導讀：《快速培養一線(xiàn)人才有方法》這篇文章原創(chuàng )于2010年，后來(lái)，在多個(gè)網(wǎng)站看到了這篇文章，作者卻換成了別人，我很佩服這些名目張膽原封不動(dòng)抄襲別人作品的“人才”。

今天，對這篇文章進(jìn)行修改，再次分享給大家。

判斷一家企業(yè)現場(chǎng)管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么？看這家企業(yè)現場(chǎng)人才培養的體系是否健全、完善。絕大多數企業(yè)都可以取得相同的技術(shù)、機器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。

韓國三星的李秉戶(hù)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我自從三星創(chuàng )業(yè)以來(lái)，一直以五分之四的時(shí)間來(lái)吸收、訓練人才，我一直堅信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。

1.一線(xiàn)人才培養的現狀

國內多數企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中，人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不少企業(yè)的領(lǐng)導缺乏人才戰略，不愿意培養人才，他們認為：培養合格人才難度較大，十年樹(shù)木，百年樹(shù)人，遠水救不了近火，需要人才對外招聘比較省力。但隨著(zhù)“勞工荒”愈來(lái)愈烈，招聘的壓力也就越來(lái)越大，依靠招聘解決人才不足的問(wèn)題在當今形勢下已變得難以實(shí)現。

多數企業(yè)的人才培養周期太長(cháng)，培訓成本過(guò)高，員工進(jìn)入企業(yè)屬于“野蠻”式成長(cháng)，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著(zhù)人員流動(dòng)愈來(lái)愈烈，企業(yè)培訓機制的不完善，無(wú)法確保新員工快速上崗，也因為員工技能的不足，導致質(zhì)量問(wèn)題頻繁出現，質(zhì)量問(wèn)題導致員工經(jīng)常超時(shí)加班，加班導致員工身心健康問(wèn)題并加速員工的流失。

北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心對我國150家大型企業(yè)的高層領(lǐng)導的調查顯示，超過(guò)一半的領(lǐng)導層認為企業(yè)面臨管理人才和技術(shù)人才流失的問(wèn)題，而只有10％的企業(yè)認為自己已建立起足夠的人才儲備來(lái)應對這種流失。這在一定程度上為企業(yè)盡快建立系統規范的人才培育制度和人才儲備敲響了警鐘。
   為什么很多企業(yè)的老總和現場(chǎng)管理干部事必躬親、不能放權，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業(yè)是強將手下無(wú)強將，能人手下無(wú)能人？答案只有一個(gè)，那就是缺少人才。企業(yè)不是缺少人才，而是缺少發(fā)現人才的眼睛；企業(yè)不是缺少人才，而是缺少培養人才的機制。

2008年，我在上海松江碰到一家企業(yè)的老總，他對我說(shuō)，他們企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，一個(gè)關(guān)鍵工序的員工要完全勝任這個(gè)崗位需要培養8年時(shí)間，以至于整個(gè)行業(yè)的技術(shù)員工緊缺，關(guān)鍵工序技術(shù)員工的工資高達月薪2萬(wàn)元以上，并且這些員工很難管理，經(jīng)常不服從領(lǐng)導指揮。
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有技術(shù)的員工不聽(tīng)話(huà)，聽(tīng)話(huà)的員工又沒(méi)技術(shù)呀。這位老總感慨地對我說(shuō)。

他詢(xún)問(wèn)我要怎么辦？

后來(lái)，我去了一次這家企業(yè)，經(jīng)過(guò)了解，這家企業(yè)的人才培養主要面臨以下五個(gè)問(wèn)題：

①.企業(yè)自己培養一個(gè)合格的技術(shù)工人需要5–8年之久，周期太長(cháng)；由于該企業(yè)的薪酬不具競爭力，亦很難對外招聘到合適的熟手技術(shù)員工。

②.技術(shù)工人的培養沒(méi)有計劃性，員工進(jìn)入企業(yè)基本上屬于“自生自滅”式成長(cháng)。

③.生產(chǎn)任務(wù)完不成，管理人員根本就沒(méi)有時(shí)間和精力來(lái)培育新人。

④.該公司現有的培訓方式為典型的“救急式”培訓，需要人才時(shí)才臨時(shí)招聘新人，員工

進(jìn)入崗位后又由于生產(chǎn)任務(wù)太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無(wú)法接受系統專(zhuān)業(yè)的訓練。

