陳萬(wàn)林老師簡(jiǎn)介
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陳萬(wàn)林最新博文
陳萬(wàn)林主講課程
企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷創(chuàng )業(yè)期、成熟期、成長(cháng)期、發(fā)展期、飛躍期……等,所有企業(yè)均期望基業(yè)長(cháng)青,有的企業(yè)從小到大,有的企業(yè)從弱到強,有的企業(yè)走向破產(chǎn)……。企業(yè)究竟追求先大后強還是先強后大呢?實(shí)踐出真知!企業(yè)追求的應該是“強”后再追求“大”,是長(cháng)期利益而非短期利益。這就要求企業(yè)必須具有核心競爭力。
中國式企業(yè)的核心競爭力是什么?這是中國式企業(yè)高層需要考慮的問(wèn)題,同時(shí),也是制定企業(yè)戰略的依據。然而,眾多中小型企業(yè)(特別是民營(yíng)企業(yè))的中高層管理人員出現了一系列不良現象,具體表現在如下1)各自為政,各自為戰,各自為霸, 自以為是,誰(shuí)也不服誰(shuí),思維理念不一,惡性博弈導致“窩里斗”,遇事出現抬杠現象,甚至排齊行為嚴重;2)封閉自己,不知道工作過(guò)程中的接口,溝通不到位,側重上下級間的垂直溝通,忽視了對管理者工作具有更大影響的橫向溝通與協(xié)調,企業(yè)陷入人際關(guān)系的緊張局面,報喜不報憂(yōu),怕得罪人;3)無(wú)目標,或目標不清晰,目標不測量,只干事或干活,不談科學(xué)管理,出現問(wèn)題互相扯皮,互推責任,每個(gè)人都找借口和理由來(lái)推諉工作,而非視問(wèn)題為改善的機會(huì ),工作處于救火狀態(tài);4)不知何時(shí)考慮“對事不對人”,何時(shí)考慮“對人不對事”,何時(shí)“對事又對人”,沒(méi)有做到客觀(guān)、公正、公開(kāi)、公平地開(kāi)展各部門(mén)各崗位透明的管理工作;甚至出現這樣的評價(jià):能救火的為能人,而預防出現火種苗頭的管理人員,視為“沒(méi)事找事的人”,“簡(jiǎn)單事情搞復雜了的人”的偏見(jiàn)。不懂得預防問(wèn)題發(fā)生的潛在管理價(jià)值。5)缺乏目標計劃管理模式,不知制度如何設計,制度和流程、標準之間是什么關(guān)系,認為寫(xiě)在紙上是紙上談兵,不抓真正意義上的落實(shí)和落地執行,制度一堆沒(méi)有人去看,只好靠人去憑經(jīng)驗或憑個(gè)人英雄或權力去指揮,領(lǐng)導累死了,下屬郁悶了,仍然沒(méi)有好結果。“重人治、輕法治”。對制度蔑視,企業(yè)團隊執行力差,大部分管理人員都未將管理決議轉達到中層、基層的執行人員。決議后無(wú)工作計劃,無(wú)落實(shí),無(wú)檢查,考希望式的管理方法去指導,顯得管理無(wú)力。
中小型企業(yè),特別是民營(yíng)企業(yè)在如上所述的不良現象均有不同程度存在的通病,企業(yè)管理問(wèn)題有其復雜性,但在復雜中固有簡(jiǎn)單性的規律,我們要從根源上去解剖,不是通過(guò)簡(jiǎn)單的機制建設就可以解決的。中國式的企業(yè)變革現狀使我們再次深深認識到,管理變革必須要有2個(gè)驅動(dòng)輪同步運行:一是企業(yè)文化改造,重點(diǎn)是抓人心、態(tài)度、改變人的理念、思想觀(guān)念和習慣,用文化來(lái)感染人、影響人;二是將所有的規矩(制度、程序、規程、標準等等)轉化為流程,及流程來(lái)管事、管過(guò)程、管行為,過(guò)程成功了結果也就水到渠成了。從建立小系統入手,進(jìn)而逐步建立全面的管理控制體系,才能符合中國式的員工和管理者的國情。兩者相輔相成,缺一不可,管理的關(guān)鍵就在于取得兩者的平衡。一個(gè)組織的流程、制度建設相對于企業(yè)文化改造來(lái)講,往往更容易取得成功。原因在于:流程、制度是理性、標準化的,它不因人的意志為轉移,它可以在不同組織間進(jìn)行復制,從而實(shí)現制度建設的批量化。而企業(yè)文化則是不可以在組織間復制的,每個(gè)企業(yè)都有其獨特的人員素質(zhì)、工作環(huán)境、相關(guān)方、產(chǎn)品結構、管理方法等具有個(gè)性的企業(yè)文化,它只能改造而不能批量化復制。并且,這種改造大多是在內部以?xún)攘Ψ绞絹?lái)實(shí)現的,因為企業(yè)文化不能稼接或移植,它只能在企業(yè)內部播種,通過(guò)企業(yè)內部人員的“共識”而逐漸成長(cháng)起來(lái),至于能不能結出果實(shí)來(lái),則取決于企業(yè)的土質(zhì)及外部環(huán)境的好壞。另一個(gè)方面,一般來(lái)講,制度導入所需的時(shí)間周期相對較短,當然,制度的固化是另外一回事,而企業(yè)文化導入或改造則需要漫長(cháng)的時(shí)間,因為除了企業(yè)價(jià)值觀(guān)的統一外,更需要有在企業(yè)價(jià)值觀(guān)指導下的具體行為準則作支撐,否則,企業(yè)文化只有外在的“形”而無(wú)內在的“神”。