導讀：這10多年來(lái)，利用工作之便與數家央企及行業(yè)冠軍企業(yè)的管理人員交流、探討過(guò)班組建設，發(fā)現不少企業(yè)的管理人員將班組長(cháng)培訓與班組建設混為一談。

 

班組長(cháng)培訓與班組建設的差別是什么？班組長(cháng)培訓是教管理者怎么做，而班組建設則是教管理者制定如何做的標準；班組長(cháng)培訓是培養班組長(cháng)個(gè)人能力提升，而班組建設則是培養班組組織能力提升。

    

    

多數企業(yè)的班組為什么沒(méi)有很強的競爭力？因為沒(méi)有完整的班組組織系統，總是靠能人（班組長(cháng)），能人（班組長(cháng)）一走班組就混亂，是系統讓企業(yè)班組有競爭力，而不是人（班組長(cháng)）。

系統，讓平凡的班組變得不平凡。

班組建設絕對不是搞幾次班組長(cháng)培訓，而是需要打造強大的班組組織體系。依據10多年來(lái)在眾多著(zhù)名企業(yè)推行班組建設的經(jīng)驗，我們認為，打造好班組組織體系與班組管理系統需要做好三件事：建系統、做改善、育人才。

班組建設之建系統

只有系統才能夠復制和傳承，只有系統才能夠將班組個(gè)人能力轉化為班組組織能力，只有系統才能夠通過(guò)班組組織能力來(lái)提升班組員工個(gè)人能力。

經(jīng)營(yíng)好班組，要懂得把人裝入系統，讓系統運轉起來(lái)。

要建立健全班組建設的系統，就要制定班組生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各種標準，包括班組長(cháng)勝任能力標準、班組星級評價(jià)標準，還有班組作業(yè)標準、訓練標準、績(jì)效標準、日常管理標準等；標準完善后，運用日清管理機制，透過(guò)班前、班中、班后的規范化管控，以及“日清、周結、月復盤(pán)”的機制持續改善班組績(jì)效。

建系統需要從班組“基準管理、創(chuàng )新改善、人才培育、團隊文化、績(jì)效改善、星級認證”六個(gè)方面提升班組管理水平，以精進(jìn)P（效率）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）5個(gè)方面的班組績(jì)效目標。

建系統還需要完善“立標、對標、達標、創(chuàng )標”的標桿運作機制，以及完善星級班組認證的目標設定、班組自評、星級申報、專(zhuān)家評審、星級認證的運作機制；通過(guò)星級標桿創(chuàng )建，實(shí)現班組全員、自主、持續改善，并形成班組比、學(xué)、趕、幫、超的PK競爭氛圍，從而達到班組建設的最高最境界“自主管理”。

在以往多年多個(gè)班組建設咨詢(xún)項目建系統的操作中，我們一般會(huì )依據企業(yè)實(shí)際情況，團隊共創(chuàng )出一系列標準與制度，這些標準與制度大體上包括班組“七大操作手冊、八大實(shí)施制度、十大訓練教材”。

七大操作手冊：①.班組日清管理手冊、②.安全員手冊、③.設備員手冊、④.質(zhì)量員手冊、⑤.工藝員手冊、⑥.訓練員手冊、⑦.文化員手冊。

八大實(shí)施制度：①.班委會(huì )管理制度、②.星級班組評價(jià)制度、③.星級班組長(cháng)能力測評制度、④.班組日清管理制度、⑤.班組人才培養制度、⑥.班組TCC實(shí)施制度（Teams culture circle班組文化圈）、⑦.班組自主研改善制度、⑧.班組建設長(cháng)效機制。

十大訓練教材：①.班組長(cháng)角色與認知、②.班組員工教導與溝通、③.班組員工標準作業(yè)管理、④.班組計劃與問(wèn)題管理、⑤.班組質(zhì)量控制與改進(jìn)、⑥.班組效率突破改善與提升、⑦.班組物料管理與控制、⑧.班組成本控制與壓縮、⑨.班組5S與星級現場(chǎng)創(chuàng )建、⑩.班組團隊建設與執行力提升。

