未來(lái)企業(yè)的成長(cháng)需要更有效的管理
| 杜安·愛(ài)爾蘭 (美)管理學(xué)會(huì )董事/梅斯商學(xué)院工商管理學(xué)教授 對多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，成長(cháng)是成功的重要標志。特別是從短期看，銷(xiāo)售收入增長(cháng)是企業(yè)贏(yíng)得當下生存和未來(lái)成功的重要指針。 但成長(cháng)也是一把雙刃劍——盡管成長(cháng)能給企業(yè)帶來(lái)諸多優(yōu)勢，比如廣泛貼近市場(chǎng)、企業(yè)聲譽(yù)提高、有機會(huì )與更大更有經(jīng)驗的渠道伙伴合作等，但成長(cháng)仍然是極富挑戰的嚴酷過(guò)程。一般而言，企業(yè)成長(cháng)會(huì )促使企業(yè)籌集追加資本、招聘新員工、學(xué)習如何管理更大的組織并承擔更多風(fēng)險。如果沒(méi)有管理好成長(cháng)，它將侵蝕企業(yè)從人力資源到財務(wù)管理等各方面的穩定性。例如，亞馬遜網(wǎng)站在宣稱(chēng)了其積極的成長(cháng)戰略——要成為“滿(mǎn)足每個(gè)人的購買(mǎi)需求”的企業(yè)后，不到幾個(gè)月，它就在“趕廢物出局”的口號下辭退了15%的員工，并開(kāi)始關(guān)閉一些產(chǎn)品線(xiàn)。 這些成長(cháng)挑戰還給創(chuàng )業(yè)者和管理者造成情感代價(jià)。普華永道咨詢(xún)公司的“Trendsetter Barometer”項目專(zhuān)門(mén)調查美國快速成長(cháng)企業(yè)的CEO。該調查發(fā)現，2/3的被訪(fǎng)者表示他們缺乏管理能力或承認其事業(yè)會(huì )在未來(lái)12個(gè)月內遭遇成長(cháng)障礙。成長(cháng)企業(yè)的CEO們必須在戰略聯(lián)盟、外包、合資、收購和兼并、勞動(dòng)力短缺以及聯(lián)邦儲備委員會(huì )的新措施等挑戰中摸爬滾打，而且這還只是一部分挑戰。 管理能力挑戰 管理能力問(wèn)題是創(chuàng )業(yè)者和管理者擔憂(yōu)企業(yè)成長(cháng)的主要原因之一?？偟膩?lái)說(shuō)，成長(cháng)是一件好事，但企業(yè)很容易超越管理成長(cháng)能力的極限。 福斯特公司就是一個(gè)沒(méi)有管理好成長(cháng)的例子，它提供風(fēng)靡一時(shí)的“Baby on Board”汽車(chē)窗戶(hù)標貼。20世紀90年代中期，公司的權益回報率曾連續6年超過(guò)100%，僅2年內銷(xiāo)售額就增加了3倍。在此期間，公司股票從每股12美元增加到每股32.75美元。但到了1997年，這家公司3年內總共虧損了3000萬(wàn)美元，其股價(jià)跌至不足6美元。發(fā)生了什么事情？公司年報顯示，其產(chǎn)品供給已經(jīng)擴大到無(wú)法管理的數量，其中還包括大量與其核心競爭力無(wú)關(guān)的產(chǎn)品。在短短幾年里，這家公司從屈指可數的少量成功產(chǎn)品擴張到擁有超過(guò)650個(gè)品種的產(chǎn)品線(xiàn)。庫存和成本劇增，公司幾乎因不堪成長(cháng)重負而破產(chǎn)。 在管理思想巨著(zhù)《企業(yè)成長(cháng)理論》中，艾迪斯·彭羅斯深刻剖析了管理能力挑戰，他認為，企業(yè)的管理架構包含對企業(yè)成長(cháng)至關(guān)重要的兩種服務(wù)：創(chuàng )業(yè)服務(wù)和管理服務(wù)。創(chuàng )業(yè)服務(wù)產(chǎn)生新市場(chǎng)、新產(chǎn)品和新服務(wù)創(chuàng )意，而管理服務(wù)則主要管理企業(yè)日?；顒?dòng)并確保新機會(huì )變得有利可圖。在引入新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )意時(shí)，需要管理服務(wù)(或“管理能力”)來(lái)確保其被恰當執行和管理。這是個(gè)復雜問(wèn)題，因為，如果企業(yè)沒(méi)有充足的管理服務(wù)來(lái)確保創(chuàng )意實(shí)施正確，企業(yè)不可能僅通過(guò)迅速雇用新的管理人員來(lái)彌補這個(gè)缺陷。雇用新員工的成本很高，且新的管理人員要適應企業(yè)文化、掌握企業(yè)特殊技能和知識以及贏(yíng)得企業(yè)其他員工信任都需要很長(cháng)時(shí)間。