盛斌子照明燈飾營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)與經(jīng)銷(xiāo)商培訓-案例篇（3）

雙面雷士——中國式江湖營(yíng)銷(xiāo)的密碼

作者：盛斌子

文/盛斌子

2012年10月

原載：《銷(xiāo)售與市場(chǎng)渠道道版》《中國營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)》《銷(xiāo)售管理》《全球品牌網(wǎng)》《慧聰商情》《大照明》

一般而言，家居建材行業(yè)的事件不象家電或房地產(chǎn)等行業(yè)那樣引人注目，容易成為社會(huì )輿論街談巷議的焦點(diǎn)。但這一次，吳長(cháng)江“被辭去”雷士總經(jīng)理一職，引發(fā)的“雷士事件”卻不止于行業(yè)，而是走進(jìn)了民眾的視野，成為財經(jīng)界關(guān)注的重點(diǎn)話(huà)題之一。“雷士事件”——包含著(zhù)有利于新聞傳播的一切要素：資本挾持企業(yè)，投資人與創(chuàng )始人權力斗爭、對賭協(xié)議、渠道與供應商“逼宮”、重慶調查、關(guān)聯(lián)交易…

限于社會(huì )輿論興趣所在，媒體關(guān)注與討論的方向，大體圍繞“資本與創(chuàng )始人之間的“恩怨糾葛”進(jìn)行展開(kāi)。但是，當我們抽絲剝繭試圖去分析“雷士事件”時(shí)，我們會(huì )發(fā)現不少的困惑：

同樣的資本挾持創(chuàng )業(yè)者（或創(chuàng )始人），同樣的資本逼走創(chuàng )始人，“雷士事件”有何不同呢？

關(guān)于資本挾持企業(yè)，屢有“前車(chē)之鑒”的情況下（新浪的王志東、阿里巴巴的馬云、蘋(píng)果的喬布斯），吳長(cháng)江難道不知“后事之師”？

吳長(cháng)江是否一直被資本玩轉還是另有圖謀或反制之道？

為何整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的供應商、工廠(chǎng)、渠道商聯(lián)合起來(lái)“逼宮”，吳長(cháng)江哪來(lái)這么大的號召力？是人格魅力？江湖義氣？還是利益捆綁？

其實(shí)，雷士——這個(gè)中國原汁原味、土生土長(cháng)，這個(gè)吳長(cháng)江一手強力打造帶有鮮明個(gè)人風(fēng)格的照明企業(yè)，自有一套“江湖套路”來(lái)試圖反制資本的貪婪。

原來(lái)，雷士不只一面，雷士與吳長(cháng)江的十年飛速發(fā)展，不僅是中國式十年發(fā)展的縮影，更隱含著(zhù)中國文化、中國式營(yíng)銷(xiāo)的全部密碼——江湖義氣、綠林匪氣、中國式權謀與現代商業(yè)規則的交織與碰撞。

一、   兩個(gè)雷士？

當我們簡(jiǎn)要的梳理雷士的成長(cháng)，雷士與資本、風(fēng)投之間的關(guān)系時(shí)，坊間公認的比較靠譜的事實(shí)是：

2000年以后，隨著(zhù)房地產(chǎn)的市場(chǎng)化，整個(gè)建材（包括照明）行業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展的黃金十年。吳長(cháng)江以敏銳的眼光、快速的反應能力抓住了照明行業(yè)千載難逢的機會(huì )。短短幾年，雷士在照明行業(yè)異軍突起，吳長(cháng)江也成為照明行業(yè)屈指可數的風(fēng)云人物。無(wú)奈天有不測風(fēng)云，人有旦夕禍福，2005年在雷士形勢一片大好的情況下，企業(yè)的三個(gè)創(chuàng )始人卻傳出內訌，當吳長(cháng)江被另外兩個(gè)股東踢走已成定局之時(shí)，卻意外翻盤(pán)，雷士體系的供應商與全國運營(yíng)中心齊心協(xié)力趕走了另外兩個(gè)股東。承諾條件是，吳長(cháng)江要短期融資1.6個(gè)億給另外兩個(gè)股東作為退出賠償。吳長(cháng)江前所未有的感受到資金的壓力，面臨絕境的雷士由聯(lián)想柳傳志的引薦，認識了此后一直幕后主導雷士融資，素有雷士金融保姆之稱(chēng)的亞盛公司毛區健麗，毛區氏救命于危難之際，成功的幫吳長(cháng)江化險為夷，渡過(guò)了企業(yè)第一次大的危機。

