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成功而有效的管理者
時(shí)間：2012-05-24 作者：詹從淼
| 許多許多的歷史才可以培養一點(diǎn)點(diǎn)傳統，許多許多的傳統才可以培養一點(diǎn)點(diǎn)文化。在今天看來(lái)，管理中有些傳統的做法是一種錯誤，不管是過(guò)去還是現在都應該避免。任何人都會(huì )犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。問(wèn)題是我們要如何避免犯錯誤？一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無(wú)情的鏡子，需要我們勇敢地面對它，從錯誤中學(xué)到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己成為一位成功而有效的主管。 拒絕承擔個(gè)人責任 有一次一件事情出了差錯，董事長(cháng)把我叫去罵了一頓。我對董事長(cháng)說(shuō)這是我的錯，我在董事長(cháng)面前從來(lái)不會(huì )說(shuō)這是誰(shuí)的錯。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過(guò)來(lái)，第一句話(huà)就告訴他們，剛才我被董事長(cháng)罵的時(shí)候，可沒(méi)有講你們任何一個(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的責任，可你們給我犯下這樣子的錯誤。 如果我在董事長(cháng)面前說(shuō)，這是徐副總的錯，這是趙副總的錯，這是王副總的錯，董事長(cháng)只講一句話(huà)：余總經(jīng)理，我白請你了，如果今天都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣子說(shuō)，我就沒(méi)臉再呆下去。所以在董事長(cháng)面前，我一肩挑起，這叫負起責任，錯就是錯嘛，干嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問(wèn)題，吸起經(jīng)驗教訓，這才是最重要的。 有效的管理者，總是會(huì )為事情的結果負起個(gè)人的責任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門(mén)曾在自己的辦公室門(mén)口掛了一條醒目的標語(yǔ)：bucketsstophere意思是問(wèn)題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話(huà)當作自己的座右銘。 世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯解，要敢于負起責任。當出現問(wèn)題時(shí)，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的上司時(shí)，先自問(wèn)一下，有沒(méi)有負擔起自己的責任，是不是非進(jìn)上司的門(mén)不可？總之，要時(shí)刻記住美國著(zhù)名管理顧問(wèn)史蒂文·布朗的一句話(huà)：管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承擔責任。 不去啟發(fā)下屬 所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對，都可以啟發(fā)，連門(mén)衛都可以啟發(fā)，但是許多當主管的往往不愿意開(kāi)啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫(xiě)信封，寫(xiě)錯了，就馬上把其他人一起叫過(guò)來(lái)說(shuō)，各位請看，這信封的寫(xiě)法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫(xiě)，好像人家不配當總經(jīng)理似的；名字反而大寫(xiě)是一個(gè)錯誤，名字要避諱，要??；后面寫(xiě)敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開(kāi)，人家憑什么要恭敬地打開(kāi)？寫(xiě)給人家總經(jīng)理要寫(xiě)大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。 這叫機會(huì )教育，我在公司花很多時(shí)間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。千萬(wàn)別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說(shuō)教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個(gè)主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門(mén)，而且人力資源部門(mén)只管基礎性教育。真正的主管要做專(zhuān)業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會(huì )去啟發(fā)你的下屬。 只強調結果，不強調思想 人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書(shū)中有句話(huà)：許多許多的歷史才可以培養一點(diǎn)點(diǎn)傳統，許多許多的傳統才可以培養一點(diǎn)點(diǎn)文化?？梢?jiàn)文化是多年的習慣，要養成習慣不是簡(jiǎn)單的事情。比如準時(shí)觀(guān)念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習慣，就會(huì )形成文化。世界強國的時(shí)間觀(guān)念都是非常強的。 很多老總都喜歡講一句話(huà)：不要告訴我過(guò)程，我只需要結果。這個(gè)話(huà)聽(tīng)起來(lái)很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長(cháng)、師長(cháng)，你可以命令部下帶著(zhù)兄弟們把那個(gè)山頭給我攻下來(lái)，不要給我講流多少血，我對血沒(méi)有印象；不要跟我說(shuō)死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀(guān)念，很多老總就喜歡有這種派頭?？墒?，今天我們是干事業(yè)，不是叫下屬去死。我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒(méi)有用。 如果你的下屬跟著(zhù)你而思想沒(méi)有長(cháng)進(jìn)，進(jìn)來(lái)的時(shí)候和離開(kāi)的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對你也會(huì )有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒(méi)有教給他思想，他就沒(méi)有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒(méi)有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒(méi)有行為就更不可能產(chǎn)生習慣。 一視同仁的管理方式 每個(gè)人都要經(jīng)歷家庭、學(xué)校和社會(huì )教育。他父母怎么教育的，我們已經(jīng)管不著(zhù)了；他的老師當初告訴他什么，我們也來(lái)不及追究了，主管應成為他們的“父母”，有責任去教育他們。問(wèn)題是，每個(gè)人的背景不同，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒(méi)有兩個(gè)人是完全一樣的，那應該怎么教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開(kāi)一把鎖，不能用一把鑰匙開(kāi)所有的鎖。比如批評人時(shí)，對臉皮厚的人，可以當眾批評；對愛(ài)面子的人，要叫到辦公室單獨談。 做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語(yǔ)言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢(qián)，就讓他去做銷(xiāo)售；他做事很仔細，可以讓他干設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人應該做會(huì )計；婆婆媽媽的人去搞客戶(hù)服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長(cháng)處。最糟糕的是把人都看成一樣，不同的家庭、不同的學(xué)校培育出不同的人，每個(gè)地方有不同的文化、亞文化。作為主管，應該關(guān)注這些問(wèn)題。我手下有個(gè)管理人員，他把權看得很重要，對錢(qián)沒(méi)什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著(zhù)他，讓他有一種權力感，結果他非常高興。 對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實(shí)行從上到下的直線(xiàn)管理；對于受過(guò)高等教育、敏感、見(jiàn)過(guò)世面、經(jīng)歷復雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒(méi)有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規章是沒(méi)什么用的，每個(gè)公司都有人事規章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。 |
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