“熟能生巧”這個(gè)成語(yǔ)可謂婦孺皆知，但是現實(shí)生活中很多人卻曲解了其本來(lái)之含義，大都認為做事沒(méi)有什么竅門(mén)，只要勤學(xué)苦練，反復實(shí)踐，就可以成為某一行業(yè)中的高手。其實(shí)不然，賣(mài)油翁要成為“油自錢(qián)孔入而不濕”那樣的倒油高手，劉翔要成為奧運跨欄冠軍，除了不停地反復實(shí)踐之外，還有一個(gè)前提就是，他在反復的練習中，要用心，要專(zhuān)注，要找到竅門(mén)，甚至還要采取科學(xué)的分析及計算方法。比如說(shuō)，劉翔練習時(shí)，教練會(huì )把他跨欄的動(dòng)作拍攝下來(lái)，然后進(jìn)行分析，手的擺動(dòng)幅度是否過(guò)大？雙腳跨度是否過(guò)??？是不是符合標準？這些都要嚴格糾正的，否則哪怕他是廢寢忘食、夜以繼日地練習，也可能永遠無(wú)法獲得冠軍。

企業(yè)管理也是如此，首先企業(yè)管理中很多動(dòng)作要反復地做。就如同海爾的張瑞敏所說(shuō)：企業(yè)管理也沒(méi)什么決竅，主要還是“反復抓，抓反復”。但是中小企業(yè)老板或管理團隊又是不是真的會(huì )這樣想、這樣去做呢？有的老板急功近利，總是用營(yíng)銷(xiāo)的思維，按照“短、平、快”的理念去做企業(yè)內部管理，這樣的效果自然是不理想的。

其次，有的管理人員在工作過(guò)程中隨意性很大，工作怕麻煩，做事喜歡投機取巧。從企業(yè)內部管理的角度這也是不可取的。例如，很多企業(yè)推行流程或制度時(shí)，由辦公室制訂出來(lái)，然后貼在公告欄就算完成了，認為員工會(huì )去看，會(huì )按要求操作，而最后可能流程或制度都沒(méi)有人去關(guān)注，更不用說(shuō)執行了，管理人員就把責任推給了員工，認為流程或制度貼出去了，不執行當然應該是員工的責任，根本沒(méi)有意識到流程或制度制訂時(shí)要反復研討，執行過(guò)程也要反復監督、檢查，這樣推行的流程制度才能真正產(chǎn)生效果。

我們在項目做流程再造時(shí)，起初很多老板或管理人員也不理解，一個(gè)簡(jiǎn)單的流程為什么還要按照“流程推行十步曲”來(lái)操作，在推行完第一個(gè)流程或制度時(shí)很多老板及管理人員才真正明白，只有這樣推行的流程或制度才更具有可操作性，才會(huì )有更好的執行效果。這就是反復、關(guān)注所產(chǎn)生的效果。接下來(lái)給大家分享一下中精縱橫“流程推行十步曲”：

第一步：總流程瓶頸分析

就是對企業(yè)從打樣、下單、生產(chǎn)安排、物料采購、生產(chǎn)加工、入庫、出庫，甚至包括客訴、退貨等各個(gè)環(huán)節進(jìn)行分析，找出總流程中的主要失控點(diǎn)，這樣就能找到企業(yè)流程不順暢的地方，同時(shí)，列出各環(huán)節的改善順序及時(shí)間。

第二步：新舊流程描述

即依據企業(yè)實(shí)際流程并結合企業(yè)實(shí)際情況，做出新流程（包括總流程及子流程），要把新舊流程的差異點(diǎn)標識出來(lái)。

第三步：失控點(diǎn)設計

即針對流程中某環(huán)節存在失控或有漏洞的地方，進(jìn)行控制點(diǎn)設計，如某企業(yè)《新產(chǎn)品設計流程》中規定：技術(shù)部新樣品完成后由業(yè)務(wù)部交客戶(hù)確認。該流程因為缺少企業(yè)內部檢驗控制，最終造成客戶(hù)退樣及投訴頻發(fā)。所以，缺少企業(yè)內部檢驗控制就是失控點(diǎn)，那么我們可以設計控制環(huán)節，即在新樣品完成后，增加控制動(dòng)作，先交品管部檢驗，并出具《樣品檢驗報告》，檢驗合格后再由業(yè)務(wù)員交客戶(hù)確認，如不合格時(shí)，則退回技術(shù)部處理。

