學(xué)的培訓管理模式、快速成長(cháng)模式之外，還需要抓好核心人才需求規劃、招聘、薪酬、績(jì)效、任免、風(fēng)險控制等工作，其中培訓管理模式與快速成長(cháng)模式建設十分重要。

培訓管理模式解決有限培訓資源創(chuàng )造最大培訓價(jià)值的問(wèn)題，關(guān)鍵在于通過(guò)經(jīng)營(yíng)診斷把握關(guān)鍵培訓需求，并綜合評估培訓項目的必要性、可行性、投資回報率等，有效配置資源制定合理的年度計劃。此外，運作好培訓項目并充分挖掘每個(gè)項目的價(jià)值也十分重要。

快速成長(cháng)模式旨在構建人才輩出機制，縮短核心人才成才周期，打造規模領(lǐng)導力，提升團隊戰斗力。其中，能力素質(zhì)模型是基礎，應盡量采用動(dòng)態(tài)分級模式，便于自我評估和發(fā)展。學(xué)習地圖重在壓縮成才周期，崗位攻略重在提升快速勝任速度，核心人才培養方案重在打造規模領(lǐng)導力、提升團隊戰斗力，任務(wù)包旨在協(xié)助員工轉化能力，晉級包旨在促進(jìn)員工自主學(xué)習，人才盤(pán)點(diǎn)、繼任計劃是前提，需充分激發(fā)員工的成長(cháng)欲望。

６、文化建設模式攻略

文化建設一方面提升企業(yè)的凝聚力，一方面提升企業(yè)的戰斗力。

提升企業(yè)的凝聚力，需要從利益相關(guān)者角度考慮，如何通過(guò)系統的文化建設，獲得他們的支持。

戰斗力提升，重在核心價(jià)值觀(guān)和思維模式的塑造，一般采取主題季的模式，以某個(gè)核心價(jià)值觀(guān)為主，同時(shí)推進(jìn)輔助價(jià)值觀(guān)塑造工作。價(jià)值觀(guān)塑造不能只是貼在墻上，印在紙上，或者開(kāi)展一些演講比賽，重在將價(jià)值觀(guān)與日常的工作和生活結合在一起，在執行中共同強化，最終成為習慣。

（四）如何有效提升團隊能力

要有效開(kāi)發(fā)組織能力，需要具備綜合管理診斷、戰略管理、變革管理、組織架構與運作模式、流程重組定責、定崗定編定員、薪酬績(jì)效、核心人才隊伍建設、文化建設、學(xué)習型組織建設等能力，更需要以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，以績(jì)效和競爭力提升為目標推動(dòng)績(jì)效挖潛活動(dòng)。當前，只有極個(gè)別人才能具備上述全部專(zhuān)業(yè)能力，一般企業(yè)需要通過(guò)團隊建設活動(dòng)提升團隊能力：

１、尋找高手組建團隊

一個(gè)好的將軍往往能以一敵百，因此組建團隊時(shí)，優(yōu)先選擇綜合能力強的高手統領(lǐng)這項工作，他們能夠迅速把原本平庸的團隊打造為卓越團隊。如果找不到超強高手，可以采用經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導+不同方面特長(cháng)的員工，以互補的形式組建團隊。如果采用互補方式組建團隊，需特別注意，領(lǐng)導的思維能力要特別強，以效果為導向，并且高要求。這些是高潛領(lǐng)導的核心特質(zhì)，具備方能帶隊創(chuàng )造高績(jì)效。

組建團隊時(shí)，首先要明確團隊所應創(chuàng )造的價(jià)值，并以高質(zhì)量創(chuàng )造最大價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行整合，切勿以傳統框架思維考察無(wú)關(guān)緊要的基本條件，否則會(huì )淪為投入大產(chǎn)出少的平庸團隊。

２、專(zhuān)業(yè)能力學(xué)習與實(shí)踐

不管哪種模式組隊，專(zhuān)業(yè)能力學(xué)習與實(shí)踐都是非常重要的一個(gè)環(huán)節。

超強領(lǐng)導自己有較強的思維能力、豐富的組織能力開(kāi)發(fā)經(jīng)驗方法、系統的工具模板，可以直接培訓內部員工并通過(guò)輔導幫助大家快速提升專(zhuān)業(yè)能力。

