由于很多工程公司對常規部門(mén)的考評和對人員的常規考評——可稱(chēng)為企業(yè)考評環(huán)境，還在繼續“遺傳”著(zhù)傳統考評模式的特征，使得對業(yè)務(wù)的考評權實(shí)際上還配置在常規部門(mén)。
另外，同樣因為考評環(huán)境的原因，部門(mén)領(lǐng)導與具體項目的完成情況缺乏直接利益關(guān)聯(lián)，結果共同導致項目部考評的無(wú)效性，項目管理工作只能靠個(gè)人關(guān)系，靠哄著(zhù)干。
(一)獨立性——缺乏整體關(guān)聯(lián)
每個(gè)指標都獨立于整體業(yè)務(wù)，而只與本身所從事的分業(yè)務(wù)系統有關(guān)系。比如進(jìn)度指標，設計進(jìn)度、采購進(jìn)度等都和工程整體進(jìn)度(關(guān)鍵線(xiàn)路里程碑進(jìn)度)沒(méi)有關(guān)系。傳統業(yè)務(wù)可以分解成幾個(gè)獨立的部分，在完成本部分工作時(shí)不受其它部分影響、也不影響其它部分，可以完全獨立的完成，所以全部指標都是獨立指標顯然是正確的。
然而，對于項目式業(yè)務(wù)，不可能通過(guò)一次性計劃分解形成生產(chǎn)上完全獨立的業(yè)務(wù)，否則就不需要項目管理模式了，而是在完成過(guò)程中相互影響程度很強，需要較多的計劃調整，相互之間需要大量的配合。
以上海復斯管理咨詢(xún)公司曾服務(wù)過(guò)的SPEC公司為例，其下屬的設計中心及其內部專(zhuān)業(yè)室，明知道某些輸入參數可能已經(jīng)變化，故意裝作不知，仍然繼續進(jìn)行設計，直到領(lǐng)導通知才停下來(lái)，這樣，統計其進(jìn)度時(shí)，進(jìn)度完成的很好，至于變更，則需要給予這樣那樣的補償才行。而且，還會(huì )借此對后續的進(jìn)度考評提出異議，導致后面的考評簡(jiǎn)直沒(méi)法再進(jìn)行下去。
復斯咨詢(xún)組在進(jìn)行指標設計時(shí)，增加了一類(lèi)總體關(guān)聯(lián)指標，比如項目關(guān)聯(lián)設計進(jìn)度——相對于工程關(guān)鍵線(xiàn)路里程碑進(jìn)度所對應的設計進(jìn)度，而在這之上的其它設計進(jìn)度不計入在內，通過(guò)這樣的指標，可以促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)單位都關(guān)心項目的整體進(jìn)度、跟著(zhù)項目整體進(jìn)度走，從而增加彼此的合作性，有利于項目整體工作的完成。
(二)結果性——缺乏生產(chǎn)管理過(guò)程關(guān)聯(lián)
項目生產(chǎn)關(guān)聯(lián)類(lèi)指標，絕大多數都是反映生產(chǎn)結果的指標，而反映項目生產(chǎn)管理過(guò)程的指標缺乏。在非項目式的業(yè)務(wù)下，計劃分解后的業(yè)務(wù)都可以在各業(yè)務(wù)單位內獨立完成，所以，設置結果性指標、采用目標管理就夠了。
但項目式業(yè)務(wù)下，項目生產(chǎn)過(guò)程中需要大量臨時(shí)性的變更、協(xié)調工作——這些工作都是由項目部完成的，項目部這樣做時(shí)，如果沒(méi)有與項目生產(chǎn)管理過(guò)程相關(guān)的指標，常規部門(mén)是不會(huì )配合和接受的，大量的協(xié)調工作只能由高層領(lǐng)導完成，甚至很多時(shí)候只能由總經(jīng)理去協(xié)調。
在SPEC公司咨詢(xún)方案中，復斯咨詢(xún)組為其增加了一類(lèi)反映項目生產(chǎn)管理過(guò)程的指標，如“變更響應速度”、“項目部協(xié)調成功率”等，運行以后，項目部的協(xié)調能力明顯上升。
(三)綜合性——缺乏項目針對性
指標的綜合性，反映在兩個(gè)方面上：系統業(yè)務(wù)和獨立業(yè)務(wù)的綜合(業(yè)務(wù)綜合性)，以及多個(gè)項目的綜合性(項目綜合性)。
