1. 要易于溝通

問(wèn)美國的一位項目管理專(zhuān)家-Dr. William Wells(曾任美國阿波羅登月計劃的計劃主持人)，一位項目經(jīng)理最需要具備的功夫是什么。那時(shí)他的回答是：一位項目管理最需具備的有三件事，第一是溝通，第二是溝通，第三還是溝通。

請您回想一下，在執行項目時(shí)，你花費最多時(shí)間在什么部份?跟領(lǐng)導報告工作進(jìn)度、跟客戶(hù)介紹產(chǎn)品及說(shuō)明工作成果、跟項目成員交待工作、跟單位內的其它人員爭取支持、跟合作廠(chǎng)商協(xié)調配合事項...對項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，一天內大部份的時(shí)間幾乎都是在跟人溝通。

溝通，可以很簡(jiǎn)單，也可以很復雜。對于部份人來(lái)說(shuō)，反正溝通就是把我的意見(jiàn)表達出來(lái)嗎，有什么難的?？墒窃陧椖窟^(guò)程中有那幺多的人與項目有關(guān)，因此要考量的，不僅是把意見(jiàn)表達出來(lái)而已，而在于在什么樣的時(shí)間，運用什么樣的方式，將什么樣的信息，傳達給什么樣的人。

很多項目經(jīng)理都是屬于“被動(dòng)式的項目經(jīng)理”。就是你先說(shuō)你要什么項目信息，我想辦法去弄這些信息出來(lái)給你。因此，信息整理的工作基本上是沒(méi)有列入工作管制的，只能夠見(jiàn)招拆招，抱著(zhù)應付的心態(tài)來(lái)面對信息的供應。

如果換個(gè)比較主動(dòng)的角度來(lái)看，項目經(jīng)理先了解每個(gè)與項目有關(guān)的人想要知道什么，這些信息一定有重復的地方，然后將這些信息做個(gè)整理歸類(lèi)，不等你開(kāi)口要，我就先提供給你，讓你對項目沒(méi)有疑惑，化被動(dòng)為主動(dòng)。這些信息整理歸類(lèi)的動(dòng)作，直接就納入在項目經(jīng)理的工作管制之中，這樣對項目經(jīng)理而言，也沒(méi)有任何的「意外」。

講起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)其實(shí)也不難，二個(gè)小時(shí)就可以做好溝通計劃，幾個(gè)步驟掌握住就好：

(1) 認識項目干系人

(2) 分析項目干系人的信息需求

(3) 依照信息需求找出信息種類(lèi)

(4) 將信息種類(lèi)歸類(lèi)

(5) 決定信息傳遞的周期

(6) 決定信息傳遞方式

(7) 搜集信息

(8) 傳遞信息

(9) 檢討信息傳遞成效

2. 要想的周全

項目經(jīng)理有點(diǎn)像魔術(shù)師。事前先考慮要表演那些魔術(shù)，然后將道具準備好，跟助手、燈光及舞臺配合，先仿真演練幾遍，指示每個(gè)人互動(dòng)方法，并且事先想到如果發(fā)生問(wèn)題時(shí)如何處置，確認都沒(méi)有問(wèn)題后，開(kāi)始表演;表演時(shí)要掌控會(huì )場(chǎng)氣氛，使整個(gè)場(chǎng)子有高潮迭起的感覺(jué)。如果環(huán)節出了問(wèn)題，要馬上能夠應變，使節目能夠繼續下去，而不是就此停頓。節目結束后，感謝每個(gè)人的合作，同時(shí)檢討整個(gè)表演的過(guò)程需要改進(jìn)的地方，如此一段表演才算正式收尾。

項目經(jīng)理的責任就是掌控全場(chǎng)，把這段表演完美無(wú)缺的呈現出來(lái)。不過(guò)太難了，執行過(guò)的項目的人都知道，首先客戶(hù)的需求不容易了解，其次計劃時(shí)間不夠，再來(lái)執行時(shí)問(wèn)題重重，等到收尾時(shí)只能草草了事。

表演魔術(shù)可以事先演練，找出問(wèn)題先解決，執行項目可沒(méi)辦法先來(lái)一遍。因此項目經(jīng)理能不能夠將未來(lái)半年、一年或二年如何執行及因應先“演”過(guò)一遍，就對項目的成功有很大影響了。而這就靠項目經(jīng)理做計劃的功夫。做計劃其實(shí)是很煩人的事，相信每個(gè)人都有經(jīng)驗。必須考量有多少時(shí)間、要怎幺做、有誰(shuí)可以做、技術(shù)上是否可以支持、關(guān)鍵技術(shù)是否可以掌握等，做到這個(gè)地步，恐怕早已是滿(mǎn)身大汗。

做個(gè)小練習：取一張白紙，在紙的上緣首先將要交給客戶(hù)的產(chǎn)品以樹(shù)狀方式畫(huà)出來(lái)。然后在紙的中間，將如何做出這項產(chǎn)品的主要工作步驟(5-6個(gè)即可)，以流程圖的方式由左至右用箭頭連起來(lái);需要供貨商供貨或其它單位配合的部份，以分支的方式指向各主要步驟。