第四步：流程初稿制訂

把企業(yè)實(shí)際運作流程用流程圖及文字方式描述出來(lái)，并形成書(shū)面文件，其中最重要的是要明確主要失控點(diǎn)，這些是流程是否有效的關(guān)鍵。

第五步：流程研討

流程研討，就是在流程初稿完成后，由主導部門(mén)召集其他相關(guān)部門(mén)來(lái)進(jìn)行討論及修訂，這樣做的目的主要有兩個(gè)：一是群策群力，充分發(fā)揮各部門(mén)的集體智慧，確保流程的有效性及實(shí)用性；二是自我約束，讓相關(guān)部門(mén)參與，增加各部門(mén)對流程的重視，并避免因某部門(mén)未參與以“不符合實(shí)際”或“操作性不強”等理由拒絕執行。

第六步：流程發(fā)行

按規定的文件管控流程進(jìn)行蓋章并登記受控。

第七步：流程培訓

各部門(mén)負責人召集本部門(mén)的相關(guān)人員進(jìn)行培訓，讓部門(mén)相關(guān)人員了解具體要求，以確保流程的執行效果，避免“走形式”。

第八步：流程考試

流程考試的目的主要有兩個(gè)：一是引起關(guān)注，讓大家去關(guān)注流程；二是調動(dòng)氣氛，提高相關(guān)人員對流程的重視程度，確保流程執行效果；

第九步：流程稽核

流程稽核是流程推行過(guò)程中非常重要的一步，稽核是否到位、深入，直接影響流程執行效果，流程稽核過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題需要制訂流程稽核案例，必要時(shí)要召集相關(guān)部門(mén)進(jìn)行流程稽核案例分享。

第十步：流程優(yōu)化

流程優(yōu)化就是在運作一段時(shí)間后，對流程中相關(guān)內容進(jìn)行相應調整，主要是以下兩方面：一是稽核過(guò)程中發(fā)現流程不合理的地方；二是將流程中部分內容具體化、精細化，如流程中原來(lái)規定完成時(shí)間是2小時(shí)，而通過(guò)一段時(shí)間運行，可以做到1小時(shí)內完成，那就必須把時(shí)間進(jìn)行修訂。

為什么一個(gè)流程要經(jīng)過(guò)這么多的步驟呢？這樣反復、專(zhuān)注的目的是加強大家對流程的關(guān)注度，避免流程走形式，最終才能讓這些流程、制度像烙鐵一樣烙在每一位員工的心里。對企業(yè)中那些自由散漫的毛病要抓反復，反復抓，就是說(shuō)你抓了之后它要反復的，它反復之后你又抓，不知疲倦，不止懈怠的抓、抓、抓。直到自由散漫的人徹底放棄，徹底地服從為止。只有如此，流程制度才能推行起來(lái)，企業(yè)才能有序、良性、高效地發(fā)展下去。

其次，反復的動(dòng)作還體現在管理者的日常工作和與員工的全方位接觸上。從早會(huì )到生產(chǎn)協(xié)調會(huì )、品質(zhì)例會(huì )和周例會(huì )，再到數據體系的建立、分析，這些都需要不厭其煩地反復地做，一旦有一天你認為其繁瑣不屑一顧，或者不值一做，那么你的管理就很有可能功虧一簣。我們曾經(jīng)有一個(gè)項目，剛開(kāi)始的兩個(gè)星期由于老板沒(méi)有足夠重視會(huì )議的作用，經(jīng)常借故不參加會(huì )議，管理人員也常敷衍了事，導致會(huì )議效果不佳，項目業(yè)績(jì)起色不大，后來(lái)我們再三要求其嚴格按照我們的規定，準時(shí)參加會(huì )議，遵守會(huì )議議程，落實(shí)會(huì )議意圖。在我們的堅持下，會(huì )議效果明顯提升，會(huì )議有決有議，決而有行，行而有果。

