重塑一個(gè)品牌，要么將失去的品牌資產(chǎn)來(lái)源重新抓住，要么確認并建立新的品牌資產(chǎn)來(lái)源。——美國戰略營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家凱文•萊恩•凱勒

品牌從來(lái)都不是孤立存在的，品牌的生存既依賴(lài)于企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又依賴(lài)于市場(chǎng)和外部環(huán)境。無(wú)論是企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，還是市場(chǎng)和外部環(huán)境的變化，都要求品牌去適應這種變化。當環(huán)境變化很小時(shí)，例如，當競爭對手推出一種創(chuàng )新產(chǎn)品時(shí)，或當消費者某種意識（比如說(shuō)環(huán)保意識）不斷增強時(shí)，或當企業(yè)希望進(jìn)入一個(gè)新的細分市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)都可以依靠品牌管理手段去適應這種變化。但當企業(yè)的內部經(jīng)營(yíng)環(huán)境或外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大改變，企業(yè)單純通過(guò)品牌管理手段無(wú)法適應這種變化時(shí)，就必須進(jìn)行品牌重塑。這種內部經(jīng)營(yíng)環(huán)境或外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大改變包括：客戶(hù)消費觀(guān)念和偏好的巨大改變、競爭的加劇、革命性新技術(shù)的出現、品牌忠誠度的大幅度下降、品牌老化、戰略轉型、進(jìn)入全新市場(chǎng)、業(yè)務(wù)多元化、品牌兼并等。品牌重塑是品牌適應上述重大環(huán)境變化，并在變化中尋求保持或提升品牌資產(chǎn)的一種必然選擇，品牌也需要與時(shí)俱進(jìn)。

第一種品牌重塑：為改變老化的品牌形象、贏(yíng)得新客戶(hù)而進(jìn)行的品牌重塑客戶(hù)大都是喜新厭舊的。一個(gè)存在多年的成功品牌盡管仍然值得信賴(lài)，但卻難免因為缺乏活力而令人生厭。當競爭對手以全新的形象出現在客戶(hù)面前時(shí)，那些有著(zhù)較高的知名度、美譽(yù)度而銷(xiāo)售額卻日見(jiàn)萎縮的老品牌就有些力不從心。

當下列情況出現時(shí)，我們就可以判斷品牌已經(jīng)趨于老化，此時(shí)企業(yè)必須通過(guò)品牌重塑來(lái)改變老化的品牌形象并重新贏(yíng)得客戶(hù)：

1、 品牌知名度和美譽(yù)度較高，認可度卻很低。這代表消費者大都知道這個(gè)品牌，也知道這個(gè)品牌曾經(jīng)的輝煌，但在消費時(shí)卻不會(huì )購買(mǎi)這個(gè)品牌；

2、 產(chǎn)品結構老化，缺乏引導潮流的創(chuàng )新產(chǎn)品，在技術(shù)方面由領(lǐng)導者變成了追隨者，甚至成為新技術(shù)的阻礙者；

3、 營(yíng)銷(xiāo)手段老化，缺乏創(chuàng )新的營(yíng)銷(xiāo)是手段，銷(xiāo)售模式、渠道、促銷(xiāo)、廣告一成不變，缺乏新意；

