筆者不止在一家B2B行業(yè)的企業(yè)聽(tīng)到這樣的抱怨：公司在研發(fā)方面每年都投入很多錢(qián)，也有大量的新產(chǎn)品不斷推向市場(chǎng)，然并卵，為什么新產(chǎn)品推出之后銷(xiāo)量卻毫無(wú)起色？為什么新產(chǎn)品要么胎死腹中，要么未老先衰？

老板責問(wèn)銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)覺(jué)得很冤：產(chǎn)品沒(méi)優(yōu)勢，客戶(hù)不認可，我們怎么推？

老板責問(wèn)研發(fā)部門(mén)，研發(fā)部門(mén)覺(jué)得更冤：我們的產(chǎn)品技術(shù)、功能方面超越同行，怎么能說(shuō)沒(méi)優(yōu)勢？

筆者不禁要為這樣的企業(yè)捉急了：新產(chǎn)品推出之前，你們有問(wèn)過(guò)客戶(hù)的需求嗎？新產(chǎn)品真的有賣(mài)點(diǎn)嗎？新產(chǎn)品上市之后市場(chǎng)推廣活動(dòng)跟上了嗎？新產(chǎn)品面對新客戶(hù)群，公司組織和人員結構調整了嗎？團隊成員技能適應新產(chǎn)品的銷(xiāo)售推廣了嗎？公司真的在那么多的新產(chǎn)品上都投入了足夠的資源嗎？

別老拿原來(lái)的成功說(shuō)事。怎么不說(shuō)公司賴(lài)以發(fā)展的原有產(chǎn)品恰好站在風(fēng)口上呢？怎么不說(shuō)公司在原有的產(chǎn)品上傾注了所有的資源和十幾年時(shí)間呢？怎么不說(shuō)銷(xiāo)售人員摸爬滾打交了很多學(xué)費才掌握了原有產(chǎn)品的銷(xiāo)售方法呢？怎么不說(shuō)公司品牌在一個(gè)新市場(chǎng)上完全沒(méi)有知名度呢？怎么不說(shuō)你所謂的新產(chǎn)品其實(shí)已經(jīng)是其他競爭廠(chǎng)商都玩剩下的產(chǎn)品呢？怎么不說(shuō)產(chǎn)品是新的但是團隊組織構架還是老的，根本就不適合新的市場(chǎng)和客戶(hù)群呢？

說(shuō)一千道一萬(wàn)，新產(chǎn)品上市一個(gè)失敗一個(gè)，既有研發(fā)的問(wèn)題也有銷(xiāo)售的問(wèn)題，但歸根到底是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)理念落后的問(wèn)題。今天，細聽(tīng)筆者扒一扒新產(chǎn)品上市失敗那些事兒。

新產(chǎn)品上市就失敗，要么先天不足，要么后天不良

筆者曾經(jīng)對國內100家工業(yè)品企業(yè)新產(chǎn)品上市失敗的原因進(jìn)行調查，數據如下圖：

在新產(chǎn)品上市失敗的原因當中，產(chǎn)品無(wú)賣(mài)點(diǎn)（21%）、目標市場(chǎng)選擇錯誤（20%）、產(chǎn)品定位不清楚（11%）和產(chǎn)品質(zhì)量達不到客戶(hù)期望（10%）四個(gè)原因高居榜首，筆者把這四個(gè)因素統稱(chēng)為“先天不足”，是主要因素；市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇錯誤（10%）、資源與費用投入不足（8%）、市場(chǎng)推廣活動(dòng)不足（6%）、銷(xiāo)售團隊素質(zhì)達不到要求（6%）、價(jià)格過(guò)高（4%）和其他（4%）緊隨其后，筆者把這六個(gè)因素統稱(chēng)為“后天不良”。

破解先天不足：依靠營(yíng)銷(xiāo)導向的產(chǎn)品研發(fā)