生物技術(shù)企業(yè)百珍·艾迪克公司的CEO詹姆斯·溫森特在接受采訪(fǎng)時(shí)堅定地指出，這正是他的企業(yè)所面臨的最大成長(cháng)障礙。 隨著(zhù)企業(yè)成長(cháng)，企業(yè)面臨著(zhù)逆向選擇和道德風(fēng)險的雙重挑戰。逆向選擇意味隨著(zhù)企業(yè)需要的雇員人數增加，它找到合適雇員、給予適當崗位并提供足夠監督將變得越來(lái)越困難。企業(yè)成長(cháng)速度越快，管理者考慮崗位應聘者是否合格的時(shí)間就越少，那么選擇不合適崗位應聘者的可能性就越大。道德風(fēng)險指企業(yè)成長(cháng)并增加雇員時(shí)，新雇員工往往沒(méi)有創(chuàng )建者具有的所有權激勵，因此他們不如創(chuàng )建者那么投入，甚至試圖逃避挑戰性工作。為了確保新員工盡職，企業(yè)通常雇用監督人員(如管理者)來(lái)管理員工。這種實(shí)踐將導致高成本的官僚化，甚至孤立了高層管理者和普通員工的聯(lián)系。 企業(yè)成長(cháng)的日常挑戰 除了管理能力問(wèn)題引起的成長(cháng)限制，企業(yè)成長(cháng)還面臨著(zhù)許多日常挑戰。 現金流管理：隨著(zhù)企業(yè)成長(cháng)，它需要更多現金來(lái)服務(wù)客戶(hù)。此外，企業(yè)必須謹慎管理現有現金，確保維持足夠流動(dòng)性來(lái)發(fā)放薪水并支付其他短期債務(wù)。通常，成長(cháng)會(huì )提高而非降低現金流管理的挑戰，因為銷(xiāo)售增加意味著(zhù)將會(huì )有更多資金流入或流出企業(yè)。 價(jià)格穩定性：如果企業(yè)成長(cháng)帶來(lái)了競爭者市場(chǎng)份額的縮減，那么價(jià)格戰在所難免。例如，如果創(chuàng )業(yè)者在百視達分店附近開(kāi)設一家音像店并開(kāi)始侵蝕百視達的市場(chǎng)份額，百視達很可能會(huì )以低價(jià)回擊。因為價(jià)格戰(特別是長(cháng)期價(jià)格戰)往往僅對顧客有利，任何成長(cháng)戰略都應考慮到競爭者反應及其對價(jià)格穩定性的影響。 質(zhì)量控制：通常，企業(yè)成長(cháng)通過(guò)企業(yè)活動(dòng)增加來(lái)實(shí)現。這意味著(zhù)企業(yè)不得不處理更多的服務(wù)請求和文案工作，與更多的顧客、利益相關(guān)者和買(mǎi)主博弈。如果企業(yè)沒(méi)能適當增加資源來(lái)管理成長(cháng)，那么產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量就可能降低。 資本約束：對于成長(cháng)企業(yè)而言，資本約束是常見(jiàn)問(wèn)題。戰略聯(lián)盟和許可證經(jīng)營(yíng)等成長(cháng)戰略非常有用，因為它們有助于跨越這些挑戰。 開(kāi)發(fā)并維持專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的戰略挑戰 許多企業(yè)成長(cháng)迅速而不愿花時(shí)間去開(kāi)發(fā)規范的管理系統或程序。盡管這樣做暫時(shí)有用，但肯定不會(huì )永遠有效。實(shí)際上，對成長(cháng)型企業(yè)而言，計劃、領(lǐng)導、組織和控制等4項基本管理職能的作用遠遠大于其他任何組織。持續成長(cháng)絕非易事，它充滿(mǎn)挑戰，需要卓絕努力才能實(shí)現，并且，成長(cháng)導向型企業(yè)往往資源匱乏，根本無(wú)力浪費有限財務(wù)資本來(lái)彌補管理錯誤。 很多企業(yè)認識到專(zhuān)業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求時(shí)已經(jīng)太晚，只能在快速成長(cháng)壓力下錯誤不斷。信息管理軟件 開(kāi)發(fā)商甲骨文公司差點(diǎn)犯了這種錯誤。公司前任首席運營(yíng)官雷伊·萊恩在談到甲骨文的經(jīng)歷時(shí)說(shuō)：“我們有10億美元的收入，但你不能以過(guò)去的方式經(jīng)營(yíng)10億美元的公司。我們開(kāi)始堅信企業(yè)需要用專(zhuān)業(yè)化管理來(lái)經(jīng)營(yíng)?，F在，它已基本實(shí)現了控制有序，我們熟悉了商業(yè)流程，同顧客建立了專(zhuān)業(yè)聯(lián)系，完全取代了20世紀80年代‘快走快打’的進(jìn)攻策略?！? 