很多企業(yè)在建造企業(yè)文化時(shí),比較側重于企業(yè)文化口號或企業(yè)活動(dòng)的建設,視為文體活動(dòng)、晚會(huì )、生日祝賀等就認為是建立了企業(yè)文化,甚至有的高等院校教授也將企業(yè)文化的定義說(shuō)出若干的解釋?zhuān)瑢е卤姸嗥髽I(yè)老板不能真正理解企業(yè)文化究竟是什么概念?管理者錯誤地將文化活動(dòng)等同于企業(yè)文化,認為給員工以利益、好處,就能建立起良好的企業(yè)文化,使企業(yè)具有凝聚力。這是對企業(yè)文化的誤解,企業(yè)文化,其實(shí)質(zhì)應是一種組織精神,它能喚醒員工內在的奉獻精神,激勵他們努力付出,并給企業(yè)帶來(lái)生存價(jià)值和給員工帶來(lái)工作和生活上的滿(mǎn)足和快樂(lè ),提升幸福感,決定員工在工作和生活中究竟會(huì )全力以赴,還是敷衍了事。事實(shí)上,企業(yè)文化本身就是一種推動(dòng)力和執行力的“發(fā)動(dòng)機”,它需要借助于具體的行動(dòng)準則來(lái)實(shí)現,它必須根植于員工的思維導向和認同的管理理念的工作中,并指導員工如何把工作做得更好創(chuàng )造出價(jià)值觀(guān)。正是基于上述幾點(diǎn)原因,企業(yè)管理變革的結果一般是:控制力體系建設較為成功,而凝聚力體系(即企業(yè)文化改造)建設則不容易成功,這與企業(yè)內部是否具有正能量士氣的管理氛圍有很大關(guān)系。目前眾多企業(yè)的老板是以個(gè)人文化來(lái)替代員工的文化,老板很強勢,員工隨老板的便,看老板的臉色和態(tài)度來(lái)行使工作,甚至晤性較好的員工能拍馬自如,形成一種歪風(fēng)邪氣。而讓有能力不想拍馬的員工,感到“郁悶”,這樣就會(huì )逐漸形成了小團伙,而不是小團隊,哪還能談得上優(yōu)良的企業(yè)文化。我認為:“只要企業(yè)具有正能量的士氣、積極向上的人生價(jià)值觀(guān),具有良好的心態(tài)和科學(xué)化的管理思念和信仰,使全體員工形成共識的管理行為,建立起使企業(yè)老板、員工、客戶(hù)、社會(huì )有福址的管理體系才能打造出良好的企業(yè)文化,管理變革才有可以在企業(yè)獲得成功” 。而是否具有良好的企業(yè)文化,也決定了制度化建設能否在企
應該說(shuō),一個(gè)企業(yè)的推動(dòng)與實(shí)施實(shí)際上是一場(chǎng)變革,變革的關(guān)鍵在于人,人的關(guān)鍵在于觀(guān)念、行為、習慣。其中的難點(diǎn)在于人的習慣培養和觀(guān)念認同、方法上有共識,發(fā)出同一個(gè)聲音,步調一致才能得勝利,這就是企業(yè)所要堅持解決的基礎任務(wù)———煉成優(yōu)良的企業(yè)文化,只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)實(shí)現真正的變革。每一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化,這是企業(yè)成功的關(guān)鍵,沒(méi)有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)不可能走得更遠,什么制度、流程、程序、規程、標準、工具等將實(shí)施不下去的。因為,它必然會(huì )制約企業(yè)的制度化發(fā)展與建設。當前,中國式的公司出現的各種管理癥狀和問(wèn)題,也有力地說(shuō)明了,企業(yè)已經(jīng)到了必須對企業(yè)文化進(jìn)行改造的時(shí)候了。
首先,我們分析一下中國式的企業(yè)文化建設長(cháng)期落后的瓶頸。我認為主要有兩點(diǎn):
其次,因為企業(yè)高層的不重視,形成了企業(yè)人力資源管理職能(特別是企業(yè)文化職能)的弱化。甚至有的人力資源管理者為了避開(kāi)沒(méi)必要的麻煩,也就和老板一同“糊稀泥”了。企業(yè)高層認為組織娛樂(lè )活動(dòng)、籌辦宣傳櫥窗、監督員工工作、辦理招聘、辭退手續等,是人力資源管理部門(mén)的重要工作內容,如果只有這樣的話(huà),人力資源部門(mén)就不能得到自己應有的地位。杰克•韋爾奇說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà):“人力資源的負責人應當是任何組織中的第二號重要人物。”再次,不重視企業(yè)文化的塑造,企業(yè)高層就有可能做出有違組織精神的事情來(lái)。如在一個(gè)推崇制度管理的企業(yè),可能在企業(yè)高層身上發(fā)生人情化管理事項,人情化管理和人性化管理及情商管理是有著(zhù)不同的管理要求,請企業(yè)管理者要多加思考?在一個(gè)要求創(chuàng )新的組織中,管理者出現任何一點(diǎn)差錯,都有可能得到上級的嚴厲批評,在一個(gè)倡導公平、公正的企業(yè),可能出現按資論輩的情況等。同時(shí),企業(yè)高層也不會(huì )意識到自己負有傳播企業(yè)文化的職能,而把每一次同下級或員工的邂逅都作為傳播企業(yè)文化的機會(huì )。這些均是高層或最高管理者的管理思維瓶頸問(wèn)題?