⑤.工人的技能匱乏和流動(dòng)頻繁，導致質(zhì)量事故層出不窮，質(zhì)量事故導致產(chǎn)能效率低下，產(chǎn)能效率低下導致員工超時(shí)加班，超時(shí)加班又導致員工流失加劇……

這些現象，不正是大多數企業(yè)一線(xiàn)人才培育的寫(xiě)照嗎？近幾年來(lái)，中國企業(yè)一線(xiàn)人才培育的尷尬境地也因此引起了我們的深刻反思。

多數企業(yè)對中高層人才的培養都比較重視，卻忽略了一線(xiàn)人才的培養，很多企業(yè)都沒(méi)有一套完整的一線(xiàn)人才培養的體系。這些年，我們接觸過(guò)為數不少的企業(yè)，無(wú)論是大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)，在一線(xiàn)人才培育方面，大都存在著(zhù)“先天不足”。

2.一線(xiàn)人才培養的誤區

一家企業(yè)，要快速培養符合崗位要求的一線(xiàn)人才，首先，在理念上，我們需要掃除三個(gè)意識誤區：

一.讓員工“野蠻式”成長(cháng)。

很多企業(yè)的做法是HR部門(mén)把新招聘的員工交給用人部門(mén)主管，用人部門(mén)主管把新招聘的員工交給班組長(cháng)，班組長(cháng)把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產(chǎn)線(xiàn)上“自生自滅”，沒(méi)有培養計劃，沒(méi)有測評標準，沒(méi)有定期溝通，沒(méi)有績(jì)效反饋。

我曾經(jīng)到國內某著(zhù)名體育用品企業(yè)做訓練，生產(chǎn)副總給我講了兩個(gè)故事。這家企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)上最緊缺的員工是熟手針車(chē)工，有一名員工干針車(chē)干了半年，還只會(huì )縫直線(xiàn)，這件事居然連車(chē)間主管都不知道。
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另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進(jìn)員工在車(chē)間工作了三天，她還不知道本車(chē)間有衛生間，這三天她都跑到樓下的車(chē)間去上衛生間。

這兩件事說(shuō)出來(lái)是笑話(huà)，但是，它確實(shí)在某些企業(yè)存在。員工在現場(chǎng)一線(xiàn)就這樣“野蠻式”成長(cháng)著(zhù)，我們的管理人員讓員工在現場(chǎng)一線(xiàn)自生自滅，沒(méi)有人真正關(guān)心過(guò)他們的生活與成長(cháng)，直到員工要離職時(shí)，我們才感嘆“現在的員工真難伺候”。

二.只強調學(xué)以致用忽略“用以致學(xué)”。

我曾經(jīng)到山西一家大型化工集團做訓練，這家企業(yè)前期曾制定了一線(xiàn)人才培養的《種子計劃》，培訓的課程有執行力、陽(yáng)光心態(tài)、團隊建設等一系列內容。

每節課程培訓完成后，HR部門(mén)都要求學(xué)員填寫(xiě)《學(xué)以致用行動(dòng)表》，而這家企業(yè)最棘手的問(wèn)題是季節工多（有些企業(yè)稱(chēng)臨時(shí)工），新員工上崗慢，老員工每天工作10多個(gè)小時(shí)，天天疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會(huì )有陽(yáng)光心態(tài)？他連本職工作都沒(méi)有時(shí)間去處理，他哪還有時(shí)間去學(xué)以致用那些現在根本就用不上的知識。

一次培訓結束后，HR讓學(xué)員們談?wù)勁嘤柡篑R上要做的事情，有一名學(xué)員干脆說(shuō)：“我培訓后，馬上要做的事就是去處理完因為這兩天培訓，耽誤了而沒(méi)有處理完的手頭工作”。聽(tīng)說(shuō)，當時(shí)全體學(xué)員都嘩然大笑了。

這樣的笑話(huà)經(jīng)常在很多企業(yè)發(fā)生。

理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感。培訓不能趕時(shí)髦，如同身體一樣，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣，不能亂補。什么技能幫助員工提升業(yè)績(jì)或改善工作，這項技能就是需要培訓的。培訓不是要增加員工的工作負擔，而是要訓練員工真正需要的知識與技能，來(lái)減輕他們的工作負擔。