2005年以來(lái)，雷士更是挾資本的威力，在市場(chǎng)上一路高歌猛進(jìn)、勢如破竹。毛區健麗更是借勢引進(jìn)了軟銀賽富、高盛。當然她處心積慮的導演與策劃，也讓自己成為資本突圍的大贏(yíng)家。

2010年5月雷士在資本的操控下香港成功上市。

2011年7月施耐德開(kāi)始與雷士照明達成合作協(xié)議，施耐德以12.75億港元收購雷士照明 9.2%的股權，成為僅次于賽富(持股18.48%)、吳長(cháng)江(持股18.41%)的第三大股東。

吳長(cháng)江受益于資本威力的同時(shí)，也被迫接受股份逐漸被稀釋的結局。吳氏由最初的第一大股東，逐漸成為小股東，作為上市公司的雷士，吳長(cháng)江不再有絕對的話(huà)語(yǔ)權。

上市公司的雷士，不再是吳長(cháng)江來(lái)主導話(huà)語(yǔ)權的雷士。作為一介強人，吳在資本運營(yíng)上確實(shí)是弱者，但吳氏絕非等閑之輩，也許，N年與資本打交道的過(guò)程中，吳長(cháng)江受益于資本魔力的同時(shí)，一定也感受到了資本的貪婪與威脅。

于是，借助“上市公司雷士”的資本力量，“游離”于上市公司的“地下雷士王國”漸漸開(kāi)始布局——渠道雷士、供應鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮的花燈雷士，這些實(shí)體公司不再是上市公司雷士控股，而是由吳長(cháng)江控股或主導，至少，與吳長(cháng)江本人有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系與瓜葛。吳長(cháng)江在他的“地下王國”里，打上了鮮明的吳氏個(gè)人烙印，這種烙印具有無(wú)法替代難以復制的特點(diǎn)。

在吳長(cháng)江的“地下王國”里，吳氏一言九鼎。維系這種關(guān)系的，除了現代商業(yè)規則外，還有中國式的謀略，江湖義氣、綠林匪氣。

在“上市公司雷士王國”里，資本擁有絕對的話(huà)語(yǔ)權，以資本入駐的股東操縱雷士亦是游刃有余。不管資本是如何的狡詐、貪婪與唯利是圖，畢竟，那是一個(gè)現代商業(yè)公認的游戲規則。

于是，吳長(cháng)江號令群雄的“地下雷士王國”與“上市公司雷士王國”的沖突與矛盾在所難免，隨著(zhù)合作的深入，矛盾一觸即發(fā)……后面所有的新聞事件，無(wú)非是對這個(gè)矛盾最好的詮釋與演繹。

二、   亂世江湖迷蹤拳——吳長(cháng)江的營(yíng)銷(xiāo)套路

如果說(shuō)，吳長(cháng)江對“資本的力量”又愛(ài)又怕的話(huà)（創(chuàng )業(yè)初期是愛(ài)大于怕，上市后是怕大于愛(ài)），那么，他一手構建的“地下王國”——體系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更是雷士在中國照明市場(chǎng)異軍突起、號令群雄的成功密碼。

密碼的核心，或者說(shuō)吳式在營(yíng)銷(xiāo)的亂世江湖里所向披靡的絕招，便是吳式獨有的“迷蹤拳”——中國式營(yíng)銷(xiāo)招法。中國式營(yíng)銷(xiāo)成功招法一言以蔽之，可以概括為“觀(guān)念指導下的產(chǎn)品與渠道突圍”。

先說(shuō)觀(guān)念突圍——

人的觀(guān)念是哪里來(lái)的？心理學(xué)專(zhuān)家大體認為是先天遺傳與后天環(huán)境的塑造。吳氏性格中的敏銳的商業(yè)直覺(jué)、敢為天下先的精神、豪賭的性格在一次次商業(yè)決策時(shí)，發(fā)揮的淋漓盡致。

