“知退”和“善退”是領(lǐng)導過(guò)程中不可缺少的藝術(shù)。適度退讓?zhuān)谠S多場(chǎng)合都不失為一種爭取主動(dòng)、扭轉時(shí)局的上策，也是領(lǐng)導者必備的謀略之一。知道進(jìn)退、善于進(jìn)退的領(lǐng)導者，才能運籌帷幄，妥善解決矛盾，使事物朝著(zhù)有利于實(shí)現自己的預期目標的方向發(fā)展。

 

很多人就是不懂得“退”，你要那么多的東西是沒(méi)有用的。當你往后退的時(shí)候，實(shí)際上你給了你的團隊成員更多的機會(huì )，給了他們更多的空間和更大的可能。如果你一直站在一個(gè)講臺上，那么就沒(méi)有人再能站在你這個(gè)位置了?？墒?，當你往后退一步的時(shí)候，就會(huì )多一個(gè)人可以站在那里。你往后退得越多，就會(huì )有越多的人站上來(lái)，來(lái)支撐這一塊空間，來(lái)吸引更多的觀(guān)眾、更多的合作伙伴！

 

在這個(gè)世界上，在沒(méi)有什么能比迅速做大做強更能吸引我們的企業(yè)家了，尤其是處于現在這個(gè)狂熱的商業(yè)世界里，處于中國經(jīng)濟強勢增長(cháng)的時(shí)代里。中國企業(yè)家對追求發(fā)展規模達到了近乎癡迷的程度：追求宏偉的戰略目標，追求多元化的發(fā)展。

 

 

可是，這些發(fā)展方式給企業(yè)帶來(lái)的往往不是成為“行業(yè)龍頭”，而是“曇花一現”。TCL把“做大不一定做強，做不大一定做不強”作為企業(yè)發(fā)展準則，結果TCL既沒(méi)做大，更沒(méi)做強。從三株到三九，從亞細亞到順馳，都曾攻城掠地，盛極一時(shí)。很多企業(yè)推崇“先做大后做強”的發(fā)展思路，甚至把“做大”當成追逐的目標，盲目地貪多、貪快、貪大，嚴重地超出了企業(yè)各種資源的綜合承受能力，使得原本好端端的企業(yè)在瞬間崩盤(pán)。

 

一般情況下，企業(yè)在發(fā)展形勢一片大好的時(shí)候，漸漸地失去了企業(yè)固有的本性，時(shí)常做出一些不理智的舉動(dòng)，如以犧牲公司利益為代價(jià)換取一些無(wú)關(guān)緊要的“虛名”，久而久之造成企業(yè)外強中干，缺乏發(fā)展后勁。

 

在日本，99.7%是中小企業(yè)的社長(cháng)們很多都不愿意把自己的企業(yè)做得規模很大，他們更多的追求一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成就感。但是正是這些企業(yè)，某一個(gè)特定的領(lǐng)域或者在某一個(gè)特定的部件方面，它可能就是一個(gè)世界第一。恰恰就是這些“不愿做大”的民營(yíng)企業(yè)，其生存周期一般都比較長(cháng)，發(fā)展也很穩定。

 

 

同樣，喬布斯從來(lái)不給蘋(píng)果制定什么“五年計劃”，也從未見(jiàn)他把“世界500強”掛在嘴邊。但是，對于喬布斯和蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，一切都不如開(kāi)發(fā)出一款舉世驚艷的革命性產(chǎn)品來(lái)得重要。目前，我們非常高調地談企業(yè)要做大產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路，要做到產(chǎn)業(yè)升級。但是怎么樣才能使產(chǎn)業(yè)規?；?？很多時(shí)候不是想當然的，要想產(chǎn)業(yè)化升級，想進(jìn)入高端領(lǐng)域，是需要大量的基礎研究和經(jīng)驗的累積做支撐的。

 

首先，要堅持企業(yè)發(fā)展的靈魂不是規模，而是企業(yè)堅定不移的主張，是企業(yè)鮮明的個(gè)性與獨特定位，這才是企業(yè)不可替代的差異化優(yōu)勢。仍以蘋(píng)果為例，我們看看喬布斯在世時(shí)都做了什么，他每天都和研發(fā)、設計人員在一起，論證產(chǎn)品、規劃產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，十幾年如一日。故此，蘋(píng)果另一創(chuàng )始人沃茲尼亞克說(shuō)：蘋(píng)果的優(yōu)勢不可復制。只要堅持這個(gè)差異化優(yōu)勢，才是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。

 

其次，企業(yè)規模要合適，員工的人數和業(yè)務(wù)量要有效配比以達到最大效用，尋找最經(jīng)濟的規模。企業(yè)規模大了，業(yè)務(wù)量確實(shí)會(huì )增加，當業(yè)務(wù)量增加的部分已經(jīng)成為常量時(shí)，企業(yè)就需要擴張，成本就有所增加，需要充分考慮未來(lái)幾年的發(fā)展趨勢，考慮企業(yè)規模擴建整體規劃。原則就是，不輕易擴張，但是擴張就要考慮好多方面的因素，尤其是管理人員是否跟得上。

 

 

企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說(shuō)明你并不適合去做一個(gè)管理者，那樣倒不如去做一個(gè)技術(shù)總監或生產(chǎn)總監之類(lèi)擅長(cháng)的職務(wù)，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國，則很少有企業(yè)主能認識到這個(gè)問(wèn)題。

 

在管理中，有些時(shí)候事情其實(shí)很簡(jiǎn)單，但是我們忽略了沒(méi)有去做，而是去做那些看起來(lái)很大的，很重要，卻沒(méi)用的事。因此，一個(gè)企業(yè)管理者面對每天紛繁復雜的事物，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻并非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。

 

麥當勞有一任執行官就只著(zhù)眼大處，卻忽視了很多重要的小問(wèn)題——其只顧快速在全球擴張、開(kāi)店，卻忽視了店面環(huán)境的整潔與服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等細節問(wèn)題，使麥當勞顧客的滿(mǎn)意度降到食品行業(yè)的最后一名，品牌價(jià)值也由最高時(shí)全球排名第七而一落千丈，更使銷(xiāo)售大幅下滑，并被迫關(guān)閉了多家門(mén)店。最后新執行官接任后，將這些看似細小的問(wèn)題全部解決掉，麥當勞就又恢復了生機，重又成為了快餐界的霸主。

 

 

優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做出什么經(jīng)天緯地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企業(yè)需要的不是大起大落，驚濤駭浪，而是平穩發(fā)展與健康持久。只要我們能透過(guò)事物表象看清大小事務(wù)后面的本質(zhì)，而后做自己該做的事，就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。

 

 

 

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