三.提倡師傅帶徒弟的培養方法。

師傅帶徒弟的培訓方法是現場(chǎng)一線(xiàn)最好的培訓方法嗎？答案肯定不是。在現場(chǎng)一線(xiàn)，師傅帶徒弟的培訓方式存在著(zhù)諸多弊端。

在這里，需要特別強調“生產(chǎn)中難以標準化的流程或工序”適合于師傅帶徒弟的培訓方法，反之，生產(chǎn)中能夠標準化的流程或工序采用師傅帶徒弟的培訓就會(huì )導致培訓成本太高、培養周期過(guò)長(cháng)。

如果我們在現場(chǎng)制定了“文字化、表格化、圖像化、影像化、實(shí)物化”的操作標準與訓練標準，就會(huì )大大減少新進(jìn)員工對師傅的依賴(lài)，就會(huì )做到“人盡其才，人走才留”，就會(huì )提高培訓的效率和效益。
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很多人都到過(guò)麥當勞和肯德基，這兩家餐廳給我們留下最深刻的印象是什么？快！

對，當然是快。但我們是否考慮過(guò)，快的前提是什么？是標準化和人才復制。我早期曾經(jīng)擔任過(guò)真功夫餐飲連鎖的人力資源負責人，真功夫給我留下印象最深刻的也就是標準化系統和人才復制系統。

在現場(chǎng)一線(xiàn)，重復性操作所占比例一般為80%，這些都屬于簡(jiǎn)易作業(yè)，培訓周期往往只需要2-14天；另外一部分是調整性操作，所占比例為15%，這些需要一定的經(jīng)驗和技術(shù)，培訓周期往往需要15-90天；還有一部分是異常處理，所占比例5%，這些需要特別的經(jīng)驗和獨到的技術(shù)，培訓周期往往需要一年以上。

80%的重復性操作更適合于科學(xué)的標準化的訓練方法，只有20%的調整性操作和異常處理才適合師傅帶徒弟的培訓方式。

剛才，我們探討了快速培育現場(chǎng)一線(xiàn)人才的三個(gè)意識誤區，現在，我們來(lái)研究快速培育一線(xiàn)人才的方法和訣竅。

3.一線(xiàn)人才培養的要點(diǎn)

多數企業(yè)為什么現場(chǎng)一線(xiàn)人才培育周期太長(cháng)？如何提高企業(yè)快速培養人才的速度？我們分別從以下四點(diǎn)進(jìn)行闡述：

一.快速培養一線(xiàn)人才，要做到“專(zhuān)業(yè)分工、分段派工、分段教導?”。

我曾經(jīng)到過(guò)深圳一家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養一位合格的機長(cháng)需要5年左右，公司一年四季為了機長(cháng)的流動(dòng)和機長(cháng)的招聘費盡周折。

我在這家印刷企業(yè)做精益管理咨詢(xún)時(shí)，把印刷機的整個(gè)操作分解為30多個(gè)步驟，其中比較簡(jiǎn)單的操作是版輥領(lǐng)取、版輥清洗、上墨、油墨過(guò)濾等操作，這些工作的培訓規定一個(gè)星期內要完成，并要經(jīng)過(guò)測評和考核。

上墨、上版、下版、對版、參數設定等這些工作屬于調整性操作，需要一定的經(jīng)驗，規定培訓時(shí)間為半年，并要經(jīng)過(guò)測評和考核。最為復雜的便是套位、調色、異常處理等工作，這也是一個(gè)機長(cháng)的看家本領(lǐng)，規定培訓時(shí)間為一年，并要經(jīng)過(guò)測評和考核。
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一旦我們明確了員工技能的達標時(shí)間、達標內容和考核時(shí)間，員工的成長(cháng)速度就會(huì )快速提升。在這家印刷企業(yè)，我們制定了各工序“文字化、表格化、圖像化、影像化、實(shí)物化”的五大作業(yè)標準書(shū)，編制了《員工技能等級考核評定標準》、《崗位工作教導分解表》等適合于現場(chǎng)一線(xiàn)人才培育的操作標準，并運用S-OJT、精益學(xué)習路徑圖、OPL、教練技術(shù)、行動(dòng)學(xué)習、崗位技術(shù)比武等方法在現場(chǎng)一線(xiàn)開(kāi)展了卓有成效的崗位訓練活動(dòng)。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的實(shí)踐，新進(jìn)員工的培養周期比原來(lái)縮短了近三分之二。

