如何利用互聯(lián)網(wǎng)品牌策略，讓不溫不火的產(chǎn)品火起來(lái)？

每個(gè)企業(yè)家都希望自己生產(chǎn)的產(chǎn)品能暢銷(xiāo)大江南北，但常常事與愿違，無(wú)論巨頭，還是中小企業(yè)，產(chǎn)品很多都是不溫不火的。 這些產(chǎn)品的生命曲線(xiàn)，通常分三個(gè)階段。

第一階段：興奮孕育。在這一階段，企業(yè)或受市場(chǎng)啟發(fā)或出于自身體驗，決定推出一個(gè)新產(chǎn)品。在他們看來(lái)，新產(chǎn)品或能滿(mǎn)足全新需求，或可填補某方面空白，或超越了競爭對手，或彌補了自身其他產(chǎn)品缺陷，是有價(jià)值有市場(chǎng)的。因此，企業(yè)在孕育這個(gè)產(chǎn)品時(shí)是興奮的。

第二階段：錘煉推出。為了讓興奮點(diǎn)化作市場(chǎng)價(jià)值，企業(yè)絕不會(huì )畫(huà)餅充饑。在該階段，企業(yè)通常都會(huì )征求內外意見(jiàn)，會(huì )根據市場(chǎng)調研去為新產(chǎn)品進(jìn)行從產(chǎn)品研發(fā)到品質(zhì)保證到外在宣傳等一系列加碼工作。期間，有可能會(huì )遭遇誤解、拒絕、懷疑，還會(huì )面臨資本、原料、人員等一大堆困難。路山回九轉，心始終不懈。產(chǎn)品就這樣在千錘百煉中新生了。

第三階段：困難成長(cháng)。對于產(chǎn)品的新生，企業(yè)總是抱著(zhù)某種或利潤或銷(xiāo)量，或知名度或美譽(yù)度等潛在的預期。但原本看來(lái)完美的產(chǎn)品，一投放市場(chǎng)，瞬間成了紙糊的老虎。消費者不接受，經(jīng)銷(xiāo)商不認同，團隊凝聚力發(fā)生松懈，一大堆疙瘩都要去解開(kāi)。最開(kāi)始，企業(yè)家往往是耐心的，覺(jué)得時(shí)間會(huì )證明一切。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，解開(kāi)了一個(gè)疙瘩，更多的疙瘩接踵而至，處理了一批問(wèn)題還有更多的問(wèn)題在等著(zhù)。更甚而，產(chǎn)品推出后，沒(méi)有任何問(wèn)題，只是門(mén)前冷落車(chē)馬稀。于是企業(yè)就反思，然后嘗試變化，一而再再而三的變化。不管是變化還是解決問(wèn)題抑或堅持，在經(jīng)過(guò)半年一年乃至更久時(shí)間的考驗后，企業(yè)也懷疑了，累了，不耐煩了，等不了了。于是，隨著(zhù)企業(yè)家有新的發(fā)現，新的興奮點(diǎn)，老產(chǎn)品就成了失寵的王妃，再也引不起企業(yè)家的關(guān)注，成了不溫不火的雞肋。

對于這占據了很多陳列位的雞肋產(chǎn)品，大多企業(yè)家的態(tài)度是根據市場(chǎng)做決定，能賣(mài)就賣(mài)，實(shí)在不能賣(mài)就砍掉，反正不會(huì )再二次重視。但在筆者看來(lái)，市場(chǎng)的本質(zhì)是因變御勢，挫折曾經(jīng)有過(guò)，并不意味著(zhù)企業(yè)產(chǎn)品項目就永不會(huì )閃光。因此，企業(yè)只有適時(shí)重新發(fā)現、挖掘這些產(chǎn)品的價(jià)值，并系統配置運營(yíng)，才能將雞肋變?yōu)樨敻?，而非永遠奔波在掰玉米棒子的原始積累過(guò)程中。

比如德克士。德克士最初主要目標定位在一線(xiàn)城市，希望與麥當勞、肯德基爭雄，結局慘淡。但康師傅接棒后，重新挖掘品牌價(jià)值，曲線(xiàn)救國，主走三四線(xiàn)城市，同樣的品牌，卻做得風(fēng)生水起，成為中國炸雞的翹楚。由此看來(lái)，雞肋產(chǎn)品變鳳凰，是需要些方法和過(guò)程的。

首先，必須根據市場(chǎng)重新分析價(jià)值。不是每個(gè)雞肋產(chǎn)品都是永遠的雞肋，也不是每個(gè)雞肋產(chǎn)品都能重生。只有通過(guò)細致的產(chǎn)品價(jià)值分析，尋找市場(chǎng)機會(huì )點(diǎn)，形成系統對位當前消費者需求的價(jià)值體系，才能拂去雞肋產(chǎn)品身上的塵土。

其次，必須有契合的推廣模式。“黃飛紅”從寫(xiě)字樓著(zhù)手，“六個(gè)核桃”走三四線(xiàn)禮品市場(chǎng)，凸顯差異創(chuàng )新性。只有價(jià)值與凸顯價(jià)值的手段相映成輝，石頭才能變成金。

當然，最核心的元素無(wú)疑還是團隊，不僅要有專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團隊，還要有專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)導團隊。畢竟領(lǐng)導團隊對產(chǎn)品的態(tài)度最終決定著(zhù)傾向產(chǎn)品的資源數量，最終決定著(zhù)它的命運。