很多工程公司中，對于作為利潤中心管理的單位，指標的業(yè)務(wù)綜合性特征是很突出的。如某公司下屬設計中心的利潤指標，是獨立對外承接的設計業(yè)務(wù)(獨立業(yè)務(wù))和來(lái)自公司總承包業(yè)務(wù)的設計業(yè)務(wù)(系統業(yè)務(wù))的利潤加總。
下屬建設子公司的利潤指標，是獨立對外承接的施工業(yè)務(wù)(獨立業(yè)務(wù))和來(lái)自公司總承包業(yè)務(wù)的施工業(yè)務(wù)(系統業(yè)務(wù))的利潤加總。業(yè)務(wù)綜合性，使得業(yè)務(wù)單位對系統項目(總承包項目)的關(guān)注程度下降，甚至在獨立業(yè)務(wù)好的時(shí)候，還會(huì )有意放棄系統業(yè)務(wù)。因為，來(lái)自?xún)炔渴袌?chǎng)(母公司)的業(yè)務(wù)，既不會(huì )因進(jìn)度拖延而丟掉后續業(yè)務(wù)，也不會(huì )因進(jìn)度拖延受到太嚴重的處罰。
無(wú)論是作為利潤中心管理的單位，還是作為成本費用中心管理的單位，在工程公司的項目生產(chǎn)類(lèi)業(yè)績(jì)指標中，都有項目綜合性的特征。一個(gè)指標如果反映的是多個(gè)項目，當項目較多時(shí)，每個(gè)項目對整體指標的影響就會(huì )很小，此時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導就不會(huì )對具體項目的完成情況很關(guān)注。
有時(shí)某個(gè)項目的完成情況非常差，而且前面結果越差的項目后面的結果就會(huì )越差——指標的項目綜合性很容易導致這種結果。多項目的綜合指標，給人員帶來(lái)的約束只是邏輯和觀(guān)念上的，而非直接的利益感受上的。
對此，復斯咨詢(xún)人員在項目綜合性指標基礎上，增加調節性指標：每一個(gè)綜合性指標下面，都有針對每一個(gè)項目(主要項目)的相應指標，如果某具體項目的該指標超過(guò)某種控制程度，則依據超出的程度調小相應整體指標的數值，運行結果表明，業(yè)務(wù)領(lǐng)導對每個(gè)項目的配合程度明顯增加，“愈差愈放”、“整體關(guān)心，具體漠視”的現象得到根本性扭轉。
(四)固定時(shí)點(diǎn)的考評周期——缺乏考評及時(shí)性
按月度、季度或半年度、年度進(jìn)行統一考評，是現在很多工程公司的一般做法。這樣的考評周期安排適合對部門(mén)及部門(mén)領(lǐng)導等常規工作的考評，以及對常規性業(yè)務(wù)的考評，不適合對項目式業(yè)務(wù)的考評。
每個(gè)項目的計劃安排是不同的，因此，項目部?jì)炔康目荚u與別的項目部不具有同步性。如果沒(méi)到組織考評的固定時(shí)點(diǎn)，盡管項目部?jì)鹊目荚u及時(shí)的進(jìn)行了，部門(mén)、部門(mén)領(lǐng)導等的業(yè)績(jì)中來(lái)自于該項目影響的部分還是不會(huì )得到及時(shí)處理，這樣，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)管理部門(mén)的領(lǐng)導受到具體項目的約束就會(huì )比較模糊。
某工程公司對設計人員的考評按季度進(jìn)行，而對部門(mén)、部門(mén)領(lǐng)導及其它類(lèi)型人員(采購人員、項目管理人員等)的考評，按半年度進(jìn)行——實(shí)際上主要還是按年度考評，因為年中的一次考評更多的具有一般評估性質(zhì)，在收入上不兌現，僅起到為年底考評做準備和了解、提醒、警示的作用。復斯咨詢(xún)組在SPEC公司采用“軟周期考評”模式，改固定考評時(shí)點(diǎn)為各項目考評發(fā)生時(shí)點(diǎn)，建立起了項目部考評與考評環(huán)境的直接關(guān)聯(lián)機制。
(五)行政等級的考評過(guò)程——缺乏業(yè)務(wù)過(guò)程的直接關(guān)聯(lián)