透過(guò)建立健全班組“七大操作手冊、八大實(shí)施制度、十大訓練教材”，從“道、法、術(shù)、器”四個(gè)方位打造出班組建設整體解決方案。

班組操作手冊的作用在于作業(yè)運用，班組訓練教材的作用在于知識傳遞；知識轉化為行為，行為轉化為績(jì)效。

外行談套路，內行談細節。

高手與低手做出的標準（操作手冊、實(shí)施制度、訓練教材）在質(zhì)量上會(huì )有著(zhù)天壤之別，這里面隱藏著(zhù)不少專(zhuān)業(yè)與訣竅。在建系統中我們始終要牢記的是：標準的數量多少不是問(wèn)題，標準的質(zhì)量好壞才是問(wèn)題；不在于我們能擬定多少標準，而在于我們能落地多少標準；所有標準都需要來(lái)源于班組業(yè)務(wù)、用于班組業(yè)務(wù)、指導班組業(yè)務(wù)。

班組建設之做改善

沒(méi)有標準就沒(méi)有改善，沒(méi)有改善就沒(méi)有標準。標準與改善相輔相成、珠聯(lián)璧合。

班組建設中，為什么要做改善？

只有改善才能夠精進(jìn)班組績(jì)效目標之P（效率）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）；只有改善才能夠使我們的標準在SDCA循環(huán)中越來(lái)越好。

企業(yè)改善系統中，我們習慣于將改善分為四個(gè)層次，分別是自主改善、專(zhuān)業(yè)改善、系統改善、突破改善；班組建設實(shí)施的多為自主改善，所謂自主改善，即以基層員工為主體，基層管理者為骨干而實(shí)施的“點(diǎn)”式改善。

這種“點(diǎn)”式改善的實(shí)施工具一般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3報告、5Why、創(chuàng )意功夫、QCC品管圈等；這種“點(diǎn)”式改善具有?。ㄕn題?。?、實(shí)（成績(jì)實(shí)）、活（形式活）、新（創(chuàng )意新）的特點(diǎn)；這種“點(diǎn)”式改善遵循先小后大、先易后難、先短后長(cháng)的改善原則，多數選擇員工身邊的改善課題，能夠解決的改善課題來(lái)開(kāi)展改善活動(dòng)。

班組建設之做改善的改善形式主要有兩類(lèi)，一類(lèi)是異常解決型改善，一類(lèi)是目標達成型改善。

異常解決型改善：此類(lèi)改善需緊密結合班組日清管理，對4M1E變化點(diǎn)和影響每天量、質(zhì)、本目標達成的異常問(wèn)題進(jìn)行控制和改善；異常解決型改善需特別強調“班組人均異常問(wèn)題發(fā)現件數、班組重復異常問(wèn)題發(fā)生件數、班組人均異常問(wèn)題整改件數”的追蹤和考核。

目標達成型改善：此類(lèi)改善需要挑戰更高績(jì)效目標，如提升UPPH、OPE、OEE、FTT的目標值；如果說(shuō)異常解決型改善是每天都要關(guān)注并執行的，那么，目標達成型改善就是在一個(gè)時(shí)期內要將績(jì)效目標由多少提升到多少；這種改善是一種見(jiàn)效快、周期短的高效改善方式。通過(guò)對選定的范圍實(shí)施突破性改善活動(dòng)，短期內取得“量、質(zhì)、本”等方面的快速改善成果。目標達成型改善團隊的成員通過(guò)人到現場(chǎng)，眼看現物，手改現狀，在“戰爭中學(xué)習戰斗”，既改善現場(chǎng)，又做到知行合一；既培養改善人才，又營(yíng)造改善氛圍。

練兵先練將。推行改善活動(dòng)要想當好教練員，首先要當好運動(dòng)員，因此，班組改善活動(dòng)中班組長(cháng)必須身先士卒。班組建設之做改善，車(chē)間主任和班組長(cháng)在導入改善活動(dòng)階段要當好宣傳員，開(kāi)展改善活動(dòng)階段要當好指導員，改善活動(dòng)遇到困難時(shí)要當好協(xié)調員，推廣改善成果階段要當好管理員。

班組建設之做改善，如何調動(dòng)班組員工自動(dòng)自發(fā)參與改善？如何提升班組員工的改善技能？如何使改善的有形成果越來(lái)越好？這些問(wèn)題都是我們在班組建設中要深入思考的。