4、 品牌識別系統老化，缺乏時(shí)代感和活力；

5、 廣告語(yǔ)老化，讓人感到膚淺、毫無(wú)新意；

6、 市場(chǎng)占有率下降，與新出現的競爭對手較量時(shí)力不從心；

7、 顧客年齡趨于老化；

以上這些信號的出現，代表著(zhù)表面風(fēng)光的品牌也許正面臨滅頂之災，如果此時(shí)還不能采取挽救品牌的行動(dòng)，品牌就有可能象恐龍一樣在地球上永遠消失。曾在上個(gè)世紀80年代輝煌一時(shí)的美國華人企業(yè)——王安電腦公司因成功研制半導體的文字處理機、對數電腦、小型商用電腦以及辦公室自動(dòng)化設備而迅速崛起，鼎盛時(shí)期在美國《幸?！冯s志500強企業(yè)中名列第146位，年收入高達30億美元。但晚年的王安自傲于自己產(chǎn)品在設計和科技水平上的優(yōu)勢和聲譽(yù)，沒(méi)有看到轉型期的到來(lái)，仍然固守以中型電腦為主的戰略，結果逐漸失掉了市場(chǎng)。同時(shí)，當時(shí)很多客戶(hù)為使用方便要求廠(chǎng)家保證電腦應符合某些技術(shù)標準，以便在不同廠(chǎng)家的電腦和不同文件處理系統之間交換資料或實(shí)現交互操作。不少公司為適應顧客這一要求而相繼推出了與IBM 微機相兼容的個(gè)人電腦。但王安堅持發(fā)展高價(jià)且不能與IBM 電腦兼容的產(chǎn)品。這種做法不但違背了電腦系統化及軟件標準化的趨勢，無(wú)法吸引新客戶(hù)，更因獨立開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品成本過(guò)高而導致產(chǎn)品及售后服務(wù)價(jià)格太高，最終使老顧客也喪失殆盡。

短短20多年的奮斗，王安電腦公司創(chuàng )造了一個(gè)價(jià)值幾十億美元的現代神話(huà)。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時(shí)間，這個(gè)神話(huà)又破滅了。固步自封，不思變革導致王安公司快速衰落，最終只能是退出歷史舞臺。企業(yè)一旦意識到品牌已經(jīng)存在問(wèn)題，就要立即對品牌進(jìn)行一次全面的體檢，以期通過(guò)一種特別設計的驗定方式去發(fā)現并定義品牌與消費者之間的關(guān)系，從而最終找出威脅品牌生存的真正原因，奧美廣告公司把這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“品牌檢驗”。

“品牌檢驗”之后，我們就對消費者心目中的品牌形象有了最直觀(guān)的了解，就可以考慮開(kāi)始對老化的品牌進(jìn)行重塑。改變老化的品牌形象可以通過(guò)不斷推出新產(chǎn)品、拓展品牌意識、重新定位品牌、改變品牌要素、創(chuàng )造全新品牌識別系統、推出全新廣告等多種方式組合運用來(lái)實(shí)現。

香港服裝品牌鱷魚(yú)恤，創(chuàng )立于1952年，是一個(gè)有著(zhù)50年歷史的全球品牌。面對日益老化的品牌，鱷魚(yú)恤不斷改變自己的形象：在定位方面，目標人群調整為30歲以上的、事業(yè)有成、家庭幸福、品位不凡的人士；在產(chǎn)品方面，款式趨向年輕化，時(shí)尚化；在品牌形象方面，鱷魚(yú)恤于2004年9月開(kāi)始啟有了具有現代時(shí)尚感的、充分體現人生富貴寓意的金色鱷魚(yú)恤圖案與英文CROCODILE組成的新商標；全新的包裝和全新的店鋪形象也都隨著(zhù)新LOGO同時(shí)啟用。所有這些變化都為顧客帶來(lái)了全新的體驗；成功的品牌重塑使鱷魚(yú)恤品牌重新煥發(fā)了青春。第二種品牌重塑：為戰略轉型或進(jìn)入新市場(chǎng)而進(jìn)行的品牌重塑品牌是企業(yè)在消費者心智中打上的“烙印”，這種烙印代表著(zhù)一種定位，一種區隔或是一種價(jià)值承諾。把一個(gè)品牌“烙”到消費者心智中需要企業(yè)付出很多努力，而把這個(gè)已經(jīng)“烙”到消費者心智中的品牌抹掉同樣會(huì )很不容易。

例如，作為世界傳統影像市場(chǎng)的領(lǐng)導者，Kodak（柯達）的品牌形象早已隨著(zhù)那一盒盒包裝顯眼的黃色柯達膠卷、一張張記載著(zhù)無(wú)數人歡笑的照片以及隨處可見(jiàn)的柯達沖印店深入人心。一個(gè)多世紀以來(lái)， Kodak（柯達）品牌在消費者心中就代表著(zhù)傳統相機和膠卷。在這種情況下，柯達想要進(jìn)軍數碼影像或其他新興市場(chǎng)，首先要解決的問(wèn)題就是如何徹底改變消費者對柯達的傳統印象。