2000年以后，中國迎來(lái)了照明行業(yè)發(fā)展的十年黃金時(shí)間，這十余年，多少企業(yè)異軍突起，多少企業(yè)平步青云，多少企業(yè)舉步維艱，多少企業(yè)名存實(shí)亡……看看登記與倒閉的大大小小照明燈飾企業(yè)就知道了。亂哄哄，你方唱罷我登場(chǎng)，興起與敗落，常如曇花一現。而吳長(cháng)江總能駕駛雷士這條船在照明的江湖里劈波斬浪化險為夷。

如今，站在2012年的時(shí)間節點(diǎn)回首，發(fā)現吳氏的每次做法，都是那么的精準且有先見(jiàn)之明。

如今，在中國本土照明企業(yè)中，能與雷士照明并駕齊驅的，唯有歐普照明。其他的二三線(xiàn)品牌大多都難以望雷士項背。雖說(shuō)歐普就業(yè)績(jì)而言能直追雷士（2011年尚有30%左右差距），但就營(yíng)銷(xiāo)層面的原創(chuàng )程度而言，則與雷士不可同日而語(yǔ)。歐普的成功，源于“埋頭苦干”——戰略上的壓對寶，以及基于此的亦步亦趨學(xué)習與復制。至于原創(chuàng )性的東西，則是乏善可陳。而雷士的成功，源于“抬頭巧干”——吳長(cháng)江本人的敏銳的洞察力與敢為天下先的精神?？梢哉f(shuō)，吳長(cháng)江是最早在他的腦海里敏銳的察覺(jué)到照明行業(yè)玄機的人。

基于此，吳氏提前謀劃好了雷士的成長(cháng)路線(xiàn)圖（經(jīng)營(yíng)戰略）。在成長(cháng)路線(xiàn)圖的指引下，雷士營(yíng)銷(xiāo)更是屢出奇招：不管是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合、照明行業(yè)專(zhuān)賣(mài)店體制、運營(yíng)中心體制，還是隱性渠道開(kāi)發(fā)、大項目制，都是行業(yè)的原創(chuàng )。都是各個(gè)照明品牌競爭學(xué)習與模仿的對象。特別是照明行業(yè)比較成功的二線(xiàn)品牌OKES照明，則是學(xué)習雷士模式成功的典范。

再說(shuō)產(chǎn)品突圍——

產(chǎn)品永遠是營(yíng)銷(xiāo)的基石，這是吳長(cháng)江的口頭禪。雷士照明成立伊始，廠(chǎng)房是租的，人員是新招的，帳上的現金流很不充裕。在此環(huán)境下，吳長(cháng)江發(fā)布了激情澎湃且具先見(jiàn)之明的演講。他高調宣布：“雷士要做行業(yè)第一、要做世界級的品牌”。接下來(lái)，吳長(cháng)江揣著(zhù)兩萬(wàn)元到終端市場(chǎng)做調查?；貋?lái)之后，吳長(cháng)江用明確而堅定的語(yǔ)氣向大家宣布，雷士今后全力以高端商業(yè)照明起家，然后延伸至家居照明、戶(hù)外照明與電工等品類(lèi)。當時(shí)，整個(gè)雷士團隊只有他一票贊成?；厥状耸?，我們不得不佩服吳長(cháng)江的產(chǎn)品策略上的定位。在吳長(cháng)江的眼界里，主流市場(chǎng)的產(chǎn)品誰(shuí)都能做。如果雷士一開(kāi)始走這條路，只是掙快錢(qián)而己。哪談得上創(chuàng )世界級的品牌。如果市場(chǎng)與產(chǎn)品定位在高端，雖然起步很難，但競爭相對不那么激烈，產(chǎn)品利潤高，品牌容易脫穎而出。

說(shuō)服了眾人之后，吳長(cháng)江轉而主功極具技術(shù)含量的高端商業(yè)照明。商業(yè)照明的核心是技術(shù)，吳長(cháng)江再次顯示了他高人一招、快人一步的能力，吳氏將在批專(zhuān)家請到公司，并同時(shí)與復旦大學(xué)光能合作所、哈工大光學(xué)研究所等國內頂尖研究機構合作。有了一大批專(zhuān)家的加盟，有了兩大機構的技術(shù)支持，雷士之后的工程招標中，更是一路攻城略地。