后來(lái)，我們干脆把原來(lái)在生產(chǎn)線(xiàn)上由機長(cháng)執行的調色工作，從機長(cháng)的工作職責范圍內剝離出來(lái)，成立了專(zhuān)門(mén)的調色班來(lái)處理，這就是剛才提到的所謂的“專(zhuān)業(yè)分工，分段派工”，這樣做的好處是既減少了因現場(chǎng)調色耽擱的效率，又減輕了機長(cháng)的工作負擔，更縮短了機長(cháng)的培養周期。

二.快速培養一線(xiàn)人才，要做到 “快、準、狠”。

快——即培訓時(shí)間，明確多長(cháng)時(shí)間達到哪一級技能標準。準——即指培訓內容，什么時(shí)間內必須掌握哪些工作知識、技能。狠——即指考核與測評，明確培訓完成后考試和測評的標準是什么。在這里，需要強調的是，企業(yè)內部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進(jìn)入企業(yè)，現場(chǎng)管理干部每天都要告訴他要學(xué)什么，要考什么，這樣，才能夠快速提升新員工技能，原來(lái)訓練需要15天，這樣做可能只需要3天。

員工野蠻成長(cháng)，培養沒(méi)有計劃性，是員工不能快速育成的關(guān)鍵原因。

這些年，為了培養一線(xiàn)人才，我總結出一線(xiàn)人才快速培養的“434”法則。
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所謂“434”法則的“4”指的是管理者培養員工需要扮演4種角色：宣導者、教導者、引導者、領(lǐng)導者。

“434”法則的“3”指的是培養好3類(lèi)員工：“快、準、狠”培養出超級熟練工、多技能工、四會(huì )操作工。

“434”法則的另一個(gè)“4”指的是運用4種工具和方法訓練員工：S—OJT結構化在崗訓練、精益學(xué)習路徑圖、333法、員工批量復制六定訓練模型。

通過(guò)“434”法則的高效運用，使一線(xiàn)員工培訓周期縮短30%以上，實(shí)現員工培養的JIT（Just In Time）。

三.快速培養一線(xiàn)人才，要在現場(chǎng)開(kāi)展有計劃的崗位輪換。?

如果要學(xué)英語(yǔ)，最好的方法是什么？當然就是去美國和英國工作或學(xué)習。任何崗位，盡量確保有兩個(gè)人能操作，一是解決沒(méi)人干的問(wèn)題，二是解決有人干但技能不熟練生產(chǎn)出批量的不良。那么，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養的問(wèn)題。

崗位輪換的另一個(gè)好處便是，既能有效教導員工，又能協(xié)調人與人之間的矛盾，讓員工學(xué)會(huì )換位思考。比如，我們常見(jiàn)到這樣的場(chǎng)景，生產(chǎn)主管費盡心機證明質(zhì)量部的人太挑剔，而質(zhì)量主管想方設法證明生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求，試想，如果讓這兩個(gè)主管進(jìn)行崗位輪換，這樣的矛盾就會(huì )大幅度減少。

我曾經(jīng)在國家電網(wǎng)、國家核電的裝備制造企業(yè)做咨詢(xún)時(shí)，就要求技術(shù)部的工藝員、生產(chǎn)部的班組長(cháng)、質(zhì)量部的質(zhì)檢員能任意調換崗位，也就是說(shuō)，一旦班組長(cháng)離職，質(zhì)檢員能替代，同理，一旦質(zhì)檢員離職，班組長(cháng)也能替代。

多數企業(yè)都存在著(zhù)這樣荒誕的事情，工藝員或質(zhì)檢員在現場(chǎng)一線(xiàn)往往都無(wú)法說(shuō)服班組長(cháng)，原因是他們不太懂得關(guān)鍵的生產(chǎn)工藝或者是現場(chǎng)的瓶頸問(wèn)題。在國家電網(wǎng)的一家裝備制造企業(yè)，所有質(zhì)量部的質(zhì)檢員都是由生產(chǎn)部的班組長(cháng)調任過(guò)去的，這些質(zhì)檢員在現場(chǎng)發(fā)揮了極其重要的作用，他們能夠真正發(fā)現現場(chǎng)一線(xiàn)管理的不足并能夠協(xié)調生產(chǎn)部門(mén)一同改善。

四.快速培養一線(xiàn)人才，要經(jīng)常開(kāi)展現場(chǎng)異常改善攻關(guān)活動(dòng)。?