上述步驟，就是整個(gè)計劃的基礎了。由上圖，可以發(fā)展出細部的工作步驟及時(shí)間、所需的人力資源及預算需求、采購品項及合同商要求等。如何發(fā)展出這些細節，限于篇幅，然后再論。

這樣還不夠的。再取一張白紙，將執行這些工作步驟所可能產(chǎn)生的問(wèn)題列出來(lái)。這個(gè)是很關(guān)鍵的步驟，列的愈多，將來(lái)臨機處理的狀況愈少(試想如果項目執行過(guò)程中可能發(fā)生100個(gè)問(wèn)題，你能事先考量到99個(gè)，你只要去擔心那突然出現的1個(gè);但如果你只事先考量到1個(gè)，那結果可就不得了了)。這些問(wèn)題，就是你要先期處理，以減少處理意外狀況的時(shí)間。

二張紙，一個(gè)計劃的框架就成形了。這樣其實(shí)還不足以執行項目，但是最起碼項目經(jīng)理先將整個(gè)項目執行過(guò)程大概想了一遍(就有如魔術(shù)師先行彩排一樣)，同時(shí)也建立一個(gè)以后細部計劃的基礎。由以上的練習來(lái)看，做計劃并不難，重點(diǎn)在于去不去想，去不去做。

3. 要能夠預測結果

日前一個(gè)朋友赴美，飛機誤點(diǎn)，航空公司沒(méi)有宣布會(huì )擔誤多久時(shí)間，因此在機場(chǎng)枯坐了三個(gè)鐘頭。搭乘那班班機的乘客，有的人需要轉機，有的人有親友在目的地機場(chǎng)接機，有的人初次訪(fǎng)美。此時(shí)在機場(chǎng)看到每個(gè)人都是焦慮的眼神，焦慮的原因在于他們無(wú)法知道誤點(diǎn)多少時(shí)間，所以沒(méi)有辦法控制之后的行程。你的項目是不是也是如此?

計劃是“想”，執行是“做”。真的去做的時(shí)候，碰到需求、能力、技術(shù)、管理、人力等問(wèn)題，都會(huì )影響到執行效果。雖然最后都可以完成，但是如果無(wú)法推測完成的時(shí)間、成本及產(chǎn)出，項目經(jīng)理就像是那些旅客一樣彷徨無(wú)助。所以項目經(jīng)理除了要會(huì )做計劃之外，還要能綜合研判情勢，預測項目時(shí)間、成本及產(chǎn)出的結果。

以一個(gè)一年的項目來(lái)說(shuō)，開(kāi)始之后，項目經(jīng)理就負了成敗責任，所有的壓力都落在項目經(jīng)理肩上。每天項目經(jīng)理要想的，不應該只是誰(shuí)的問(wèn)題要怎幺解決，今天的日子要怎么過(guò)，而是一年后的今天，我是否可以將客戶(hù)要的東西按時(shí)交付、公司的項目盈余目標可以達成、今天無(wú)法達成的，剩下的時(shí)間里我應該怎么處理才能達成。

所以總的來(lái)看，項目經(jīng)理不僅要做Micro Management(細節管理)，同時(shí)還要做到Macro Management(總體管理)。而要做到MacroManagement最基本的作法就是從全面預測項目結果，并且采取各種因應作法。

要如何預測結果?今天工作延誤，明天也會(huì )延誤，后天也照樣會(huì )延誤，以后到底要如何補回來(lái)呢?傳統的項目經(jīng)理在現在這個(gè)時(shí)點(diǎn)是沒(méi)有概念的，結果是到項目要結束前才在趕工，到那時(shí)候才發(fā)現所要花的錢(qián)早就把利潤吃光了。

比較好的作法是今天發(fā)生問(wèn)題了，找出原因，評估這個(gè)問(wèn)題如何解決。如果一定得增加時(shí)間及人力，那幺假設今天這個(gè)工作得延長(cháng)二周，照著(zhù)時(shí)程表推下去，所有相關(guān)工作，包含對人力資源、合同商、成本的影響為何都要找出來(lái);再往下看，推到項目完成期限，是否會(huì )延誤(不是所有工作的延誤都對項目完成時(shí)間有影響的!)。如果有影響，就要思考后續的工作要如何先期調整，以適度的調配資源。要做這些評估，較簡(jiǎn)單的方式，可能仍得借助項目管理軟件。目前項目管理軟件，不論是國內或國外的，都能做到計劃功能，也能夠經(jīng)由計劃的調整，去分析對整體的影響。

項目經(jīng)理的工作其實(shí)是很復雜。對于一個(gè)不愿意看全局的項目經(jīng)理，這些步驟全部在不知不覺(jué)中被省去。但是對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由一位沒(méi)有看家本領(lǐng)的項目經(jīng)理來(lái)執行重要的項目，公司的時(shí)間、名譽(yù)、獲利及質(zhì)量保證，不僅僅是兒戲。

您的項目經(jīng)理有沒(méi)有這些看家本領(lǐng)呢?