華為創(chuàng )始人任正非說(shuō)，未來(lái)的戰爭是“班長(cháng)的戰爭”。因為現在的世界干擾性因素越來(lái)越多，意外的情況也越來(lái)越復雜，必須依賴(lài)員工即時(shí)做出決定。

從另一個(gè)角度說(shuō)，現在的員工思想和技能已大幅度提升，心智也比較成熟，我們不應該低估他們的能力，而應該加以善用。特別是當一個(gè)人對某項工作做出決策時(shí)，他對這項工作的結果往往會(huì )更為關(guān)注。

可以說(shuō)，要實(shí)現最大程度上的成功，領(lǐng)導者就需要將決策權盡量賦予給下屬，不是一味指揮下屬。

張瑞敏說(shuō)：“我的任務(wù)不是培養一位接班人，而是培養許多愿意挑戰自己、挑戰現狀的人。我們建立了眾多小微和創(chuàng )業(yè)團隊，目的就是分散我的權力。我們的團隊不會(huì )聽(tīng)從我的命令和指示，因為我有可能是錯的，所以他們要遵循的是市場(chǎng)和用戶(hù)的需求?，F在，許多企業(yè)的管理模式是授權，但我們不是授權，我們是把所有的權力還給員工。”

所以，賦能團隊，一定要學(xué)會(huì )如何賦權。如果給團隊賦能，卻不給團隊“賦權”，那就像讓士兵去打仗，不給他們槍支彈藥一樣的糟糕。

什么是賦權？

賦權是提高員工相關(guān)工作的決定權，將決策的責任和資源的控制權，授予或轉移到團隊的手中，被賦權的人會(huì )有很多的自主權和很大的獨立空間。即將完成某項工作所必須的權力授給下屬，比如用人、用錢(qián)、交涉、協(xié)調等決策權。

 從賦權本身來(lái)說(shuō)，它能給團隊帶來(lái)強烈的信任感、愉悅感及掌控感，進(jìn)而迸發(fā)出無(wú)限的潛能。所以，風(fēng)險低的簡(jiǎn)單工作、重復性的程序工作、下屬完全能夠做好的工作，必須賦權了。

下屬已經(jīng)會(huì )了，甚至比我們做得還要好的工作，也要賦權了；另外，雖然有風(fēng)險，但風(fēng)險是可以控制的，這些工作也可以賦權了。

賦權與授權的區別

雖然賦權的含義非常接近于授權，但并非授權的同義詞。因為它不只是通過(guò)授權把事情做好，還會(huì )在這個(gè)過(guò)程中成就部屬，為公司創(chuàng )造更大的價(jià)值?？梢哉f(shuō)，賦權不只是一段任務(wù)，還是一段旅程。 

授權是管理者將自己職權范圍內的部分工作，及部分權限轉授給下屬，但下屬并不享有，這部分工作的全部權力。較之授權，賦權能使下屬擁有著(zhù)更大的能動(dòng)性和獨立性。可以說(shuō)，越是處于市場(chǎng)及管理的前沿的人，就越應擁有更大的自主權和獨立性。

美國著(zhù)名的百貨連鎖店諾德斯特龍，號稱(chēng)能夠為顧客“提供近乎神話(huà)般的服務(wù)”。他們給新員工的卡片上面寫(xiě)著(zhù)：

“很高興你能加入我們的公司。我們的頭號目標是為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)。把你的個(gè)人目標定得高一些，我們對你有信心，相信你能達到，因此公司的員工手冊很簡(jiǎn)單。公司宣稱(chēng)就一個(gè)規定：任何情況下，請做最合適的決策。在任何時(shí)候，你都可以向公司經(jīng)理詢(xún)問(wèn)任何問(wèn)題。”

因此，就他們而言，賦權的標準就是“不是邪惡的，不是違法的，對實(shí)現目標有利，就去做吧！”

