隨著(zhù)能力的不斷提升，員工由原先的專(zhuān)業(yè)骨干晉升為部門(mén)經(jīng)理這是很多組織常用而且有效的管理方式，這樣不僅免去了新經(jīng)理對組織的適應期，而且是對員工職業(yè)發(fā)展的有利保障，同時(shí)還可以激勵其他員工。那么如何讓這些專(zhuān)業(yè)骨干迅速成為合格經(jīng)理呢？

首先，需要要讓他們對管理有個(gè)基本認識。管理既有科學(xué)性，又有藝術(shù)性，關(guān)鍵是要實(shí)現1+1>2的功效。管理關(guān)鍵是對人的管理，因此對人性要有基本的認識，人在不同階段有著(zhù)不同的需求，因此人是“復雜的”。最重要的，是要對自己有足夠的認知，我們可以通過(guò)SWOT分析來(lái)了解自己的優(yōu)勢、劣勢，外部的機會(huì )和威脅，并據此來(lái)改善和提高自己，以更好的適應新的崗位。管理的基本職能就是計劃、組織、領(lǐng)導和控制，作為管理者就是不停的在重復這樣一個(gè)過(guò)程。

其次，需要讓他們完成角色的認知和轉換。作為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員通常是自己解決問(wèn)題，而作為管理者通常是推動(dòng)他人解決問(wèn)題；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員做事比較剛性，而管理者做事比較有彈性；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員只管事，而管理者既管人又管事；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員注重標準化，而管理者注重合理化；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員更多的是外方內方，而管理者通常是外圓內方；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員是自己做事，而管理者是領(lǐng)導別人做事；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員追求個(gè)人成就感，而管理者追求團隊成就感。除了要完成這樣的轉變外，還要注意管理者所擔當的信息溝通、人際關(guān)系和決策者的三大角色，同時(shí)作為一名合格的經(jīng)理還需具備五個(gè)好習慣，掌握五項核心管理技能（目標與計劃、招聘與培訓、組織與分派工作、領(lǐng)導與激勵、控制與糾偏）。

第三，要讓他們學(xué)會(huì )計劃和目標管理。一分計劃等于九分成功，凡事要先定目標、定計劃，才能確保任務(wù)的可控性。定目標要遵循SMART原則，即：明確的，可衡量的，具有挑戰性且可實(shí)現的，成果導向的，有時(shí)間性的。在計劃的執行過(guò)程中，需要把握好時(shí)間的管理，把要事放在第一位。開(kāi)會(huì )是每個(gè)管理者必不可少的工作，把握好議題的確定、會(huì )前的準備、良好的開(kāi)始、有效的會(huì )中控制以及會(huì )后及時(shí)的總結反饋，才能夠保障會(huì )議的有效性。

最后，要讓他們學(xué)會(huì )打造高績(jì)效團隊。團隊建設的三要素就是選人、搭臺和建制，要完成人員的招聘培訓，組織架構的確立，規章制度的建立完善，才能建立有效的團隊。要打造高績(jì)效的團隊，還需要合理的配置團隊成員，建立人才梯隊，通過(guò)競爭、物質(zhì)、目標、贊美、信任、行為、獎懲、情感、危機、潛能等方式去激勵團隊成員，讓他們最大限度的發(fā)揮自身的能力，以實(shí)現組織的目標，從而成為高績(jì)效的團隊。

總之，專(zhuān)業(yè)骨干要成為合格經(jīng)理必須要對管理有基本的認知，完成角色的轉換，掌握必備的管理技能，最終將自己所帶領(lǐng)的團隊打造為高績(jì)效的團隊，成為組織中的中堅力量。