毛主席他老人家說(shuō)得好，學(xué)習打仗最好的方法是“以戰教戰，在戰爭中學(xué)習戰爭”。人才培養，大家務(wù)必要記住以下四句語(yǔ)錄：

①.課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實(shí)際問(wèn)題最能使員工成長(cháng)。②.人才培育是以改善為途徑，通過(guò)實(shí)際的訓練來(lái)完成的。③.通過(guò)制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)培育優(yōu)秀的人才。④.問(wèn)題是改進(jìn)的機會(huì )，是教育人的機會(huì )。解決問(wèn)題的過(guò)程，就是培養人的過(guò)程。

要做到快速培育現場(chǎng)一線(xiàn)人才，最好的方法就是把員工丟到問(wèn)題的海洋中去，能夠游出來(lái)的就是人才。

試問(wèn)，為什么傳統的課堂培訓往往是“聽(tīng)聽(tīng)激動(dòng)，想想感動(dòng)，回去后一動(dòng)不動(dòng)”？原因是培訓的內容與現場(chǎng)的實(shí)際差距太大。
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我在企業(yè)做咨詢(xún)時(shí)，最常用的方法就是規定現場(chǎng)管理人員每個(gè)月必須要發(fā)現多少件異常問(wèn)題，整改完成多少件異常問(wèn)題。專(zhuān)家在一線(xiàn)，高手在民間?，F場(chǎng)一線(xiàn)的員工是最有智慧的，讓每一位員工學(xué)會(huì )從解決問(wèn)題中實(shí)現個(gè)人價(jià)值，員工不應只是被視為會(huì )用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。

當然，在這種“問(wèn)題解決學(xué)習法”的過(guò)程中，我們并不是壓迫員工去改善，而應該是先讓員工理解、認同，并通過(guò)一系列的激勵方法、培訓方法讓員工具備改善的意愿和掌握改善應具備的技能。

哈佛大學(xué)的一項研究成果表明：如果一個(gè)人光學(xué)習不應用，一個(gè)月之后，百分之八十七的知識就會(huì )被遺忘掉。經(jīng)歷是最好的學(xué)習，體驗是最好的老師。員工在改善的過(guò)程中，在實(shí)踐操作中學(xué)到的知識是最多的，毫無(wú)疑問(wèn)，這種“問(wèn)題解決學(xué)習法”是學(xué)與用結合的最佳方式，同時(shí)，通過(guò)這種改善攻關(guān)活動(dòng)，也解決了現場(chǎng)不少的疑難問(wèn)題，為公司創(chuàng )造了直接的經(jīng)濟效益。

4.一線(xiàn)人才培養六定法

在多家企業(yè)咨詢(xún)實(shí)踐中，我總結出“人才六定培育法”，它分別指的是：定標準、定等級、定數量、定時(shí)間、定課題、定導師。

“人才六定培育法”解決企業(yè)面臨的人才培養周期長(cháng)、培訓成本過(guò)高、內部經(jīng)驗共享與傳承不足，人員成長(cháng)重復投資、培訓中理論脫離實(shí)際、培訓后無(wú)法學(xué)以致用等一系列人才培養的棘手問(wèn)題為突破口，為一線(xiàn)人才培養總結出了一套理論和實(shí)際相結合的操作工具。
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下面，我們簡(jiǎn)單地介紹一下“人才六定培育法”的內容。

①.定標準：即明確各個(gè)關(guān)鍵崗位每級技能的達標標準。大家都知道，醫生要執有職業(yè)資格證書(shū)才能上崗，如果醫生執有行醫資格證書(shū)，看病治死人，那叫醫療事故，如果沒(méi)有行醫資格證書(shū)，看病治死人，則叫故意殺人，要追究刑法責任。一線(xiàn)人才的培育，同樣需要執行這樣的執證上崗制度。

