一、背景說(shuō)明

在全球經(jīng)濟危機整體背景下，期間國際金融海嘯來(lái)襲、歐債危機，中國企業(yè)出口環(huán)境惡化，經(jīng)濟的急速下滑，市場(chǎng)激烈震蕩，長(cháng)三角、珠三角一帶諸多中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，減產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)倒閉… …；人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；人口紅利降低；人民幣升值，貨幣戰與貿易壁壘接踵而至；金融危機蔓延且至今尚未見(jiàn)底，經(jīng)濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國企業(yè)的可持續發(fā)展。

在2005年曾有國內著(zhù)名大學(xué)經(jīng)濟研究權威人士預測，目前50%的中國民營(yíng)企業(yè)在5年內將會(huì )破產(chǎn)，50%的企業(yè)將在十年內倒閉。

民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個(gè)時(shí)代經(jīng)濟生活中最常聽(tīng)到的音符，它給中國人心中的“實(shí)業(yè)興國”夢(mèng)想狠狠地刺上一刀。一方面民企不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國市場(chǎng)上擴張勢頭更甚，世界500強企業(yè)的絕大部分已經(jīng)登陸中國。

我們看到，中國加入WTO之后，國外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正以強大的資本和競爭能力擠壓中國的民族經(jīng)濟，中國本土產(chǎn)品和品牌正在被外資企業(yè)排擠出局。

閩南、粵東地區中小企業(yè)發(fā)展先天不足、底子薄，基礎差; 以市場(chǎng)、產(chǎn)品為導向; 企業(yè)缺乏核心戰略與發(fā)展規劃; 區域產(chǎn)業(yè)集中度不高、各自為營(yíng); 企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低; 人才匱乏，技術(shù)力量薄弱;缺乏創(chuàng )新發(fā)展,小富即安 … … 。 但是值得欣慰的是，諸如以上問(wèn)題當地政府領(lǐng)導、企業(yè)協(xié)會(huì )、管理教育培訓機構及一些企業(yè)老總已經(jīng)有了憂(yōu)患意識，并認識到問(wèn)題的重要性、緊迫性，也響應國家產(chǎn)業(yè)結構調整、轉型升級發(fā)展戰略，特別是在黨的十八大后，政府部門(mén)及當地有識之士積極響應習總書(shū)記提出的“空談?wù)`國，實(shí)干興邦”的號召，走真正的實(shí)業(yè)興國之路，打造實(shí)干人才，實(shí)施當地中小企業(yè)創(chuàng )新、跨越及可持續發(fā)展道路，并不斷探索新的路徑。

基于以上背景，1月6日至16日，著(zhù)名民營(yíng)企業(yè)治理專(zhuān)家/著(zhù)名家族企業(yè)治理導師曾水良深入走訪(fǎng)調研閩南、粵東地區經(jīng)濟及工業(yè)發(fā)展情況。在短短10天的時(shí)間里，與當地政府、企業(yè)協(xié)會(huì )領(lǐng)導進(jìn)行深入交流。并深入走進(jìn)企業(yè)進(jìn)行全方位、各層級、多層次實(shí)地調研，走訪(fǎng)了當地的茶葉、光電企業(yè)、超市、民辦教育、以及旅游業(yè)五個(gè)不同領(lǐng)域的數十家企業(yè)。故，著(zhù)名民營(yíng)企業(yè)治理專(zhuān)家/著(zhù)名家族企業(yè)治理導師 曾水良對閩南、粵東地區中小企業(yè)現狀、突出問(wèn)題及改善建議作出調研如下（以下某地區企業(yè)為主要案例以作窺一斑而知全豹）。

二、區域經(jīng)濟及企業(yè)發(fā)展概要（以某縣為例）

某縣地處福建沿海東南部，轄9個(gè)鄉鎮（場(chǎng)）和1個(gè)工業(yè)開(kāi)發(fā)區，有186個(gè)行政村（社區），總面積1166平方公里，人口42萬(wàn)。某縣位于廈門(mén)、汕頭兩個(gè)經(jīng)濟特區之間，主城距廈門(mén)機場(chǎng)150公里、汕頭機場(chǎng)120公里，距漳州港120公里。