最后，是渠道突圍——

在渠道設計與布局上，吳長(cháng)江主導下的雷士，則是匠心獨運，淋漓盡致的體現了他集現代商業(yè)規則、中國式的謀略、江湖義氣、綠林匪氣于一身的智慧。是吳長(cháng)江職業(yè)生涯最精彩最傳神最廣為人道的神來(lái)之筆。

雷士渠道模式的成功，在于專(zhuān)賣(mài)店、運營(yíng)中心、隱性渠道三位一體的渠道設計（備注：隱性渠道一般指沒(méi)有門(mén)店進(jìn)行銷(xiāo)售，而又影響甚至決定消費者購買(mǎi)，并從中抽取利潤的渠道。隱性渠道多存在于建材行業(yè)。在家電行業(yè)比較少見(jiàn)或不成氣候。就建材行業(yè)來(lái)講，一般包括設計師、家裝公司、電工、物業(yè)公司等）。

雷士的渠道成長(cháng)路線(xiàn)圖大體可以描繪為如下幾個(gè)步驟：

第一步，通過(guò)人海戰術(shù)大面積開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商

第二步，渠道體系全面升級，全部門(mén)店升級為專(zhuān)賣(mài)店。2011年始，雷士由于產(chǎn)品線(xiàn)的整合與豐富，更是對門(mén)店的升級提出了苛刻的要求：多開(kāi)店、開(kāi)大店——省級運營(yíng)中心店面要求升級到2000平方，一級經(jīng)銷(xiāo)商不少于500平方，普通二級分銷(xiāo)則要求不少于300平方。門(mén)店的升級，最直接的好處有三：提升品牌形象、滿(mǎn)足消費者一站式購齊的要求，占有經(jīng)銷(xiāo)商的資金與精力使之無(wú)暇經(jīng)營(yíng)其他品牌。

第三步，成立運營(yíng)中心，由運營(yíng)中心承擔產(chǎn)品分銷(xiāo)、物流、資金流、市場(chǎng)管理的職責。同時(shí)，給予運營(yíng)中心各項扶植政策。運營(yíng)中心主要負責人則由雷士特派，直接傳達公司指令，并幫扶運營(yíng)中心管理市場(chǎng)。

第四步，成立突擊隊，全國與地方兩翼齊飛，全力開(kāi)拓隱性渠道，掌握產(chǎn)品流通的關(guān)鍵節點(diǎn)。

第五步，與運營(yíng)中心結成利益共同體，或者以吳長(cháng)江本人的名義控股，或者通過(guò)產(chǎn)品、返利政策、賒銷(xiāo)進(jìn)行利益捆綁。

單從上述字面上理解，雷士的渠道模式并無(wú)新鮮之處，但中國古人說(shuō)的好：“善戰者，求之于勢，不擇于人”。吳長(cháng)江的很多成功之處，并非前無(wú)古人，但他抓住了時(shí)機，在行業(yè)內有先發(fā)的優(yōu)勢。畢竟行業(yè)內的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源是有限的。雷士抓住了，競爭對手便失去了機會(huì )。

以下讓我們深入解讀2011-2012年雷士的渠道結構圖（如下圖所示），從而領(lǐng)悟其渠道設計上的精髓：

1.  特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)：

n   運營(yíng)中心實(shí)力強大，區域市場(chǎng)運營(yíng)能力突出

n   網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量高，單店產(chǎn)出大

n   產(chǎn)品線(xiàn)豐富，性?xún)r(jià)比高

n   工程投標政策靈活、工程領(lǐng)域影響力大

n   資本實(shí)力充裕

n   隱性渠道資源豐富

2.    缺點(diǎn)

n   人治色彩較濃厚

n   應收帳款較多，財務(wù)風(fēng)險較大

n   工程領(lǐng)域渠道沖突嚴重

n   高端設計師流失嚴重

3.  點(diǎn)評：

1）     雷士對運營(yíng)中心的掌控，在于錯綜復雜的利益與制衡。一言以蔽這，全在于吳長(cháng)江的“軟硬兼施、恩威并用”。雷士能夠通過(guò)辦事處（或業(yè)務(wù)人員）參與對駐地市場(chǎng)的管理、指導、與監控，或者施以經(jīng)濟處罰、撤銷(xiāo)運營(yíng)中心等方式，對其進(jìn)行干預和控制。當然，在商言商，運營(yíng)中心之所以與雷士捆綁在一起，更多是吳長(cháng)江對運營(yíng)中心的情感與利益輸送：極具誘惑的政策支持+雷士的品牌優(yōu)勢+強大的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)支持下的市場(chǎng)銷(xiāo)售利潤。