我們知道，品牌具有一定的包容性和延展性，在一般情況下，企業(yè)可以通過(guò)多品牌戰略和品牌延伸進(jìn)入新市場(chǎng)或開(kāi)展新業(yè)務(wù)。但品牌的包容性和延展性是有一定限度的，對Kodak（柯達）這個(gè)幾乎成為傳統相機和膠卷代名詞的品牌來(lái)說(shuō)，僅僅依靠多品牌戰略和品牌延伸就想進(jìn)入早已經(jīng)被三星、索尼、奧林巴斯、佳能等強勢品牌占據的數碼影像市場(chǎng)是十分困難甚至是根本無(wú)法實(shí)現的。

柯達公司2005年第三財季財報顯示，在截止至2005年9月30日的第三財季中，柯達的數字影像業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額同比增長(cháng)了47%，但其傳統膠卷業(yè)務(wù)大幅下跌20%，銷(xiāo)售額僅為16.6億美元，因此造成整個(gè)公司利潤同比大幅度下滑，凈虧損比第一季度增長(cháng)了七倍以上，達到10.3億美元。

2006年1月9日，Kodak（柯達）公司在北京宣布，他們將放棄從1970年沿用至今的代表膠卷盒子的黃色方框和“K”圖形構成的品牌Logo，轉而采用全新品牌標識。新標識著(zhù)重突出了“Kodak”字樣，并將背景改成了簡(jiǎn)潔的透明色，代表著(zhù)數字時(shí)代的簡(jiǎn)潔與方便，看起來(lái)感覺(jué)更加現代也更具有國際化色彩。對于此次更換品牌標識，柯達公司負責人表示：“新標識體現了柯達向多元化品牌形象轉變的最新發(fā)展，也反映了柯達已經(jīng)成為跨多種行業(yè)的數碼影像領(lǐng)導者。”與此同時(shí)，柯達還啟動(dòng)了大規模的換標工作：所有的產(chǎn)品包裝、店面和廣告展板都將進(jìn)行更換，還將發(fā)布企業(yè)形象手冊，陸續完成標識的新老交替。

Kodak（柯達）所面臨的這種品牌困境對老品牌來(lái)講是一個(gè)普遍問(wèn)題，此次換標證明了這家“膠卷巨人”決定跳出“黃盒子”，堅定不移地徹底地向數碼領(lǐng)域全面轉型的決心。當企業(yè)戰略發(fā)生重大轉型或進(jìn)入全新市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品與產(chǎn)品組合、目標客戶(hù)群、品牌定位、營(yíng)銷(xiāo)模式等都會(huì )發(fā)生巨大變化，這就要求直接面對客戶(hù)的品牌能夠包容這些變化。如果品牌原有的定位與內涵無(wú)法包容這些變化時(shí)，就必須對品牌進(jìn)行重塑。

品牌重塑決不僅僅是更換品牌標識那么簡(jiǎn)單。品牌重塑的本質(zhì)是對品牌核心價(jià)值、品牌定位和品牌個(gè)性的重塑。更換標識更換的不僅僅是標識本身，而是更換了消費者對柯達品牌的品牌聯(lián)想和品牌意識，當柯達公司針對換標展開(kāi)的公關(guān)與廣告宣傳活動(dòng)促使消費者思考柯達換標的真正用意時(shí)，品牌重塑的目的就達一半了。