某縣經(jīng)濟發(fā)展以機械制造、光電產(chǎn)業(yè)、農副水產(chǎn)品為三大經(jīng)濟發(fā)展支柱，并在當今經(jīng)濟轉型、社會(huì )轉型、企業(yè)轉型的大背景下，著(zhù)力轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，大力發(fā)展電子科技、臨港工業(yè)、清潔能源等新型工業(yè)。

2012年新增規模工業(yè)企業(yè)數16家，全縣規模工業(yè)企業(yè)數達到102家，完成工業(yè)總產(chǎn)值107.3億元，比增28%，完成規模工業(yè)總產(chǎn)值93億元，比增30%，完成規模工業(yè)增加值26.7億元，比增30%；

三、中小企業(yè)現狀總體分析

當地中小企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的努力，積累了一定的技術(shù)和經(jīng)驗，有些企業(yè)發(fā)展也初具規模；且當地也具有一些得天獨厚的地理環(huán)境優(yōu)勢，但大多企業(yè)還是呈“低、小、散”特征，主要存在以下?tīng)顩r：

1.光電產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)投入欠缺，產(chǎn)品附加值低；

2.中小企業(yè)求變意識不強、創(chuàng )新動(dòng)力不足；

3.有些企業(yè)老總思想觀(guān)念陳舊，不愿走出去，只想守著(zhù)自己“一畝三分地”；企業(yè)與企業(yè)之間不愿強強聯(lián)手，實(shí)施資源整合，做不到合作共贏(yíng)；

4.當地眾多中小企業(yè)離、散、亂，如：在某縣可能三家門(mén)店就有一家做茶葉生意，市場(chǎng)不規范，大多以“快賺錢(qián)”，“賺快錢(qián)”為目的，辦企業(yè)還是停留在生意人層面；

5.企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)尚處于依靠一個(gè)產(chǎn)品、或占得一個(gè)市場(chǎng)去經(jīng)營(yíng)，而未走品牌化戰略新思路，如當地茶葉及水產(chǎn)品也是地區傳統優(yōu)勢，但在國內、國際上卻沒(méi)有真正具有影響力的知名品牌；

6.企業(yè)家精神缺乏，企業(yè)主眼里只有“家企業(yè)”，而沒(méi)有“企業(yè)家”意識；

7.企業(yè)管理處于經(jīng)驗型階段，管理模式落后；

8.企業(yè)人才缺乏，只想到從外面“招人”，沒(méi)想過(guò)企業(yè)自己“造人”；

因此，調研發(fā)現，以某縣中小企業(yè)及其所代表的閩南、粵東地區企業(yè)面臨的問(wèn)題無(wú)非是：

外因：產(chǎn)業(yè)結構調整、原材料價(jià)格上漲、國外市場(chǎng)疲軟以及不可預測的政策風(fēng)險等問(wèn)題；

內因：經(jīng)營(yíng)理念落后、內部管理粗放、技術(shù)落后、人才缺乏等直接導致的企業(yè)利潤逐漸萎縮。

四、中小企業(yè)發(fā)展困局

在這次深入調研過(guò)程中，通過(guò)與政府領(lǐng)導、企業(yè)協(xié)會(huì )、企業(yè)老總、企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的一一溝通，及對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際狀況的把脈后，著(zhù)名民營(yíng)企業(yè)治理專(zhuān)家/著(zhù)名家族企業(yè)治理導師曾水良認為閩南、粵東地區中小企業(yè)發(fā)展的主要困局如下：

（一）中小企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸

1、人才匱乏

從這次的調研情況來(lái)看，閩南、粵東地區中小企業(yè)的人才匱乏是嚴重制約企業(yè)發(fā)展的最大問(wèn)題，也是普遍的共性問(wèn)題，更是最迫切需解決的問(wèn)題，具體情況如下：

（1）企業(yè)缺乏“帥才”，即領(lǐng)導人才缺乏

從調研訪(fǎng)談的數家企業(yè)領(lǐng)導者具體問(wèn)題是：

第一：缺乏大局觀(guān)，如一家茶葉生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導者思維還停留在目前企業(yè)茶葉如何銷(xiāo)出去的問(wèn)題，而不思考如何先解決企業(yè)的定位、品牌戰略、管理規范。