2）     近兩年，雷士更是在許多地區嘗試走股份公司模式及股份分銷(xiāo)模式（上圖紅色方框內所示），這一模式雖然在家電領(lǐng)域較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次?？墒钦f(shuō)，雷式在渠道創(chuàng )新上又一次走在行業(yè)的前列。吳長(cháng)江以個(gè)人控股渠道，已經(jīng)成為接下來(lái)的重點(diǎn)計劃。

3）     吳長(cháng)江高明之處，在于其個(gè)人通過(guò)對運營(yíng)中心及一級分銷(xiāo)商一系列的控股行為，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強，哪怕吳長(cháng)江在股權結構上被邊緣化，雷士產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源，仍然掌控在運營(yíng)中心手里——也就意味著(zhù)掌握在吳長(cháng)江手里。

4）     經(jīng)過(guò)融資后的雷士資金充裕，更是利用這一優(yōu)勢，加強對渠道系統與工程項目上的投入，如免費鋪樣、增加賒銷(xiāo)額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線(xiàn)品牌造成了極大的壓力?？梢哉f(shuō)，如果二線(xiàn)的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場(chǎng)與產(chǎn)品之間差異化，一味學(xué)習雷士產(chǎn)品與渠道模式，必然進(jìn)入市場(chǎng)與產(chǎn)品同時(shí)萎縮的局面。

5）     值得注意的是，想要復制雷士模式的廠(chǎng)家沒(méi)有幾個(gè)成功的，這是為什么呢？畢竟設立專(zhuān)賣(mài)店、設立運營(yíng)中心不具有模仿壁壘。其實(shí)，模仿可以，超越很難，且得不償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規模優(yōu)勢，能夠在一定程度上給模仿者設置障礙，提高模仿者的成本，而且，雷士照明的渠道優(yōu)勢，實(shí)質(zhì)是專(zhuān)賣(mài)店、運營(yíng)中心、隱形渠道、返利政策的有機統一，而簡(jiǎn)單模仿難以實(shí)現渠道的協(xié)調。另外一條很重要的原因是，雷士的先發(fā)優(yōu)勢具有低成本擴張的優(yōu)勢，因為行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發(fā)的廠(chǎng)家如果想達到同樣效果，意味著(zhù)更大的推廣成本。

三、   吳長(cháng)江的廠(chǎng)商關(guān)系：中國式謀略、江湖義氣與現代商業(yè)規則

常有業(yè)內不乏真知灼見(jiàn)者，一語(yǔ)道破玄機評價(jià)吳長(cháng)江。謂之曰：要么大贏(yíng)要么大輸。此話(huà)如今看來(lái)或許一語(yǔ)成讖（但真不希望這樣）。卻也不乏有其合理的成分。吳長(cháng)江的性格，是公認的賭徒性格。吳長(cháng)江在經(jīng)營(yíng)上的兩次大的危機，常有意想不到的驚天逆轉。其中都不乏供應商和經(jīng)銷(xiāo)商全力抬舉與支持。

吳長(cháng)江的第一次危機，是2005年三個(gè)原始股東分家——正當吳長(cháng)江走人已成定局之時(shí)，事情發(fā)生了戲劇性變化，全國各地200個(gè)多個(gè)供應商與經(jīng)銷(xiāo)商，還有公司的中高層干部齊聚惠州雷士總部，三個(gè)股東坐在主席臺的位置，最終大家舉手表決，結果全票通過(guò)要求吳長(cháng)江留下，另兩個(gè)股東無(wú)奈之下表示退出。當此時(shí)，供應商與經(jīng)銷(xiāo)商伯資金支持起了巨大的作用。

吳長(cháng)江的人生的第二次大的危機，便是本次“被辭職門(mén)”事件，雷士工廠(chǎng)、供應商、經(jīng)銷(xiāo)商集體“逼宮”要求挽留吳長(cháng)江。幕后是否有吳長(cháng)江的導演，不得而知。但吳長(cháng)江的人格魅力與號召力，再次得到了印證。