產(chǎn)品無(wú)賣(mài)點(diǎn)、目標市場(chǎng)選擇錯誤、產(chǎn)品定位不清楚和產(chǎn)品質(zhì)量達不到客戶(hù)期望四個(gè)導致先天不足的問(wèn)題，歸根到底是產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)規劃能力和水平的問(wèn)題，是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)需要共同解決的問(wèn)題。

想成為一家創(chuàng )新型的公司，研發(fā)技術(shù)實(shí)力決定產(chǎn)品是順產(chǎn)還是流產(chǎn)，而研發(fā)人員的營(yíng)銷(xiāo)理念則決定產(chǎn)品的先天基因。如果研發(fā)部門(mén)不能在產(chǎn)品研發(fā)之前回答該產(chǎn)品的目標市場(chǎng)、競爭定位、產(chǎn)品定位及價(jià)值主張（(value proposition)）、定價(jià)策略、產(chǎn)品組合策略、渠道與通路策略以及服務(wù)策略以及財務(wù)盈虧平衡策略問(wèn)題，說(shuō)明您的公司仍然是一家以銷(xiāo)售為導向而非營(yíng)銷(xiāo)為導向的企業(yè)。

什么是營(yíng)銷(xiāo)導向？美國現代企業(yè)管理宗師彼得德魯克這樣解釋?zhuān)籂I(yíng)銷(xiāo)的目的在于深刻的認識和了解客戶(hù)，從而使產(chǎn)品和服務(wù)完全適合客戶(hù)的需要而形成產(chǎn)品自我銷(xiāo)售。成功的營(yíng)銷(xiāo)使推銷(xiāo)成為多余。簡(jiǎn)而言之，營(yíng)銷(xiāo)就是極大的降低銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售產(chǎn)品的難度，使產(chǎn)品具有先天優(yōu)勢，讓產(chǎn)品本身成為最好的銷(xiāo)售員。

成功的新產(chǎn)品都有清晰的目標市場(chǎng)定位

小米的成功，源于他們精準的目標市場(chǎng)定位：手機發(fā)燒友，也源于他們對這個(gè)群體的需求的洞察：以山寨機的價(jià)格享受品牌機的質(zhì)量和服務(wù)。清晰的目標市場(chǎng)定位意味著(zhù)有限的競爭對手和可以預知的需求潛力，清晰的定位也意味著(zhù)企業(yè)可以在目標市場(chǎng)上精準的投入資源以獲得近乎壟斷的優(yōu)勢。如果研發(fā)人員告訴你：這個(gè)產(chǎn)品適用于上百個(gè)市場(chǎng)上的客戶(hù)，你必須把他連同他的產(chǎn)品槍斃掉。

成功的新產(chǎn)品都有清晰的利益定位和價(jià)值主張

利益定位是指企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶(hù)提供的獨特利益，這一利益點(diǎn)是其它品牌無(wú)法提供或者沒(méi)有訴求過(guò)的、獨一無(wú)二的。運用利益定位，在同類(lèi)產(chǎn)品品牌眾多、競爭激烈的情形下，可以突出產(chǎn)品的差異化特點(diǎn)和優(yōu)勢，從而吸引對這類(lèi)利益比較重視的目標市場(chǎng)客戶(hù)。

價(jià)值主張VP（Value Propositions）用來(lái)描繪企業(yè)為目標市場(chǎng)客戶(hù)的創(chuàng )造價(jià)值的方向與量化數據，它能夠清晰的衡量企業(yè)解決客戶(hù)困擾（customer problem）或者幫助客戶(hù)達成目標的方向和程度，是客戶(hù)選擇你而非別人的重要原因。

價(jià)值主張可分為兩類(lèi)，一是可能是創(chuàng )新的，并表現為一個(gè)全新的或破壞性的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)），而另一類(lèi)則是與現存市場(chǎng)提供物（產(chǎn)品或服務(wù)）類(lèi)似，只是增加了功能和特性。