傳統考評模式下，考評過(guò)程是沿著(zhù)行政層級逐級進(jìn)行的。項目管理模式下，對業(yè)務(wù)的考評次序應按業(yè)務(wù)管理順序依次展開(kāi)，和行政等級不完全一致。在很多工程公司現在的組織管理環(huán)境下，對項目業(yè)務(wù)組織體系中與企業(yè)組織體系交叉部分的考評——考評環(huán)境，仍然采用著(zhù)傳統組織管理模式下考評次序。
這樣，各業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導在業(yè)務(wù)管理上的考評約束就不會(huì )是來(lái)自項目部，而是來(lái)自上級行政領(lǐng)導。在項目管理模式下，行政等級的考評用于對部門(mén)和人員非項目生產(chǎn)類(lèi)業(yè)績(jì)的考評，而項目生產(chǎn)類(lèi)業(yè)績(jì)的考評應是無(wú)等級的信息匯總、計算過(guò)程：首先是項目部對項目參與人員的考評，然后是項目參與人員的考評結果匯總成所屬部門(mén)和部門(mén)領(lǐng)導的同類(lèi)業(yè)績(jì)。
復斯咨詢(xún)組為SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系統為基礎的業(yè)績(jì)管理體系，實(shí)現了項目式業(yè)務(wù)在考評體系上的無(wú)等級性，直接對人員、部門(mén)和部門(mén)領(lǐng)導的項目生產(chǎn)類(lèi)業(yè)績(jì)進(jìn)行同步生成，從而構造起具體項目和各層級人員之間的密切關(guān)聯(lián)。
(六)基于部門(mén)的業(yè)務(wù)信息體制——缺乏結果真實(shí)性
按照部門(mén)提供的業(yè)績(jì)信息、參照部門(mén)的計劃標準進(jìn)行考評，是常規的做法，也是現在很多工程公司考評環(huán)境特征。部門(mén)的業(yè)績(jì)信息和項目部的對應信息往往有很大差異，部門(mén)的計劃往往對項目部的計劃變更沒(méi)有做出及時(shí)的調整。
所以，依據這樣的信息來(lái)源進(jìn)行考評，只會(huì )造成每個(gè)業(yè)務(wù)板塊更加的自成一個(gè)獨立的系統，這對項目管理所從事的系統性業(yè)務(wù)而言十分不利。項目管理模式下，對各級主體的考評都應以項目部的信息為基礎，如項目部對項目各專(zhuān)業(yè)采購組的考評信息構成對采購部二級部門(mén)——各專(zhuān)業(yè)采購科的考評信息，對項目部采購組的考評信息構成對采購部的考評信息。采購部、專(zhuān)業(yè)采購科及各級領(lǐng)導的項目生產(chǎn)類(lèi)考評信息均是基于各項目部信息基礎上統計而來(lái)的。
這樣的考評信息體制，使得項目部考評和考評環(huán)境之間的接口不只是在一級部門(mén)上，而是在所有的組織層次上都形成接口關(guān)系。按照這樣的信息體制考評，業(yè)務(wù)部門(mén)就會(huì )對項目部的變更和協(xié)調作及時(shí)回應，前面提到的各業(yè)務(wù)系統內的部門(mén)“不顧項目是否有調整，按照從前的計劃獨自往前走”的類(lèi)似情形，就會(huì )得到抑制。
如果考評環(huán)境的上述體系性缺陷得不到改善，即使項目管理制度在建設上對項目部?jì)鹊目荚u作何等程度的規定、并在實(shí)施上如何提高執行力，最后的結果仍將是：“項目部的考評體系在規范運行，但應有的約束力卻不能規范產(chǎn)生”。 李騏PMP講師 《西游記PMP》著(zhù)者 西游記PMP書(shū)友會(huì )，QQ群：5214712 公眾微信號：西游記PMP 主講課程： 1）PMP精講與串講 2）項目管理八步實(shí)戰演練 3）從技術(shù)到管理； 免費資料：請加入QQ群或公眾微信號，索取《PMP備考-葵花寶典》，包括
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