此外，在對員工教育宣導也是如此，反復地教育，反復地檢查，讓其形成固有的習慣，從而養成良好的職業(yè)素養。

最后，反復還體現在企業(yè)文化的樹(shù)榜樣、揚正氣上。如每日早會(huì )上的優(yōu)秀員工表彰，每月的優(yōu)秀員工評比，優(yōu)秀團體展示。我們要充分利用各個(gè)宣傳陣地，讓企業(yè)形成積極向上的競爭氛圍，讓員工有正確的榮辱觀(guān)，讓員工有成就感，有歸屬感，成就感是最好的管理武器，因此我們需要每天不停地刺激員工，不停地激勵員工，把員工的潛能發(fā)揮出來(lái)。

但是，企業(yè)管理只有反復的動(dòng)作是不夠的。你得讓你的管理人員專(zhuān)注，關(guān)注他們自己，關(guān)注他們自己的工作。在我們服務(wù)的企業(yè)的管理變革中，經(jīng)常要求管理人員做一個(gè)作業(yè)：自我檢查。對于自己工作中的不良習慣進(jìn)行自查，并要求分析原因，提出整改措施。配合這種自我檢查的另一個(gè)作業(yè)是：時(shí)間分析。這個(gè)作業(yè)要求管理人員把每天的工作按時(shí)間順序記錄下來(lái)。要求以30分鐘為一個(gè)時(shí)間段來(lái)做記錄，起初很多人不理解這項工作，因為他們都很忙，哪里有時(shí)間做記錄呢？后來(lái)我們給他們制訂了專(zhuān)門(mén)的表格，只要填上內容即可，而且不用太細，這樣的工作持續一段時(shí)間后，老板和管理人員終于明白了統計的必要性。從“時(shí)間分析”統計表上可發(fā)現以下問(wèn)題：

1、很多管理人員工作官僚化

有些管理人員在辦公室呆的時(shí)間過(guò)長(cháng)，工作過(guò)多地依賴(lài)下級主管和基層班組長(cháng)，很多該在現場(chǎng)做的協(xié)調工作沒(méi)有去做，而讓這些班組長(cháng)之間互相協(xié)調，增加了工作難度。一些該由車(chē)間經(jīng)理做的生產(chǎn)統籌安排工作也交給了下屬去完成，車(chē)間經(jīng)理幾乎成了廠(chǎng)部與車(chē)間班組之間的一個(gè)過(guò)道，有沒(méi)有都無(wú)所謂。    

2、很多基層主管存在大量的時(shí)間浪費

有些事情通過(guò)制訂一個(gè)簡(jiǎn)單的流程或制度就能約束員工的行為，而因為沒(méi)有制訂流程或制度，最終必須天天去重復地解決；有些工作應該由其它部門(mén)做的，也交到車(chē)間來(lái)做，這些車(chē)間的基層主管做了大量的生產(chǎn)計劃人員、物控人員、品管人員的工作，而對勞動(dòng)效率和工序間的人力調配這些非得由車(chē)間基層主管做的工作卻沒(méi)有精力做好；走動(dòng)的時(shí)間占了這些基層主管工作時(shí)間的一大部分，一天下來(lái)，大量的工作時(shí)間浪費在與倉庫、采購、技術(shù)、品質(zhì)、計劃等部門(mén)的溝通協(xié)調上，甚至浪費在推諉扯皮上去了，真正有效解決問(wèn)題的時(shí)間并不多。

一張簡(jiǎn)單的“時(shí)間分析表”，就能讓老板以及管理人員知道自己一天究竟做了多少有用的事，又浪費了多少時(shí)間，從而讓各方都明白自我的工作究竟做得怎樣了？效率究竟有多高？避免那種總以“沒(méi)有時(shí)間”為借口而不去解決異常的現象。