研發(fā)部門(mén)總是傾向于向銷(xiāo)售部門(mén)描述新產(chǎn)品采用了什么技術(shù)、具備哪些功能以及和競品相比的優(yōu)勢，但這卻是一種在客戶(hù)看來(lái)極為可笑的說(shuō)法：因為客戶(hù)始終關(guān)注的是你能幫我解決什么問(wèn)題或達成什么目標而絕非你的產(chǎn)品和對手相比在性能、功能、技術(shù)方面的差異。

清晰的價(jià)值主張就是告訴客戶(hù)：我解決了你什么問(wèn)題，解決到什么程度。

看看甲骨文Oracle的新一代數據庫云服務(wù)器Oracle Exadata的價(jià)值主張吧：

Oracle Exadata能以最低的成本實(shí)現最高的性能，包括運行速度提高7倍，電力和制冷成本降低了30%，它還提供了新的低成本1/8機架配置。 借助Oracle Exadata，客戶(hù)可通過(guò)整合降低IT成本，使存儲能力增加10倍，提升所有應用的性能，因消除系統集成的試錯過(guò)程而加快上市速度，以及實(shí)時(shí)做出更好的業(yè)務(wù)決策。

對于一個(gè)新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)：利益定位和價(jià)值主張的差異化才是剛性指標，其他細節只不過(guò)是錦上添花。任何忽略了產(chǎn)品的利益定位和價(jià)值主張而只談產(chǎn)品功能、技術(shù)的人都是耍流氓。利益定位和價(jià)值主張的差異化一旦形成，細節方面可以靠快速迭代來(lái)完善或改進(jìn)，一開(kāi)始就過(guò)于糾結細節問(wèn)題反而對產(chǎn)品不利。

破解后天不良：治療懶惰癥、殘疾癥和近視癥

后天不良的主要原因包括：新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇錯誤、對新產(chǎn)品的資源與費用投入不足、對新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣活動(dòng)不足、現有銷(xiāo)售團隊素質(zhì)達不到要求、新產(chǎn)品價(jià)格過(guò)高。導致新產(chǎn)品后天不良的主要原因是營(yíng)銷(xiāo)懶惰癥、營(yíng)銷(xiāo)殘疾癥和營(yíng)銷(xiāo)近視癥。

“營(yíng)銷(xiāo)懶惰癥”

很多企業(yè)都犯有“營(yíng)銷(xiāo)懶惰癥”，即新產(chǎn)品層出不窮，但銷(xiāo)售團隊還是老團隊，從來(lái)沒(méi)去思考過(guò)：一個(gè)新產(chǎn)品到底面向哪些客戶(hù)銷(xiāo)售？目前的銷(xiāo)售團隊具備足夠的能力和資源來(lái)做下這些客戶(hù)嗎？如果目前的銷(xiāo)售團隊不具備足夠的能力和資源來(lái)做下這些客戶(hù)，應該采取哪些更有效率的銷(xiāo)售模式（例如發(fā)展渠道經(jīng)銷(xiāo)商、利用電子商務(wù)平臺、與其他企業(yè)建立同盟、以技術(shù)或資本換市場(chǎng)等等）

成就你的力量往往也會(huì )成為阻礙你的力量。原來(lái)讓企業(yè)成功的銷(xiāo)售團隊做新產(chǎn)品不一定是最合適的，原來(lái)的組織構架也不一定適合新產(chǎn)品的銷(xiāo)售。蘇聯(lián)伏龍芝軍事學(xué)院的墻上有這樣一條標語(yǔ)：當武器發(fā)生變化的時(shí)候，部隊的組織必須要隨之而變。