互補方式組建的團隊，其學(xué)習壓力相對較大，需要大量學(xué)習和實(shí)踐才能快速成長(cháng)。學(xué)習實(shí)踐過(guò)程中注意把握以下要點(diǎn)：

a)效果導向：以有用性、可操作性、能否更好來(lái)分析所學(xué)知識，要敢于質(zhì)疑權威，在深刻理解不同專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構理論方法的基礎上，重點(diǎn)發(fā)現其漏洞和存在的問(wèn)題，并找到解決方案，從而快速完成超越。

b)模式優(yōu)先：學(xué)習一些方法技巧固然可喜，但學(xué)習應重在學(xué)習一套完整的能夠良性循環(huán)的模式。有時(shí)候某些方法雖然很好，但長(cháng)期運作下去可能會(huì )出現負面效果。更重要的是，好方法只是芝麻，模式才是西瓜！

c)思維框架：需要有高效的思維模式和知識總結框架，并通過(guò)熟練應用，快速把握本質(zhì)，進(jìn)而融會(huì )貫通。高效思維模式包含分析、方案制定、方案驗證、執行、總結等不同階段的思維模式及工具，以快速把握本質(zhì)。知識總結框架可以以全面降本增效框架、價(jià)值公式、成功公式、模型化、模式化的思維，以效果為導向，逆向剖析，形成最優(yōu)方法工具。

d)整合創(chuàng )新：探討模式成功的前提條件，并診斷本單位的實(shí)際情況，優(yōu)化模式，并形成有效融入推進(jìn)方案（重點(diǎn)是階段衡量標準與關(guān)鍵控制點(diǎn)），在整合創(chuàng )新中挑戰更高高度。

e)及時(shí)糾偏：推進(jìn)過(guò)程中，抓好關(guān)鍵控制點(diǎn)，并以階段衡量標準來(lái)評估推進(jìn)的效果，針對未達預期的情況，及時(shí)采用方法糾偏，確保推進(jìn)效果。

３、整合專(zhuān)家資源

時(shí)間無(wú)價(jià)，自行摸索不僅耗時(shí)長(cháng)，而且容易在反復摸索中不斷走彎路，浪費大量人力、物力、財力，甚至因此失去各級領(lǐng)導的信任。因此，針對本身能力不強的團隊，整合專(zhuān)家資源提供培訓、輔導或咨詢(xún)服務(wù)是十分必要的。

如果本身經(jīng)驗豐富、學(xué)習能力強，找到能夠提供培訓和輔導和實(shí)戰專(zhuān)家協(xié)助起模，是省成本而且快出效果的好方法。如果本身經(jīng)驗和學(xué)習均欠佳同時(shí)經(jīng)費相對充裕的話(huà)，可以直接通過(guò)咨詢(xún)方式快速提升團隊能力，但團隊一定要參與咨詢(xún)項目中，掌握相關(guān)方法和技巧，以便從容應對未來(lái)的變化。

（五）融入管理攻略

融入管理是組織能力開(kāi)發(fā)過(guò)程中十分重要的環(huán)節。海爾ＯＥＣ模式、豐田模式、海底撈等優(yōu)秀經(jīng)驗引來(lái)眾多企業(yè)效仿，但能夠完全學(xué)會(huì )的不多，關(guān)鍵在于企業(yè)環(huán)境不一樣，盲目照搬不可能取得真正的成功。

總結形成最優(yōu)組織能力開(kāi)發(fā)模式后，需要結合企業(yè)情況進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)重點(diǎn)探詢(xún)其成本前提條件，在診斷現有企業(yè)狀況的情況下，制定融入性方案。重點(diǎn)明確推進(jìn)各階段的衡量標準及關(guān)鍵控制點(diǎn)，并通過(guò)融入評估不斷糾偏，確保實(shí)效。