二、能解決問(wèn)題就行(能人管理),不談如何防止問(wèn)題出現(防錯管理),怕談系統管理,一談就說(shuō)不現實(shí)(傳統封閉管理觀(guān)念),就有痛苦(一系列放權和授權管理)古代或近代有很多文人將士和執政領(lǐng)導者的管理,可以借鑒到現代企業(yè)管理中來(lái)!而為何還有企業(yè)對培訓和咨詢(xún)公司的項目不重視,不借外力來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理?為何企業(yè)管理系統還在封閉而非開(kāi)放。這是造成企業(yè)文化無(wú)法改造的關(guān)鍵原因。在這種封閉的管理系統下,任何管理者都目中無(wú)人,都固守舊有的成功經(jīng)驗,他們善意拒絕接觸本身之外的任何事物,包括學(xué)習新知識、與別人共享資源與經(jīng)驗,他們也害怕與系統之外的人進(jìn)行溝通,因為他怕別人識破他的虛偽,看到真相。他們更不想對現有的模式進(jìn)行顛覆與重造。
變革對他們來(lái)說(shuō)最好是不變,特別是人際關(guān)系。這種封閉的管理系統另一個(gè)特點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人(企業(yè)界說(shuō)的“空降兵”)難以融入企業(yè)。內部衡量績(jì)效的標準往往是“忠誠、可靠、穩定、敬業(yè)”,而沒(méi)有把實(shí)際的工作績(jì)效放在首位。當企業(yè)老板想引入外部專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行內部變革、改造時(shí),他們表面配合進(jìn)行一些改變,但骨子里的東西,如理念、習慣卻沒(méi)有任何改變,最終造成外部人員與內部人員的文化沖突,這時(shí)候如果老板沒(méi)有勇氣、不能沖突阻力的話(huà)(必要時(shí),要有勇氣請走那些與企業(yè)文化相違背的人員,而不管他的能力有多強),文化變革就會(huì )失敗,能人留不住,團伙一大堆。這樣的企業(yè),終究會(huì )被市場(chǎng)和競爭對手逐步淘汰。
那么,如何對中國式的企業(yè)文化進(jìn)行改造,如何使企業(yè)煉成本士化的優(yōu)良企業(yè)文化呢?有如下對策供參考。
一、樹(shù)立企業(yè)和人生價(jià)值觀(guān),提升員工素質(zhì),使企業(yè)文化落地生根開(kāi)花結果企業(yè)家是團隊的領(lǐng)頭羊,企業(yè)家的思想、思維、理念、價(jià)值觀(guān)等決定了團隊的發(fā)展方向、發(fā)展愿望、發(fā)展目標。目前,企業(yè)困于內耗的一個(gè)重要原因在于企業(yè)價(jià)值觀(guān)的不統一,個(gè)人價(jià)值觀(guān)替代企業(yè)價(jià)值觀(guān)在發(fā)揮作用,導致員工整體素質(zhì)低下。因此,必須在分析企業(yè)個(gè)性的基礎上建立起企業(yè)所需的統一的價(jià)值觀(guān),并就每一項價(jià)值觀(guān)制定具體可行的行動(dòng)標準。
二、公開(kāi)內情,借用外力,推動(dòng)內部學(xué)習型文化變革
三、固化游戲規則、落實(shí)責任制、小系統文化帶動(dòng)大系統文化的管控加強完善企業(yè)制度化管理,特別是制約、責任體系的建設。首先,制度與文化兩者相輔相成,是雙螺旋的關(guān)系。制度得到切實(shí)執行,會(huì )促進(jìn)文化的宣傳與建設(制度本身是一種行為規范,含有企業(yè)文化的背影),而樹(shù)立良好的企業(yè)文化,可以使制度得到更好的落實(shí)。所以,在加強文化建設的同時(shí)不能放松制度化建設。要建立知行合一的經(jīng)營(yíng)理念,建立“說(shuō)到做到”的企業(yè)文化;要建立企業(yè)良性博弈機制,在企業(yè)建立一種公平、公正、公開(kāi)的競爭環(huán)境,引導員工不斷提升自我能力,并使員工技能的發(fā)揮與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。為此: |