華為做通訊設備的時(shí)候，國內客戶(hù)是幾大電信運營(yíng)商，是典型的項目銷(xiāo)售，故而采取直銷(xiāo)模式；亞非拉等國家的電信客戶(hù)資金不足，故而華為以外交路線(xiàn)做為銷(xiāo)售路線(xiàn)，聯(lián)合國開(kāi)行為客戶(hù)提供融資服務(wù)；而進(jìn)軍歐美等發(fā)達國家市場(chǎng)時(shí)又面臨貿易保護主義，故而采取與本土企業(yè)合作或收購本土企業(yè)的方式進(jìn)入?，F在，華為賣(mài)手機了，依靠的是電商和渠道經(jīng)銷(xiāo)商模式。由此可見(jiàn)，銷(xiāo)售團隊不是萬(wàn)能的，一勞永逸的銷(xiāo)售模式是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

“營(yíng)銷(xiāo)殘疾癥”

新產(chǎn)品上市：市場(chǎng)與銷(xiāo)售必須并肩作戰。市場(chǎng)團隊造勢，銷(xiāo)售團隊方能成事。

很多B2B的企業(yè)認為：銷(xiāo)售才是盈利單元，市場(chǎng)部門(mén)光花錢(qián)不賺錢(qián)，因而就形成了重銷(xiāo)售輕市場(chǎng)的思維模式。但營(yíng)銷(xiāo)的本意是“營(yíng)”+“銷(xiāo)”，沒(méi)有市場(chǎng)部門(mén)的“營(yíng)”，就難有銷(xiāo)售部門(mén)的“銷(xiāo)”。如果把銷(xiāo)售部門(mén)比喻成地面部隊，那么市場(chǎng)部門(mén)就是空軍，就是后勤保障部隊，在現代化戰爭當中，沒(méi)有空中優(yōu)勢和后勤補給，地面部隊的生存幾率會(huì )大大降低。市場(chǎng)上花一元錢(qián)辦的事情，依靠銷(xiāo)售部門(mén)就可能花10元錢(qián)，因為營(yíng)銷(xiāo)的溝通方式是面對面，而銷(xiāo)售的溝通方式是點(diǎn)對點(diǎn)，兩者相輔相成，缺一不可，否則就造成了第二種疾?。?ldquo;營(yíng)銷(xiāo)殘疾癥”

新產(chǎn)品推出之后，市場(chǎng)部門(mén)可以幫助銷(xiāo)售部門(mén)解決如下問(wèn)題：

1、制作產(chǎn)品樣本、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)手冊及銷(xiāo)售話(huà)術(shù)手冊并實(shí)施培訓，這個(gè)是解決新產(chǎn)品銷(xiāo)售技能問(wèn)題；

2、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品演示的實(shí)物、視頻及PPT工具，這個(gè)是解決銷(xiāo)售團隊的武器裝備問(wèn)題；

3、舉辦新產(chǎn)品巡回路演活動(dòng)與技術(shù)交流活動(dòng)，這個(gè)是解決銷(xiāo)售團隊集客的問(wèn)題，把點(diǎn)對點(diǎn)的個(gè)體溝通轉化為面對面的群體溝通，提升新產(chǎn)品的推廣效果；

4、與行業(yè)媒體合作發(fā)布軟文，或者通過(guò)事件營(yíng)銷(xiāo)迅速吸引客戶(hù)對新產(chǎn)品的關(guān)注，這個(gè)是解決新產(chǎn)品的立體化傳播的問(wèn)題，提升新產(chǎn)品的“勢”；

5、通過(guò)市場(chǎng)調研了解客戶(hù)的需求，為產(chǎn)品改進(jìn)、定價(jià)策略調整提供建議，這個(gè)解決了新產(chǎn)品上市之后的策略調整問(wèn)題；

6、通過(guò)實(shí)施產(chǎn)品生命周期管理，提供在產(chǎn)品不同的生命周期階段的營(yíng)銷(xiāo)組合策略，使產(chǎn)品的生命周期價(jià)值最大化；

“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”

在很多企業(yè)當中我們都會(huì )看到這樣的現象：新產(chǎn)品一上市，老板就著(zhù)急收回研發(fā)投入，把任務(wù)指標壓在銷(xiāo)售團隊身上，恨不得當年投入，當年盈利。這樣的老板可能已經(jīng)患了“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”。