盡管企業(yè)戰略發(fā)生重大轉型或進(jìn)入全新市場(chǎng)時(shí)進(jìn)行品牌重塑是一種必然選擇，但在具體操作時(shí)仍需保持謹慎。創(chuàng )建一個(gè)強勢品牌往往需要巨額的資金投入和幾十年的苦心耕耘，貿然去改變原有的品牌標識或品牌定位肯定會(huì )使企業(yè)面臨很大的風(fēng)險，因為失敗的品牌重塑而走向衰落的企業(yè)比比皆是。 第三種品牌重塑：為業(yè)務(wù)多元化而進(jìn)行的品牌重塑在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，有可能面臨業(yè)務(wù)多元化的問(wèn)題，這種戰略層面的轉變使原本聚焦于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的品牌在品牌形象和品牌定位方面無(wú)法包容多元化業(yè)務(wù)，此時(shí)就必然要對品牌進(jìn)行重塑。品牌形象和品牌定位是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的一種外在表現形式，品牌形象和品牌定位必須能夠真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略。

七年之前，剛剛成立的騰訊科技只是一個(gè)單純的即時(shí)通訊服務(wù)提供商。而今天，騰訊已經(jīng)發(fā)展成為了一個(gè)集即時(shí)通訊、新聞門(mén)戶(hù)、在線(xiàn)游戲、互動(dòng)娛樂(lè )等為一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)公司，在這種情況下，以往的騰訊網(wǎng)品牌標識已經(jīng)不足以覆蓋和體現騰訊網(wǎng)現有的產(chǎn)業(yè)布局和經(jīng)營(yíng)模式。重新更換一個(gè)能夠全面體現騰訊網(wǎng)品牌內涵和多元化業(yè)務(wù)的品牌標識，已經(jīng)成為必然。

2005年12月31日，騰訊科技QQ的品牌標志變成了綠、黃、紅三色軌跡線(xiàn)環(huán)繞的小企鵝標識，過(guò)去的QQ企鵝圖案從此消失，而中文標識“騰訊網(wǎng)”和英文標識“QQ.com”也在外觀(guān)上做一些改變。第四種品牌重塑：為重組與并購而進(jìn)行的品牌重塑企業(yè)進(jìn)行并購或重組時(shí)，原來(lái)分別獨立的兩個(gè)或兩個(gè)以上的成功品牌應該如何進(jìn)行融合？正確回答這個(gè)問(wèn)題也許對任何一個(gè)品牌管理者來(lái)說(shuō)都是一種挑戰，因為這種決策不但事關(guān)重大，而且有時(shí)要面對艱難的取舍。

不同品牌在品牌定位、品牌核心價(jià)值和目標市場(chǎng)等方面可能存在著(zhù)較大差異甚至矛盾，但它們卻都具有品牌價(jià)值，如果想在盡量保留這些品牌各自的品牌價(jià)值的基礎上進(jìn)行品牌合并的話(huà)，就必然要進(jìn)行品牌重塑。
并購或重組品牌的重塑一般可以分為以下三種方式：

1、 把其他品牌整合在一個(gè)品牌旗下。

這就是說(shuō)，只保留一個(gè)強勢品牌，把其他品牌旗下的業(yè)務(wù)都轉到這個(gè)品牌名下，而其他品牌則從此在客戶(hù)面前消失。這種品牌重塑的方式的優(yōu)點(diǎn)在于保留單一品牌將降低公司今后的傳播和運營(yíng)成本，并且能夠通過(guò)整合資源來(lái)強化這個(gè)品牌在客戶(hù)心中的地位。它的缺點(diǎn)是其他品牌的品牌資產(chǎn)也將隨著(zhù)這些品牌的消失而消失，造成了企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的巨大浪費。

2003年8月，全球快遞與物流巨頭——敦豪環(huán)球快遞（DHL）公司在北京舉行了DHL品牌整合發(fā)布會(huì )，宣布DHL品牌的擁有者德國郵政全球網(wǎng)絡(luò )集團決定將敦豪環(huán)球快遞(DHL)、丹沙(Danzas)、德國郵政歐洲快遞公司整合為統一的DHL品牌進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。統一后的DHL品牌將擁有四大服務(wù)支柱公司：DHL快遞、DHL貨運、DHL丹沙空運、海運以及DHL解決方案，一躍成為年營(yíng)業(yè)收入高達210億歐元的全球第一大物流服務(wù)供應商。

