打造流程型組織　快速響應市場(chǎng)需求

轉型，是快速消費品行業(yè)激烈競爭中企業(yè)的必選之路。從2005年11月份集團公司董事長(cháng)一文《轉型——風(fēng)口浪尖的必然選擇》廣為傳播起，集團公司轉型工作步入快車(chē)道，集團公司職能部門(mén)也紛紛提出轉型舉措，管理工作逐步向下延伸。由裁判員向教練員轉變，由行政職能中心向與價(jià)值鏈緊密聯(lián)結的決策和服務(wù)中心轉變，是集團公司整體轉型的目標。華南營(yíng)銷(xiāo)作為集團公司中一員，也同樣需要轉型，也擁有同樣的轉型目標。
公司轉型的方向標是什么？現在，公司上下都十分清楚轉型的目標，但以什么為坐標去實(shí)施公司轉型，卻眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。筆者以為，公司轉型的方向標是打造流程型組織，快速響應市場(chǎng)需求，也即圍繞公司內外部客戶(hù)需求，動(dòng)態(tài)設計、優(yōu)化或重組公司流程和跨企業(yè)間流程，將公司和供應鏈上的企業(yè)群打造成流程型組織和流程型組織群。

一、 認識流程型組織
（一） 流程型組織的定義
所謂流程型組織，就是以組織的各種流程為基礎規劃部門(mén)職責、設置部門(mén)，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。流程型組織強調以企業(yè)各級、各類(lèi)流程為基礎，以核心流程為中心動(dòng)態(tài)梳理企業(yè)各種流程及其關(guān)系，圍繞如何快速響應市場(chǎng)需求為目標優(yōu)化、重組企業(yè)流程和調整組織架構。因此，流程型組織是一種極富彈性的柔性化組織，能適應信息社會(huì )的高效率和快節奏。
供應鏈管理也即跨企業(yè)間流程設計、優(yōu)化或重組管理，其目標是通過(guò)供應鏈上企業(yè)群間有效互動(dòng)，為終端客戶(hù)提供增值產(chǎn)品和服務(wù)。因此，流程型組織群的運作是以供應鏈管理理論為基礎的。
（二） 流程型組織的優(yōu)點(diǎn)
相較于傳統型組織，流程型組織具有以下4個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
1、揭示了組織內部工作流的走向，使研究者對組織的了解從“黑箱”狀態(tài)轉入到內部剖析。流程浮現一改組織“黑箱”運作狀態(tài)，使研究者和企業(yè)內部成員清楚工作流的走向，使內部剖析流程合理性、有效性成為可能。
2、為組織確定自己的核心能力和核心流程提供了依據。流程型組織以核心流程為中心動(dòng)態(tài)梳理企業(yè)各種流程及其關(guān)系，因此組織很容易確定自己的核心能力和核心流程。
3、為組織成員領(lǐng)會(huì )公司的經(jīng)營(yíng)方針提供了指南。由于流程中明確規定了各環(huán)節時(shí)限和工作規范，調整流程中執行人或環(huán)節時(shí)限與工作規范則意味著(zhù)公司經(jīng)營(yíng)方針、政策的改變。
4、為主要流程的規范和再造提供了基礎。由于流程浮現，管理者能夠根據市場(chǎng)環(huán)境變化和企業(yè)戰略需要，動(dòng)態(tài)分析流程中的合理部分或者有待改進(jìn)之處。
 
二、 測量至流程型組織的距離
華南營(yíng)銷(xiāo)正在朝流程型組織方向邁進(jìn)，主要表現在：
1、成立流程管理機構。2004年11月，公司正式成立了流程中心，并配備了專(zhuān)職流程管理人員。
2、從制度中浮現流程。從2005年2月開(kāi)始至2005年8月底，公司所有現行制度均浮現出流程，同時(shí)，也從2005年3月起，所有新制度必須附上流程圖方可頒布。
3、開(kāi)展大量流程管理知識培訓和測試工作。通過(guò)開(kāi)展相應活動(dòng)，增強員工對流程認知度，培養了員工運用流程思考、分析解決問(wèn)題的習慣，制度的邏輯性、嚴密性和可操作性大大提高。
然而，盡管做了大量工作，但筆者認為華南營(yíng)銷(xiāo)距離流程型組織還有很遠的距離，目前處于傳統型組織和流程型組織之間。主要距離在于：
1、 定期監控、診斷分析流程的制度沒(méi)有建立。
2、 流程優(yōu)化團隊沒(méi)有形成。
3、 中高層管理人員普遍對流程管理的重要性和流程型組織缺乏深刻認識。