不能否認，喬布斯當年推出了Iphone 和Ipad 的時(shí)候，火到賣(mài)斷貨。但您看到的是產(chǎn)品賣(mài)得火，看不到的是喬布斯對產(chǎn)品體驗偏執狂般的追求，看不到的是蘋(píng)果公司自1976年創(chuàng )辦以來(lái)38年的品牌積累，看不到的是蘋(píng)果市場(chǎng)部門(mén)強大的造勢能力。

治療“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”的關(guān)鍵在于面對新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的時(shí)候要承認市場(chǎng)發(fā)展的規律，不要拔苗助長(cháng)，不要急于求成；同時(shí)，我們也要考慮一個(gè)新市場(chǎng)的拓展和客戶(hù)行為習慣的改變并不是一朝一夕的事情，這種改變需要企業(yè)沉下心來(lái)投入資源去推動(dòng)。

美國伊利諾伊大學(xué)香檳分校教授Jeffery Moore 于1991年針對高科技行業(yè)和高科技企業(yè)生命周期的特點(diǎn)，提出了著(zhù)名的“鴻溝理論”。該理論認為：高新技術(shù)產(chǎn)品的使用方可以分為創(chuàng )新者、早期采用者、早期大眾、后期大眾和落后者五種類(lèi)型。在早期采用者到早期大眾之間存在著(zhù)一條決定新產(chǎn)品生死存亡的鴻溝， 大多數失敗的新產(chǎn)品都是在鴻溝里結束了其整個(gè)生命周期。 針對這一生命周期特點(diǎn)， 鴻溝理論提出高科技產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式應當以高新技術(shù)產(chǎn)品生命周期中顧客類(lèi)型模式為基礎。 這一模式表示發(fā)展高新產(chǎn)品市場(chǎng)要從曲線(xiàn)的左向右發(fā)展，從創(chuàng )新者（第一批吃螃蟹的企業(yè)）開(kāi)始，然后進(jìn)入早期采用者市場(chǎng)，再進(jìn)入早期多數型市場(chǎng)，晚期多數型市場(chǎng)，直到落后者市場(chǎng)。在整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)必須抓住每一類(lèi)客戶(hù)，用他們影響下一階段的客戶(hù)，前一階段的成功會(huì )決定下一階段的成功。 因此企業(yè)采取何種的營(yíng)銷(xiāo)模式和策略應取決于所處的技術(shù)采用生命周期階段，每個(gè)階段的競爭優(yōu)勢策略都有所不同。

從早期采用者跨越到到早期大眾，需要企業(yè)積累一定的勢能，這種勢能的積累包括：燈塔客戶(hù)業(yè)績(jì)、銷(xiāo)售團隊技能、成交客戶(hù)對未成交客戶(hù)的影響等，這些勢能的積累都需要時(shí)間。所以，企業(yè)決策者應該對跨越鴻溝的難度有充分的心理準備和資源準備，并為營(yíng)銷(xiāo)團隊制定一個(gè)切實(shí)可行的、分階段的營(yíng)銷(xiāo)計劃，例如在初期階段的主要工作目標是開(kāi)發(fā)燈塔客戶(hù)，培養銷(xiāo)售團隊，市場(chǎng)推廣活動(dòng)以及產(chǎn)品的迭代優(yōu)化；在中期階段主要工作目標是擴大市場(chǎng)覆蓋面，復制前期的成功模式，爭取更多的早期采用者；在后期階段的主要工作目標是快速跨越鴻溝，推動(dòng)早期大眾客戶(hù)的使用，提升銷(xiāo)售額和利潤指標。

總結：

心懷創(chuàng )業(yè)一樣的心態(tài)去思考新產(chǎn)品上市的問(wèn)題，讓研發(fā)部門(mén)具備市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)理念，讓市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部并肩作戰，是解決新產(chǎn)品上市問(wèn)題的關(guān)鍵。