吳長(cháng)江主導的廠(chǎng)商關(guān)系，再次體現了中國特色——亦商亦友、有福同享、有難同當：

特色之一，特殊的支持政策。比如每家運營(yíng)中心千萬(wàn)甚至幾千萬(wàn)鋪底貨與近千萬(wàn)元的授信支持。比如針對運營(yíng)中心的工程大項目支持，在操作工程時(shí)，很多大項目都由吳長(cháng)江本人親自拍板決定。中國的工程項目，特別是一些大的項目，其“游戲規則”往往“不足為外人道”，要搞定這種項目，經(jīng)常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協(xié)議之外的特殊支持，而這種支持又必然與現代商業(yè)規則有相背離的地方。但這又是土生土長(cháng)、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持，往往帶有鮮明的吳式個(gè)人風(fēng)格與魅力。

特色之二，控股運營(yíng)中心或一級分銷(xiāo)。事實(shí)證明，無(wú)論是家電行業(yè)的格力，還是照明行業(yè)的雷士，廠(chǎng)家控股一級渠道，以一級渠道來(lái)管理下線(xiàn)分銷(xiāo)的做法在中國是完全成功的。目前格力模式在家電行業(yè)已經(jīng)成為學(xué)習與追捧的對象。雷士的模式是否有借鑒格力，不得而知，但雷士類(lèi)似做法。確實(shí)成功了。

一般而言，在中國市場(chǎng)廠(chǎng)商之間的關(guān)系主要分三種，在消費品流通領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)中國企業(yè)的多年試錯，證明第三種關(guān)系——廠(chǎng)商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇，而雷士的運營(yíng)中心模式，也在整個(gè)照明行業(yè)競相模仿。

廠(chǎng)商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對接”，簡(jiǎn)單的講，就是逢人發(fā)貨，見(jiàn)人給貨。廠(chǎng)商之間的關(guān)系是松散的，隨機性的。廠(chǎng)家對市場(chǎng)即無(wú)保護也無(wú)支持（除了產(chǎn)品）；商家即無(wú)忠誠也無(wú)主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。在中山古鎮，大多數雜牌廠(chǎng)家與大多數經(jīng)營(yíng)雜牌商家是這種關(guān)系的典型代表。

　　廠(chǎng)商之間第二種關(guān)系是管理對接，即廠(chǎng)商之間不光是產(chǎn)品之間的簡(jiǎn)單交易，廠(chǎng)家在管理上，給予市場(chǎng)相應的支持，比如區域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價(jià)格保護、導購培訓、軟件支持等。把這種對接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線(xiàn)品牌。第一種關(guān)系不可取，第二種關(guān)系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是，這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠(chǎng)，要么廠(chǎng)大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚(yú)水關(guān)系”（某廠(chǎng)家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語(yǔ)），因為，任何一方做大，必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

廠(chǎng)商之間的第三種關(guān)系，也是更高層次的關(guān)系。即廠(chǎng)商一體化，他的核心關(guān)鍵字是“戰略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現形式中，股份公司、聯(lián)營(yíng)公司是一種表現形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司，目前發(fā)揚光大的是美的空調事業(yè)部。在這種模式中，比較好的解決了廠(chǎng)商之間潛在矛盾的問(wèn)題，雙方之間完全是利益共同體。使市場(chǎng)中各種競爭要素實(shí)現了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰斗力。我想，作為中國特色的原創(chuàng )渠道模式，不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方，他都是本土營(yíng)銷(xiāo)的典范。

特色之三，運營(yíng)心的操盤(pán)手由雷士委派。運營(yíng)中心內部的管理團隊與組織架構由雷士決定，薪酬由兩方共同承擔。如下表《運營(yíng)中心與辦事處職能界定》所示，運營(yíng)中心體現的更多的是執行層面的職能，辦事處體現的更多是的計劃、檢查運營(yíng)中心的內容：

如此盤(pán)根錯節、錯綜復雜的廠(chǎng)商關(guān)系，作為資本方特別是第三大股東的施耐德當然感覺(jué)“莫名其妙、難以理解”，經(jīng)過(guò)現代資本主義百年商業(yè)洗禮的法國施耐德公司，滿(mǎn)腦袋都是白紙黑字的商業(yè)條款，講究的是契約與透明。哪里見(jiàn)過(guò)這么復雜的“廠(chǎng)商關(guān)系”？但是，這就是中國商業(yè)環(huán)境。中國的營(yíng)銷(xiāo)，不完全象市場(chǎng)，更象江湖。