另外，賦權和授權的區別，還可以從團隊的表現來(lái)看。授權型團隊表現出的特征：全體隊員步調一致（如圖），領(lǐng)導者走在隊伍前面，目標明確，戰略清晰，資源富足，外部競爭形式可控。軍隊是比較典型的授權組織形式，為什么？一是軍隊強調“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”；二是軍隊的組織層級比較多，從副班長(cháng)到軍長(cháng)是14級。

而賦權型團隊的特征是，全體人員目標明確，隊員擁有一定的自由度，并具有自我管理的權利和能力，最前面的不一定是領(lǐng)導者（如圖）。賦權強調的是個(gè)體的多樣性和主動(dòng)性。在這樣的團隊里，每一個(gè)人可以根據自己所處的環(huán)境，做出有利于共同目標的判斷和決策。比如大學(xué)，就是賦權組織的代表，它從助教到教授才4級，且對學(xué)術(shù)方面的管理相對寬松和自由。

總之，賦權比授權的自主權和自由度更大，賦權比授權的組織層級少。一般來(lái)說(shuō)傳統組織偏向授權，而賦能組織多為賦權。不過(guò)，授權和賦權都是高效領(lǐng)導力的具體體現，但賦權的前提是，員工很主動(dòng)且很成熟，不是被動(dòng)等待領(lǐng)導派活。

如何充分賦權？

首先，要出讓多數的決定權，讓下屬挑起責任，即下屬51%，上級49%的決定權。讓團隊以一種“自己才是負責人，而上級不是負責人”的觀(guān)念來(lái)工作。換句話(huà)講，在賦權范圍內，工作需要下屬做出最終決定，即使上級不同意，也還是下屬說(shuō)了算。

為什么？因為上級不在現場(chǎng)，可能存在不了解的信息，有可能會(huì )誤判。同時(shí)，為避免下屬將工作責任轉移到上級身上。因此，讓下屬自己決策，即下屬51%，上級49%的決定權。關(guān)于這一條，我稱(chēng)之為5149原則。

第二，賦權要充分，其碼要賦責。但是，很多人在實(shí)際操作時(shí)搞錯了。例如，“王經(jīng)理，你現在已經(jīng)被授權了，盡力去做吧。你要什么資源就來(lái)找我，不用擔心，有什么責任我來(lái)扛。”

這個(gè)賦權不完整，因為權責不清楚，王經(jīng)理在做事時(shí)，會(huì )覺(jué)得自己只是個(gè)執行者，他很可能會(huì )經(jīng)常揣摩上意，也都依照老規矩或原約定去做事，缺乏獨立思考與判斷力，同時(shí)也不敢創(chuàng )新，也不愿做決定。這僅僅是形式上的賦權。

比較好一點(diǎn)的是，“王經(jīng)理，你現在已經(jīng)被授權了，你就是那個(gè)當責者，去做吧，記得要交出成果，有什么事可以來(lái)找我。”這樣權責就比較清楚了，但還不夠“充分”。這是簡(jiǎn)單粗暴式賦權，個(gè)人的賦能感一般。

什么是充分賦權？比如，“王經(jīng)理，根據我的觀(guān)察與判斷，你的能力是足夠的，所以我現在要授權你做這個(gè)項目的當責者。這是我們議定的目標，這是你所需的資源與資訊，我日后仍會(huì )適時(shí)提供適當的資訊，協(xié)助你做出正確的決策。以后，決定在你、行動(dòng)在你，好好做吧。當然，你對本項目的成果負最后責任，如果沒(méi)有成果，我要唯你是問(wèn)了；如果做好了，功勞當然是你的。”

如此這般，就是充分賦權了——將責、權、利都一一交待清楚了。這種賦權方式，通常能讓人賦能感滿(mǎn)滿(mǎn)?？傊?，賦權要充分，責權利要清晰，要對等。同時(shí)，在賦權范圍內，下屬51%，上級49%的決定權。