問(wèn)題，其思維僅停留在某個(gè)事情的解決層面。由于思維的局限性，決定了企業(yè)長(cháng)不高。

第二：缺乏了初創(chuàng )期的沖撞性，缺乏豪氣，如今很多中小企業(yè)完成了一定的資本積累后，安于現狀，小富即安。故，不愿再去像初創(chuàng )期那樣去冒險，充滿(mǎn)激情與豪氣。敢為人先的創(chuàng )業(yè)精神，因此，這種外在精神及內心動(dòng)力的缺失，決定企業(yè)做不大。而這一點(diǎn)也就是與長(cháng)三角地區的企業(yè)領(lǐng)導人存在明顯差距。

第三：缺乏長(cháng)遠眼光，對的企業(yè)發(fā)展缺乏前瞻性，從不思考未來(lái)還應做什么，未來(lái)行業(yè)發(fā)展的趨勢，可能遇到的瓶勁是什么？哪些是機會(huì )？未來(lái)可能還要進(jìn)入的領(lǐng)域有哪些？還有哪些業(yè)務(wù)可能剝離？等等這些核心問(wèn)題企業(yè)領(lǐng)導者思考者極少，由于眼光缺乏前瞻性制約了企業(yè)走不遠。

第四：企業(yè)缺乏謀篇布局“統帥”，缺乏一個(gè)領(lǐng)導者應必備的“領(lǐng)導力、決策力、執行力”缺乏對內部管控的能力，對認知問(wèn)題、解決問(wèn)題缺乏系統性思維，而作為領(lǐng)導者需“懂行業(yè)、懂運作、懂系統”，而這些在所調研的企業(yè)領(lǐng)導者身上極少能體現。由于企業(yè)缺乏真正的經(jīng)營(yíng)管理“帥才”,因此，一定程度上這些因素決定了企業(yè)做不強。因為領(lǐng)導者不強，企業(yè)很難做強。

（2）企業(yè)缺乏“將才”，即職業(yè)化管理人才缺乏

第一：職業(yè)化意識薄弱，缺乏責任意識、遇到問(wèn)題不敢擔當，在所調研的一家機械配件加工企業(yè)的高管談話(huà)中，其總會(huì )報怨下屬員工能力不足、報怨企業(yè)條件不好，報怨客戶(hù)太挑剔，報怨現在市場(chǎng)環(huán)境不好，所以自己做不好。等等諸如此類(lèi)問(wèn)題，無(wú)形中影響了整個(gè)團隊士氣，影響企業(yè)發(fā)展，尤其是企業(yè)高管，特別是與企業(yè)老板一起打拼出來(lái)的“老臣”，囿于現狀，自我突破改善的決心不足，故，這種缺乏職業(yè)化意識及素養的管理團隊只會(huì )阻礙企業(yè)發(fā)展。

第二：管理專(zhuān)業(yè)知識空白，在所調研的數十家中小企業(yè)里，很多管理者都是從底層提拔起來(lái)做管理，屬于經(jīng)驗型管理者，發(fā)現很多老板提撥管理人才的標準是忠誠度高、技術(shù)好、經(jīng)驗足，當然這是管理者的優(yōu)點(diǎn)。但是從做員工到做管理的角色轉變，企業(yè)從經(jīng)驗型管理階段到科學(xué)型規范化管理階段的升級，決定了以前憑經(jīng)驗型 “馬上打天下”的管理者，還要適應企業(yè)的發(fā)展轉變?yōu)?ldquo;馬下治天下”，因要求企業(yè)管理者須懂得崗位專(zhuān)業(yè)知識：如生產(chǎn)管理、供應鏈管理、品質(zhì)管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理、人員管理等專(zhuān)業(yè)層面的知識，有了系統的知識，才具備系統性的解決問(wèn)題的思維。故，管理團隊職業(yè)化的專(zhuān)業(yè)理論知識水平不能提升，則限制企業(yè)發(fā)展的速度及未來(lái)提升的水平。