但是，畢竟商業(yè)上的交往本質(zhì)上還是“利字當頭”，雷士“逼宮事件”中的經(jīng)銷(xiāo)商群體，多數都是運營(yíng)中心，而廣大的二級分銷(xiāo)商，則大多數持隔岸觀(guān)火、見(jiàn)機行事的態(tài)度。對于這個(gè)層面的經(jīng)銷(xiāo)商而言，利益訴求遠大于情感訴求。所以，在商言商，說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商都是些機會(huì )主義者或唯利是圖者并不過(guò)分。

所以，理性的市場(chǎng)環(huán)境，最終還得通過(guò)現代商業(yè)規則行事（否則市場(chǎng)經(jīng)濟中的各個(gè)利益主體，都有一種不安定感）。西方的那套游戲規則，經(jīng)過(guò)百年資本主義的市場(chǎng)經(jīng)濟沉淀，更利于企業(yè)的長(cháng)治久安。從長(cháng)遠來(lái)看，這是毋庸置疑的。

四、   結束語(yǔ)

截止筆者今天成稿為止，尚未明確獲知吳長(cháng)江能否重返雷士照明。雷士風(fēng)波，注定是一場(chǎng)沒(méi)有贏(yíng)家的零和游戲。作為照明行業(yè)的一代風(fēng)云人物與標志性人物，吳長(cháng)江的離去給了我們許多遺憾——照明行業(yè)從此少了許多精彩的營(yíng)銷(xiāo)故事，少了學(xué)習與模仿的對象，少了一個(gè)振臂一呼應者云集的風(fēng)云人物。

但，也許這是一種幸運。也許照明行業(yè)乃至中國的企業(yè)界，強人以一己之力主宰企業(yè)命運的時(shí)代或許已經(jīng)結束。一個(gè)老是出強人的行業(yè)是幸運的，因為有他為我們指引前進(jìn)的方向。但老是呼喚強人的行業(yè)，也是注定悲哀的——強人的身邊永遠是一群侏儒。智者說(shuō)，你之所以看到強人，是因為你跪著(zhù)仰望。

當下的照明行業(yè)，正經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)全面而深刻的變革——

因為LED時(shí)代來(lái)臨了，LED技術(shù)革命將在不久的將來(lái)徹底改變行業(yè)的競爭格局。

如果說(shuō)2008年對于照明行業(yè)是一場(chǎng)虛驚的話(huà)，那么2012年及未來(lái)1-3年的照明行業(yè)，應該會(huì )上演一場(chǎng)不動(dòng)聲色的洗牌大戰，在看似波瀾不驚的商業(yè)表象下，其實(shí)是暗流涌動(dòng)與刀光劍影，隨著(zhù)一大批照明品牌逐漸的興起與敗落，未來(lái)的3-5年，將是“剩者為王”的時(shí)代，照明行業(yè)又將迎來(lái)新一輪的變革與發(fā)展的高潮。

而雷士，這個(gè)曾經(jīng)引領(lǐng)中國照明行業(yè)十年發(fā)展的明星企業(yè)，并不具備先發(fā)優(yōu)勢持續主導未來(lái)的競爭格局。江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷“十余年”，這是照明行業(yè)最真實(shí)的寫(xiě)照。

雷士，如何在市場(chǎng)轉型與產(chǎn)業(yè)升級中完成自我的升華，如何挾資本的威力脫胎換骨，再次引領(lǐng)中國照明行業(yè)的發(fā)未嘗不可能。

讓我們共同祝愿，雷士，一路走好！

盛斌子介紹：　

　　　　——家居建材營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)，培訓師，資源整合平臺

——十余年銷(xiāo)售與市場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人生涯，中國百位品牌營(yíng)銷(xiāo)與策劃代表人物 　　　

　　　　——在著(zhù)名家電、建材、快銷(xiāo)品企業(yè)從事過(guò)分公司總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總監、市場(chǎng)總監、渠道總監（代）　　

　　　　——營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)著(zhù)《渠道激勵—營(yíng)銷(xiāo)制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營(yíng)銷(xiāo)非常術(shù)》、《頂尖企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)•傳播實(shí)戰工具》　　 　　 　　

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