三、 阻礙公司轉型為流程型組織的主要障礙和影響因素
（一）官本位思想嚴重，沒(méi)有真正徹底服務(wù)業(yè)務(wù)單位的意識
現在，華南營(yíng)銷(xiāo)流程、制度很多，但大都基于控制的思想。職能部門(mén)沒(méi)有按照總經(jīng)理的要求從“我要你做”轉變?yōu)?ldquo;我幫你做”，還停留在以我為主的階段，沒(méi)有強烈的市場(chǎng)意識和服務(wù)意識，時(shí)常發(fā)生分公司請示公文處理不及時(shí)的情況就是最典型的例子。
原因分析：華南營(yíng)銷(xiāo)目前的組織架構是垂直、層級式的，是以權力為基礎，以服從為特征，對上級負責的組織架構。整個(gè)組織架構以職能管理為中心，屬于垂直職能管理模式。這樣的組織架構是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，容易滋生本位主義思想，職能部門(mén)之間橫向溝通不暢，服務(wù)業(yè)務(wù)單位的意識自然很差。
（二）缺乏強大的資源共享的信息平臺
目前，雖有ERP、SCM、OA和E-HR信息系統，但基礎數據質(zhì)量不高，且ERP和SCM兩個(gè)信息系統沒(méi)有整合，信息無(wú)法共享，形成信息孤島。流程受阻或流程上增多環(huán)節及其時(shí)間過(guò)長(cháng)現象自然嚴重。以上種種，是造成公司內部信息流動(dòng)不順暢的主要原因之一。
原因分析：由于前期華南缺乏信息化規劃，各級管理人員對IT戰略作用認識不足，因此在具體運作中，業(yè)務(wù)部門(mén)和信息部門(mén)在信息化建設中各自職責沒(méi)有界定清晰，導致信息孤島產(chǎn)生和系統基礎數據質(zhì)量不高。

四、 解決之道
針對差距和存在的問(wèn)題，提出如下解決建議：
（一） 建立定期監控、診斷分析流程制度和流程績(jì)效考核制度
根據華南營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)運作特點(diǎn)，流程管理專(zhuān)員應長(cháng)期存在并履行歸口管理流程職責，定期監控、診斷分析流程，協(xié)調、溝通流程運行中存在的問(wèn)題；針對流程各環(huán)節運作效果、效率，提出績(jì)效考評意見(jiàn)。以此確保流程順利完成。
（二） 清晰界定信息化建設中各方職責以打造強大的資源共享的信息平臺
信息化建設是一個(gè)長(cháng)期的工作，各方角色定位一定要清晰，所負職責要明確，并制訂制度加以約束。具體操作中，IT項目實(shí)施推廣必須業(yè)務(wù)部門(mén)全程參與，實(shí)施完成后要再明確系統日常運作中各方職責和建立定期共同回顧機制。
（三）建立“民間”流程優(yōu)化團隊
除公司戰略調整、組織架構整合等重大活動(dòng)需要公司專(zhuān)門(mén)組織人員重新規劃流程外，公司應重點(diǎn)關(guān)注員工日常在流程優(yōu)化中的重要作用，可以考慮通過(guò)資助、榮譽(yù)稱(chēng)號等激勵機制鼓勵員工自發(fā)建立“民間”流程優(yōu)化團隊。“民間”流程優(yōu)化團隊在西方國家稱(chēng)為 Community of Practice（CoP），其主要職責是探索更有效的管理流程、生產(chǎn)操作流程，或研究解決專(zhuān)項課題。

    另外，流程歸口管理部門(mén)要持續做好流程管理知識培訓工作，提升員工，尤其是中高層管理人員的流程管理水平。