做咨詢(xún)的時(shí)候遇到一家公司，想引入OKR績(jì)效管理，他們剛成立了一個(gè)電商公司，有50人，KPI搞不了，又想調動(dòng)人積極性，覺(jué)得OKR還算是比較適合的。但又不擔心做了績(jì)效管理沒(méi)成效，也不確定該不該做，應該怎么做？ 

其實(shí)績(jì)效管理，關(guān)鍵是要看你們的土壤，具體來(lái)說(shuō)，在實(shí)施績(jì)效管理之前應該考慮二個(gè)方面：

一、 要理性分析公司背景，不要感性一錘定音

（一） 產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)國家的宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境，產(chǎn)品的市場(chǎng)如何？除產(chǎn)品本身的質(zhì)量外，市場(chǎng)的需求將是一個(gè)重要因素之一，企業(yè)是處于創(chuàng )業(yè)階段還是處于發(fā)展期，企業(yè)采取的戰略應有不同。在案例中，A公司剛成立，明顯處于創(chuàng )業(yè)初期，在這一階段，創(chuàng )始人多會(huì )沖在第一線(xiàn)，是團隊的旗幟，更多需要的是：對團隊多些激勵，創(chuàng )始人提倡的文化是什么，向員工講清楚，在明確方向的引導下，管理的側重點(diǎn)就顯得要讓步了。

（二） 企業(yè)文化

企業(yè)文化，不是僅指口號，是指創(chuàng )始人的夢(mèng)想的濃縮，自己要帶頭遵守，并主動(dòng)向員工進(jìn)行詮釋。在A公司，HR經(jīng)理要主動(dòng)與創(chuàng )始人談，發(fā)現他成立A公司的最原始想法，并作詳細記錄、提煉，形成“創(chuàng )始人的思想”，并向所有員工進(jìn)行培訓。第一堂課，當然要請創(chuàng )始人來(lái)上，HR經(jīng)理自然要幫助創(chuàng )始人營(yíng)造學(xué)習創(chuàng )始人思想的氣氛。這一點(diǎn)，必須讓創(chuàng )始人明白、接受。

（三） 創(chuàng )始人的真實(shí)想法（他理解的KPI是什么？）

我們知道，語(yǔ)言是人內心世界的表現形式，但要受到每個(gè)主體（人）的約束，比如：教育、社會(huì )閱歷等。我們不能要求所有人都表達的清楚，“說(shuō)”與“聽(tīng)”是兩回事，“聽(tīng)”與“聽(tīng)見(jiàn)”是兩個(gè)層次。在A公司，創(chuàng )始人表達的要“績(jì)效管理”（KPI），究竟是什么？是HR通常掛在嘴邊的KPI嗎？HR經(jīng)理有責任弄清楚！要與創(chuàng )始人談，通過(guò)談話(huà)，會(huì )獲得創(chuàng )始人真正的意圖，也許他僅是想解決管理中的一個(gè)困惑或疑點(diǎn)呢？這也就是HR提供的方案不能最高管理層所需要的深層次原因，作為創(chuàng )始人和HR都應引以為戒。

（四） 幫助老板理性一錘定音

老板要創(chuàng )立一個(gè)公司，一般都不會(huì )是突發(fā)奇想，有了充足準備，包括財務(wù)、產(chǎn)品等，但往往忽視了人才。公司初建，員工多為新招，大家還不叫團隊，稱(chēng)為團伙更恰當，經(jīng)過(guò)磨合后，留下來(lái)就是團隊了。顯然，A公司也不能例外，50人的電商公司，員工的“心”在哪里？如何把“心”留??？如何同一個(gè)方向一起做事？這都是HR要解決的，區分員工的好與壞，是HR的責任！HR需要每月像財務(wù)經(jīng)理一樣提供公司的“才務(wù)報表”，不然，HR的價(jià)值何在？

二、要學(xué)會(huì )潤物細無(wú)聲，不要僅坐看風(fēng)云起

（一） 老板理解了嗎

每個(gè)學(xué)科都有自己的專(zhuān)屬詞語(yǔ)，從事人力資源管理工作要注意這一點(diǎn)，你的文字要通俗易懂，如何用公眾語(yǔ)言來(lái)表達專(zhuān)業(yè)用語(yǔ)很重要，不管是在工作還是在生活中。A公司老板講的KPI，是什么意思，也許老板本人根本就不懂，而是通過(guò)他的顧問(wèn)或其它渠道聽(tīng)來(lái)的，不管如何，作為HR不可再向他分享其它的如案例中的OKR，這樣只會(huì )讓他感到混亂，或來(lái)一句“我相信你，你提個(gè)方案吧”，這句話(huà)的背后，就是你不要來(lái)煩我，你幫不了我。

（二） 直線(xiàn)經(jīng)理的參與

在人力資源管理過(guò)程中，直線(xiàn)經(jīng)理的參與很重要。然后，事實(shí)上，他們多數不愿意參與HR主導的人力資源變革項目，這與變革的受益群體是誰(shuí)很重要，變革的發(fā)起者是誰(shuí)？而且最高管層參與的程度將決定變革的成敗，HR自己發(fā)起的變革若沒(méi)有老板的直接參與，將收不到任何正面效果，至少每次發(fā)起都對員工士氣有沖擊，直線(xiàn)經(jīng)理的噪音將隨之呼嘯而來(lái)，案例中的A公司HR經(jīng)理要與老板握手。

（三） 向直線(xiàn)經(jīng)理提供培訓

人才的培養一切從培訓開(kāi)始。人力資源管理變革的培訓，HR經(jīng)理最起碼要能明確說(shuō)明變革過(guò)程中可能會(huì )遇到什么問(wèn)題？直線(xiàn)經(jīng)理、老板等不同角色應如何面對及解決。

（四） 讓老板出山

管理，就是對勞動(dòng)對象加工的過(guò)程，管理的職能是組織、計劃、指揮、控制、協(xié)調、預測、決策，管理的目的是朝一個(gè)方向努力并實(shí)現目標。

在企業(yè)，棋手自然是老板。大戲的演出者是員工，指揮就是老板，若沒(méi)有了指揮，何談演出成功呢？在這種情況下，談演湊技巧，就如同隔靴搔癢。