②.定等級：即明確各個(gè)關(guān)鍵崗位的技能分為多少個(gè)等級。如設備維修工之機、電、儀、

自動(dòng)控制等四個(gè)工種的技能劃分等級，再如機械一級維修工到機械七級維修工。

③.定數量：即明確各個(gè)關(guān)鍵崗位每級技能考核達標的人數。每級技能工的達標人數做為對部門(mén)主管人才培養的考核指標。

④.定時(shí)間：即指什么時(shí)間達到什么技能標準予以規定并明確。在這里，需要特別說(shuō)明的是“員工的快速成長(cháng)不是等的而是被逼的”，要做到快速培養人才，定時(shí)間就顯得非常關(guān)鍵。

⑤.定課題：有兩層含義，一是依據各工種技能標準與等級明確培訓內容，二是依據工作中的問(wèn)題進(jìn)行課題改善攻關(guān)。

⑥.定導師：這里的導師不是傳統意義上的師傅，這里的導師必須要經(jīng)過(guò)相關(guān)資質(zhì)考核，相當于six sigma中的綠帶、黑帶，需要帶領(lǐng)團隊完成一系列的課題改善攻關(guān)活動(dòng)。

有一家優(yōu)秀的企業(yè)大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)——寶潔，有人曾經(jīng)詢(xún)問(wèn)寶潔的高管，為什么你們能做到全世界快速消費品第一名？寶潔的高管自豪地說(shuō)，是因為我們的導師制度執行得非常好，我們的每一位主管都是一個(gè)好的教練和導師，能夠隨時(shí)隨地的在非正式環(huán)境中輔導我們的員工。
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“人才六定培育法”通過(guò)運用系統、規范的人才培育的制度和方法，達到快速培育出合格人才之目的，最終建立起企業(yè)的“人才復制系統”，解決企業(yè)內部經(jīng)驗共享與傳承不足，人員成長(cháng)重復投資的老大難問(wèn)題。

“人才六定培育法”以企業(yè)標準化作業(yè)為根本，以專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才能力模型培養為主軸，以員工參與現場(chǎng)改善創(chuàng )新為手段，以課堂理論培訓和實(shí)際操作訓練為依托，形成企業(yè)一線(xiàn)人才培育的體系。

5.一線(xiàn)人才培養四項原則

如果您的競爭對手一年內能培養出合格的技術(shù)人才與管理人才，您的企業(yè)能夠用半年就培養出來(lái)嗎？在人才高速流動(dòng)的今天，在“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的今天，在90后員工愈來(lái)愈多的今天，您還堅持“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”的人才培養觀(guān)點(diǎn)嗎？

您企業(yè)以往的培訓，員工能夠做好學(xué)與做的轉化嗎？培訓后是否提升了員工的工作業(yè)績(jì)？以上問(wèn)題，傳統的培訓方式很難做得到。如果您能做到，證明您培訓部門(mén)的價(jià)值，證明您培訓體系的效能；如果做不到，您就應該好好研究一下科學(xué)的人才培育方法和訣竅了。

豐田有一句名言是“制造產(chǎn)品的關(guān)鍵是培養人才”?？焖倥囵B現場(chǎng)一線(xiàn)人才要始終堅持“四項基本原則”：

一是堅持“以工作改善和品質(zhì)提升來(lái)推動(dòng)員工能力提升”的人才培育原則。

二是堅持“以標準作業(yè)和工作指導培訓必須齊頭并進(jìn)”的人才培育原則。

三是堅持“通過(guò)不斷反思與改善，公司要發(fā)展成一個(gè)學(xué)習型組織”的人才培育原則。

四是堅持“有計劃的定標準、定等級、定數量、定時(shí)間、定課題、定導師”的人才六定培育原則。
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通過(guò)“四項基本原則”，打破救急式培訓、沒(méi)時(shí)間進(jìn)行培訓、無(wú)效培訓等惡性循環(huán)的培訓模式，為企業(yè)快速培育出具有勝任力的現場(chǎng)一線(xiàn)人才奠定理論和實(shí)踐的基礎。

連貫遞進(jìn)式的培訓體系才是王牌的培訓體系，科學(xué)的培訓方法加上系統的培訓制度才是一個(gè)完整的人才培育體系。

摸索是所有成功方法中最笨的方法。

期望本文強調的“人才培育的三個(gè)意識誤區”、“人才培育的四個(gè)解決方法”、“人才六定培育法”對您企業(yè)的一線(xiàn)人才培養有所啟示。

有人有出路，無(wú)才無(wú)未來(lái)，贏(yíng)才贏(yíng)天下。