敦豪環(huán)球快遞公司（DHL）和丹沙(Danzas)空運、海運公司都是全球知名的國際性品牌，但為了建立全球范圍的統一形象，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò )集團選擇了在業(yè)內知名度更高的品牌DHL。從2003年4月1日開(kāi)始，DHL的新標識開(kāi)始啟用。新的品牌標識是傳統的DHL標識置于黃色背景之上，表示德國郵政對新DHL100%的控股。同日，DHL企業(yè)全新標識和全新廣告創(chuàng )意在全國10多個(gè)電視臺同時(shí)登場(chǎng)。

2、 對原有的兩個(gè)或兩個(gè)以上品牌進(jìn)行組合，形成一個(gè)全新品牌。

當兩個(gè)即將被合并的品牌勢均力敵，又能在品牌定位與品牌核心價(jià)值等方面實(shí)現優(yōu)勢互補時(shí)，雪藏任何一個(gè)品牌顯然都不會(huì )是明智之舉，這種情況下最好是把這兩個(gè)品牌進(jìn)行組合，形成一個(gè)兼具兩個(gè)品牌特征的新品牌。這種品牌重塑的方式要求這兩個(gè)品牌必須具有可融合性，即它們在品牌定位方面應該基本保持一致，并且在品牌核心價(jià)值或品牌個(gè)性等方面應該不存在矛盾或抵觸。

2001年4月24日，日本索尼（SONY）公司與瑞典愛(ài)立信(ERICSSON)公司聯(lián)合宣布：將在6個(gè)月之后組建一個(gè)新的合資手機公司，并且將為新公司生產(chǎn)的手機創(chuàng )立一個(gè)新的品牌。合資公司成立之前，愛(ài)立信的手機業(yè)務(wù)全球虧損已經(jīng)高達160億瑞典克朗(約合18億美元)。
索尼公司擅長(cháng)的是視聽(tīng)技術(shù)產(chǎn)品規劃和設計，消費電子產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)以及品牌管理經(jīng)驗，而愛(ài)立信公司的強項是移動(dòng)通信技術(shù)，運營(yíng)商關(guān)系和網(wǎng)絡(luò )基本設施。這兩個(gè)品牌以互補型合作方式重新塑造了一個(gè)全新的索尼愛(ài)立信（Sony Ericsson）品牌并在短短幾年時(shí)間內獲得巨大成功。如今，索尼愛(ài)立信公司已經(jīng)成為世界第四大手機生產(chǎn)商，2007年一季度營(yíng)業(yè)額近30億歐元。

3、命名一個(gè)全新的品牌。

當兩個(gè)即將被合并的品牌勢均力敵，但卻在品牌定位、品牌核心價(jià)值或品牌個(gè)性方面存在著(zhù)明顯的抵觸和矛盾時(shí)，通過(guò)對這兩個(gè)品牌進(jìn)行組合從而形成一個(gè)全新品牌的做法很顯然就行不通，此時(shí)我們就應該考慮命名一個(gè)新品牌。

2001年12月28　，北京首鋼、大連實(shí)德、日本最大的保險集團Millea亞洲有限公司、日本東京海上日動(dòng)火災保險株式會(huì )社等十家企業(yè)聯(lián)合投資成立了一家人壽保險公司，雖然北京首鋼與大連實(shí)德都是國內工業(yè)品領(lǐng)域的強勢品牌，但他們并沒(méi)有愚蠢的為新品牌命名為“首鋼人壽”或者是“實(shí)德人壽”，而是重新命名為“生命人壽”。其主要原因就是首鋼與實(shí)德這兩個(gè)品牌均為工業(yè)品品牌，在品牌定位與品牌核心價(jià)值方面的確與人壽保險這個(gè)行業(yè)相差甚遠。

結束語(yǔ)如果說(shuō)品牌管理能讓品牌健康成長(cháng)，那么品牌重塑就能讓品牌青春永駐。運用科學(xué)的品牌知識與品牌管理實(shí)踐理論對品牌進(jìn)行長(cháng)期跟蹤與定期檢驗，在必要的時(shí)候進(jìn)行品牌重塑是那些具有百年歷史的強勢品牌永葆青春的最大秘訣。