簡(jiǎn)介：奧格爾維定律，也稱(chēng)奧格威法則、奧格爾維法則。

    奧格爾維定律，來(lái)源于這樣一個(gè)故事。美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維召開(kāi)了一次董事會(huì )，在每個(gè)與會(huì )的董事面前都擺了一個(gè)相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說(shuō)："大家打開(kāi)看看吧，那就是你們自己!"于是，董事們一一把娃娃打開(kāi)來(lái)看，結果出現的是：大娃娃里有個(gè)中娃娃，中娃娃里有個(gè)小娃娃。他們繼續打開(kāi)，里面的娃娃一個(gè)比一個(gè)小。最后，當他們打開(kāi)最里面的玩具娃娃時(shí)，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫(xiě)的是："如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來(lái)我們就會(huì )變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。"前一句話(huà)與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話(huà)與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力任用有專(zhuān)長(cháng)的人才。

提出者：美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維

奧格爾維宣告，強調的是人才的重要性。

    1、一個(gè)好的公司固然是因為它有好的產(chǎn)品，有好的硬件設施，有雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。

    2、光有財、物，并不能帶來(lái)任何新的變化，只有具有大批的優(yōu)秀人才才是最重要、最根本的。

3、每個(gè)人都雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。

操作實(shí)務(wù)

要雇用比自己強的人，關(guān)鍵是找到和留住企業(yè)的"關(guān)鍵人才" 。因而：

      1、在招聘時(shí)，盡可能的利用獵頭公司。因為，行業(yè)內的精英大都被獵頭公司關(guān)注。

    2、優(yōu)秀應聘者可能會(huì )被原雇主高價(jià)挽留。這時(shí)，撬邊的技巧是：可告誡"優(yōu)秀應聘者"，原雇主挽留是暫時(shí)的，是因為原雇主只是一時(shí)間找不到更合適的人選。

    3、要求優(yōu)秀應聘者寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)或者企劃書(shū)，以便了解他們對未來(lái)的想法。董事長(cháng)或總經(jīng)理要親自與優(yōu)秀的應聘者"盤(pán)道（如：談?wù)勲p方對行業(yè)的認識）"，以進(jìn)一步了解他們對行業(yè)的認識水平。

    4、待遇留人。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家、北京大學(xué)教授蕭灼基一針見(jiàn)血地指出：只講"重視"，不講"待遇"，不是真正的重視人才。

留住“關(guān)鍵人才”的4種方法：

一是待遇，二是晉升（或叫職業(yè)規劃），三是情感留人，四是培訓留人。

就晉升來(lái)說(shuō)：因為，做出優(yōu)異業(yè)績(jì)的員工，他們希望自己的職場(chǎng)事業(yè)有所發(fā)展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，那他們就會(huì )掉頭離開(kāi)，另找前途。

就情感留人來(lái)說(shuō)：企業(yè)的高管要常常地問(wèn)問(wèn)優(yōu)秀的員工：你覺(jué)得自己的工作有沒(méi)有意義？你的上級有沒(méi)有打壓你？是否存在反生產(chǎn)行為？你有什么意見(jiàn)和建議？

企業(yè)高管也要常常地問(wèn)問(wèn)自己：優(yōu)秀人才取得進(jìn)步時(shí)，有沒(méi)有替他高興，有沒(méi)有及時(shí)的獎勵他。

反生產(chǎn)行為，是指是指許多經(jīng)理人經(jīng)常在無(wú)意間壓制企業(yè)里的明星的績(jì)效。

溫和的做法是：“慢慢來(lái)”、“再等等”，或“再研究研究”，或“等待恰當的時(shí)機”，或“暫時(shí)不要跟別人提那些想法”。

明顯的做法是：經(jīng)理自己、及其團隊排斥或邊緣化表現最好的員工，為的是不讓其他人“感覺(jué)不好”。

造成這一“反生產(chǎn)行為”的根源有２點(diǎn)：

（一）缺乏自信。當下屬更能干、精力更旺盛或更聰明的時(shí)候，有些經(jīng)理人感到了威脅。對那些比較在意自我形象的經(jīng)理人而言，表現優(yōu)秀的員工會(huì )讓他產(chǎn)生巨大的焦慮感。對于那些心術(shù)不正，動(dòng)機不純，自私自利的經(jīng)理人而言，表現優(yōu)秀的員工會(huì )讓他產(chǎn)生巨大的恐懼感。

（二）缺乏想象力。有些時(shí)候，經(jīng)理人就是不知道如何對待一名出眾的員工。當下屬迅速完成了第一項任務(wù)后，呆板的經(jīng)理常常還沒(méi)準備好第二項任務(wù)。

這也就是為什么寫(xiě)材料方面的快槍手，干工作方面的高效率者，反而容易被某些領(lǐng)導誤解為：這么快就完成了，不可能啊?？隙ㄊ遣萋蕪氖?、沒(méi)有用心做、沒(méi)有深入思考。便由此得出了質(zhì)量肯定不高的結論。

那么，我們又該如何教育經(jīng)理人克服“反生產(chǎn)行為”呢？

三點(diǎn)：1、落實(shí)走動(dòng)式管理；2、實(shí)施開(kāi)門(mén)政策；3、培養意識。

培養意識，掌握以下8點(diǎn)：

1、必須讓榜樣全力以赴地工作。即為榜樣創(chuàng )造更好的工作環(huán)境和更佳的心里感受。

2、給他們挑戰。找到他們的擅長(cháng)之處，以及他們需要學(xué)習的地方。

3、精心設計任務(wù)，讓他們到達更高水平。

4、對你的最佳員工要舍得贊譽(yù)，舍得大力宣揚。

5、讓其他人了解公司最棒的人所做的工作。

6、記住，他們是團隊的資產(chǎn)，團隊的榮幸。

7、取消逐級匯報制度，打通信息渠道。建立全息工作環(huán)境。

８、必須落實(shí)責任。

就培訓留人來(lái)說(shuō)：那些優(yōu)秀的員工，由企業(yè)出資送他們進(jìn)修，讓他們更上一層樓，進(jìn)一步增加自己在行業(yè)內的價(jià)值。

經(jīng)典案例

案例一：鋼鐵大王卡耐基

美國的鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著(zhù)："一位知道選用比他本人能力更強的人來(lái)為他工作的人安息在這里。"卡耐基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因為他敢用比自己強的人，并能發(fā)揮他們的長(cháng)處?？突f(shuō)過(guò)："即使將我所有工廠(chǎng)、設備、市場(chǎng)和資金全部奪去，但只要保留我的技術(shù)人員和組織人員，四年之后，我將仍然是"鋼鐵大王"。卡耐基之所以如此自信，就是因為他能有效地發(fā)揮人才的價(jià)值，善于用那些比他更強的人?？突m然被稱(chēng)為"鋼鐵大王"，但他卻是一個(gè)對冶金技術(shù)一竅不通的門(mén)外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能--總能找到精通冶金工業(yè)技術(shù)、擅長(cháng)發(fā)明創(chuàng )造的人才為他服務(wù)。比如，世界知名的煉鋼工程專(zhuān)家之一比利•瓊斯，就終日位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。

案例二：李嘉誠的用人之道

李嘉誠統領(lǐng)的長(cháng)江實(shí)業(yè)集團，可謂人才輩出，各種精英人員齊聚一堂。在這種"強強聯(lián)盟"的環(huán)境中，所有行政人員和非行政人員的變動(dòng)卻是所有香港大公司中最小的，高層管理人員，流失率更是低于1%。為什么會(huì )這樣呢？李嘉誠自我"揭秘"："第一給他好的待遇，第二給他好的前途。"