記住，如果你不能改善班組的問(wèn)題，你就會(huì )成為班組的問(wèn)題。班組建設之做改善絕不是靠“1個(gè)不平凡的人”，而是依靠“100個(gè)平凡的人”；1個(gè)人前進(jìn)100米，不如100個(gè)人每人前進(jìn)1米。

班組建設之育人才

毫無(wú)疑問(wèn)，育人才是班組建設的重中之重。

沒(méi)有標準，人才訓練沒(méi)有載體；沒(méi)有改善，人才訓練沒(méi)有形式。靜態(tài)的標準與動(dòng)態(tài)的改善使班組人才育成既有內容又有形式。

豐田公司在人才育成方面有4句經(jīng)典語(yǔ)錄值得我們研究：①.課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實(shí)際問(wèn)題最能使員工成長(cháng)。②.人才培育是以改善為途徑，通過(guò)實(shí)際的訓練來(lái)完成的。③.通過(guò)制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)培育優(yōu)秀的人才。④.問(wèn)題是改進(jìn)的機會(huì )，是教育人的機會(huì )，解決問(wèn)題的過(guò)程，就是培養人的過(guò)程。

班組建設之育人才需要重點(diǎn)培養班組三類(lèi)人才：班組操作人才、班組技術(shù)人才、班組管理人才。

班組操作人才培養：通過(guò)運用S-OJT訓練方法，解決傳統師傅帶徒弟培養操作人才的弊端。S-OJT的短期目標是在短時(shí)間內培養出即可獨立頂崗的操作工，長(cháng)期目標是培養出技能全面、能夠處理異常的操作高手。

S-OJT結構化在崗訓練，克服了師傅帶徒弟方式的隨意性，提高了技能訓練的學(xué)習效能。通過(guò)高效實(shí)施S-OJT，從深度上培養出超級熟練工，從寬度培養出多技能工。

班組技術(shù)人才培養：通過(guò)運用“人才快速培養六定法”，使班組技術(shù)人才（工藝員、設備員、IE技術(shù)員、關(guān)鍵操作崗位技術(shù)員工等）的培養周期縮短，人才培養成本降低。

運用好“人才快速培養六定法”之定導師、定標準、定時(shí)間、定課題、定等級、定數量，解決技術(shù)人才培養內部經(jīng)驗共享與傳承不足，人員成長(cháng)重復投資，訓練中理論脫離實(shí)際，訓練無(wú)法直接創(chuàng )造效益等諸多老大難問(wèn)題。

班組管理人才培養：通過(guò)運用“四會(huì )班組長(cháng)勝任能力模型、學(xué)習路徑圖、TBP、SKB”等方法，使班組管理人才（班組長(cháng)、質(zhì)量管理員等）快速達到崗位勝任要求；通過(guò)學(xué)習路徑圖消除浪費學(xué)習活動(dòng)，增加有效學(xué)習活動(dòng)，讓班組管理人員成才路徑更加精益（快速）。

張瑞敏說(shuō)：企業(yè)缺少的不是人才，而是培養人才的機制。員工的素質(zhì)差不是你的責任，但是，不能提升員工的素質(zhì)卻是你的責任。

馬云說(shuō)：我是公司的首席教育官。不會(huì )教育培訓的領(lǐng)導充其量只能是一個(gè)監工

我如是說(shuō)：不是以你的標準去衡量班組員工，而是以你的標準去訓練班組員工。

班組人才培養，是一個(gè)需要花費很多時(shí)間來(lái)探討的話(huà)題，今天就不多贅述，我們只需要明白：有人有出路，無(wú)才無(wú)未來(lái)，贏(yíng)才贏(yíng)天下。

班組建設之建系統、做改善、育人才是一套“組合拳”，它們需要互聯(lián)互通，融合發(fā)展；當“建系統、做改善、育人才”彼此之間不再是“孤島”，班組建設的成功就會(huì )成為必然。

 

2019年10月20日稿

說(shuō)明：《利潤空間—降本增效系統》創(chuàng )始人姜上泉導師原創(chuàng )文章，引用與轉載請注明出處和作者。