組織成長(cháng)必須與保持成長(cháng)控制的要求相匹配。其竅門(mén)在于，管理者應謀求企業(yè)的快速行動(dòng)和市場(chǎng)機會(huì )把握能力與有效管理的成長(cháng)和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐需要之間的恰當平衡。 LA裝飾公司成長(cháng)管理不善的故事 所有這些挑戰都同等重要，如果忽略這些，成長(cháng)導向企業(yè)不僅會(huì )受到羈絆，還會(huì )遭到失敗。下面是一個(gè)飛速成長(cháng)后迅速下滑的企業(yè)故事。 對LA裝飾公司而言，20世紀80年代后期是其黃金年代。公司成立于1979年，開(kāi)始生產(chǎn)運動(dòng)衫和牛仔褲。但是，在20世紀80年代早期，受到銳步公司有氧鞋成功的影響，LA也開(kāi)始出售洛杉磯獨特新潮風(fēng)格的運動(dòng)鞋，并在初期獲得巨大成功。首先，它推出了以十幾歲女孩和年輕婦女為消費對象的“山谷女郎”運動(dòng)鞋。這種鞋的原料是粗斜紋棉布或黑漆皮，并加以女性化的裝飾點(diǎn)綴。隨后，在20世紀80年代中期，公司制造了一種有趣的兒童運動(dòng)鞋和慢走鞋，當鞋底和地面接觸時(shí)，腳后跟就有個(gè)小燈在閃爍。這種配有L.A.閃點(diǎn)的鞋非常搶手，LA沒(méi)有錯過(guò)這個(gè)賺錢(qián)機會(huì )。事實(shí)上，公司銷(xiāo)售收入從1985年的1100萬(wàn)美元上升到1990年的8.2億美元。公司的早期成功吸引了投資者的注意，LA的股票十分搶手。在1986年公開(kāi)上市后2年，公司股票價(jià)格從1987年的每股3美元飆升到每股50美元。但是，正如公司迅速走紅一樣，它的滑落速度同樣驚人。1998年1月，企業(yè)申請了破產(chǎn)保護。為什么會(huì )這樣？與快速成長(cháng)有關(guān)的3個(gè)風(fēng)險注定了企業(yè)的厄運。 首先，公司放棄了市場(chǎng)研究和產(chǎn)品質(zhì)量努力，轉而強調成長(cháng)優(yōu)先。公司的合伙創(chuàng )建者羅伯特·格林伯格一旦發(fā)現了擴張機會(huì )就想實(shí)現它，卻無(wú)視市場(chǎng)研究的作用。20世紀90年代早期，格林伯格被迫離開(kāi)公司。他后來(lái)承認：“我太熱衷于開(kāi)拓事業(yè)了，正因為開(kāi)拓了太多事業(yè)，才讓我陷入困境?！?br /> 第2，出于對成長(cháng)的渴求，LA迅速將產(chǎn)品線(xiàn)從面向十幾歲女孩和年輕女孩的運動(dòng)鞋擴展到各種系列的運動(dòng)鞋，甚至包括高品質(zhì)的專(zhuān)業(yè)運動(dòng)鞋，旨在吸引廣大消費者。與此同時(shí)，企業(yè)還生產(chǎn)運動(dòng)服和其他產(chǎn)品。企業(yè)沒(méi)有采取措施改變企業(yè)的品牌形象，因此，大多數人仍將LA與十幾歲的年輕女孩相聯(lián)系，而LA已試圖向所有人提供所有產(chǎn)品。品質(zhì)首先出了問(wèn)題，即使在公司產(chǎn)品非常受歡迎的時(shí)候，在一場(chǎng)全國電視轉播比賽中，公司的高品質(zhì)運動(dòng)鞋居然被一名馬卡特大學(xué)的籃球運動(dòng)員磨穿了鞋底。 最后，LA發(fā)現公司生于“時(shí)尚”，也死于“時(shí)尚”。在業(yè)務(wù)擴張之前，公司沒(méi)有改變品牌形象，導致生產(chǎn)的鞋賣(mài)不出去。大多數人仍認為L(cháng)A是一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)面向年輕女孩的女性運動(dòng)鞋廠(chǎng)商，而沒(méi)有注意到它已經(jīng)進(jìn)入了多個(gè)市場(chǎng)。結果，到1991年，公司積壓了1 200萬(wàn)雙無(wú)人問(wèn)津的鞋，僅有150萬(wàn)美元現金。盡管公司在20世紀90年代早期和中期嘗試過(guò)多種戰略以求生存，但始終未能復蘇。如今，LA只是運動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)上的小玩家，無(wú)法再現昔日的輝煌。 回顧這個(gè)故事，我們會(huì )發(fā)現，是很多明顯的失誤讓LA痛不欲生。這表明，無(wú)論環(huán)境多么優(yōu)越，企業(yè)都必須謹慎管理快速成長(cháng)，這樣才能最終成功。 |
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