其實(shí)，這里并沒(méi)有應用什么高深的管理方法。方法很簡(jiǎn)單，就是關(guān)注自己。關(guān)注和不關(guān)注，往往效果會(huì )有天壤之別。我們日常管理中大量的錯誤重復發(fā)生，就是因為我們缺少關(guān)注?？蛻?hù)的投訴總是“不斷根”，就是因為沒(méi)有足夠地關(guān)注。并不是說(shuō)不知道，而是關(guān)注度不夠，沒(méi)有進(jìn)行數據化的統計。比如說(shuō)：客戶(hù)投訴中哪項投訴占多少比例？不同時(shí)間段客戶(hù)投訴的情況如何？如果不以統計的方式去關(guān)注，那么所有的客戶(hù)投訴就僅僅只會(huì )在我們的腦海中留下印象，不到造成巨大損失之時(shí)，斷然不會(huì )改變。而到了不能容忍之時(shí)，恐怕已經(jīng)損失慘重了。

那么，如何“關(guān)注”呢？統計數據是“關(guān)注”的真正有效方法，是衡量你是否專(zhuān)注的唯一砝碼！比如針對供應商管理問(wèn)題，如果我們只知道某某供應商經(jīng)常交貨不準時(shí)、品質(zhì)沒(méi)有保證，而沒(méi)有具體的數據統計，并把統計出的數據發(fā)給供應商，那供應商也不可能針對性地進(jìn)行有效的改善，直到我們實(shí)在無(wú)法容忍而更換另外一家供應商時(shí)，我們發(fā)現下一家供應商也好不到哪里去。如果我們把每一個(gè)供應商的延誤次數、延誤時(shí)間、不合格批次都以統計的方式統計出來(lái)，并定期傳給供應商，然后要求其整改，這樣才能讓供應商心服口服，實(shí)在不行，也可以作為與供應商談條件的籌碼，或將這些數據做為條件來(lái)約束供應商，無(wú)論如何，也只有如此才能做好供應商管理。

     與中小企業(yè)的管理人員交往久了以后不禁產(chǎn)生一種想法：對于他們而言，現代的管理知識和工具固然重要，但讓他們保持一個(gè)清醒的頭腦更為重要。很多的錯誤其實(shí)只要他們真正了解，改起來(lái)并不難，只是很多管理人員沒(méi)有意識到這些小錯誤有多大的危害，造成了怎樣的“惡果”。而要他們清清楚楚地了解，就只有靠邊做邊關(guān)注做的過(guò)程和結果。而且一定要用統計這個(gè)“聚光燈”去引導他們專(zhuān)注于過(guò)程和結果的數據之上。

     我們認為企業(yè)管理其實(shí)就是一項笨功夫，的確如此，它不需要太多的花拳繡腿和表面功夫，它是實(shí)實(shí)在在的反反復復的動(dòng)作和專(zhuān)注做事的能力促成的。它只需要一股不達目的永不罷休的較真勁，只需要一種潛心篤志、心無(wú)旁騖的心態(tài)！制造企業(yè)管理接下來(lái)的比拼實(shí)質(zhì)上就是“基本功”的比拼?？傊痪湓?huà)：做企業(yè)管理，尤其是制造企業(yè)管理，是沒(méi)有捷徑可言，制造業(yè)“暴利”、“炒作”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，企業(yè)間的競爭已經(jīng)非常透明，說(shuō)到底就是品質(zhì)、交期、成本的競爭。制造業(yè)人力成本、價(jià)格肯定是上漲的，而客戶(hù)產(chǎn)品價(jià)格卻要求不斷降價(jià)，讓制造企業(yè)（尤其時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈末端的零配件加工企業(yè)）成為了“夾心餅干”。我們只有在內部管理上下功夫，練好“基本功”只有反復抓，抓反復，最終形成一個(gè)模式、一個(gè)系統，企業(yè)才有擴張和發(fā)展的基礎，才能持久保持企業(yè)核心競爭力。管理基礎夯實(shí)了，那不管面臨社會(huì )經(jīng)濟危機，還是在行業(yè)低迷時(shí)期，企業(yè)都具有抗擊風(fēng)浪的能力，這樣企業(yè)才能永續經(jīng)營(yíng)、基業(yè)長(cháng)青。