第三：職業(yè)化的技能薄弱。與很多中小企業(yè)管理者談話(huà)溝通中，發(fā)現很多管理者溝通能力欠缺，不擅于表達。另外還有個(gè)管理者角色認知不清，不想著(zhù)自己崗位要解決的問(wèn)題，反而在想企業(yè)老板的發(fā)展問(wèn)題，角色完顛倒… … 等等以上問(wèn)題反映的管理者職業(yè)化技能欠缺。如：自己解色認知不清、時(shí)間管理混亂、帶團隊但是不能激勵下屬、工作沒(méi)有目標計劃。故，一個(gè)企業(yè)的管理團隊缺乏技能，缺乏解決問(wèn)題的方式、方法、策略，不能做到事半功倍，則對于企業(yè)來(lái)說(shuō)管理效率低下，所以管理出不來(lái)效益。

（3）企業(yè)缺乏“專(zhuān)才”，即操作層面專(zhuān)業(yè)人才缺乏

第一：在走訪(fǎng)各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)現場(chǎng)、辦公現場(chǎng)、門(mén)店超市等調研發(fā)現，一線(xiàn)的操作員工的操作沒(méi)有標準，如泡茶沒(méi)有具體的泡茶流程、泡茶操作標準；包裝茶葉的流程標準沒(méi)有；機械加工的操作員工對于產(chǎn)品加工作業(yè)規程不熟悉，門(mén)店的導購員沒(méi)有統一的禮儀、形象標準、接待用語(yǔ)標準、顧客導購話(huà)術(shù)語(yǔ)言標準等。故，專(zhuān)業(yè)操作人才能力的欠缺，根本上影響到產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量。

第二：?jiǎn)T工的心態(tài)層面停留在自己是打工者，缺乏崗位責任意識，對企業(yè)沒(méi)有歸屬感，缺乏職業(yè)安全感，看不到在企業(yè)的發(fā)展前景；有的公司業(yè)務(wù)員不辭而別，不僅帶走了客戶(hù)，還帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密等，故，操作層員工職業(yè)穩定性和效忠心十分欠缺。

在所調研的一家旅游企業(yè)老總抱怨企業(yè)沒(méi)有人才，人招過(guò)來(lái)沒(méi)幾天就走，結果連走的原因都沒(méi)有真正調查過(guò)。究其原因是新招人才公司沒(méi)有對其進(jìn)行相關(guān)制度培訓、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識及技能培訓，結果新招人員不能適應崗位結果不辭而別。很多企業(yè)總是希望從別人企業(yè)里找人才、挖人才，而從未想到其實(shí)人才就是在自己企業(yè)里培養出來(lái)的，故，企業(yè)用人觀(guān)念在所調研的幾家企業(yè)老總的管理理念里存在很多誤區。

因此，“得人才者，得天下”，同理，治企如治國，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，企業(yè)無(wú)“人”則“止業(yè)”，企業(yè)無(wú)“人才”，則“廢業(yè)”，故，面對閩南、粵東地區中小企業(yè)的人才匱乏，這種現狀不打破，則中小企業(yè)上不了臺階，還會(huì )停留在傳統作坊階段，甚至退步，就難做到產(chǎn)業(yè)結構調整、轉型升級，實(shí)現二次創(chuàng )業(yè)。閩南、粵東地區中小型企業(yè)人才狀況與長(cháng)三角地區中小型企業(yè)差距較大。但我們看到差距的同時(shí)，更多看到的是閩南、粵東地區人才提升、培訓發(fā)展的空間極大。

一個(gè)城市的競爭，關(guān)鍵在于人才的競爭；一個(gè)區域的競爭，關(guān)鍵也在于人才的競爭。故，閩南、粵東地區當地政府部門(mén)、企業(yè)家、教育培訓機構及有識之士惟有對本區域人才狀況有了清晰的認識，找到自己培養人才發(fā)展的路徑，建立區域人才孵化基地，才能形成區域的核心競爭力。

2、企業(yè)家素質(zhì)——先天素養不高

（1） 寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。眼光只是限于自己家的“一畝三分地”，誰(shuí)也不服誰(shuí)。

如調研的某縣有眾多的有特色的中小企業(yè)，往往可以與當地經(jīng)營(yíng)規模、知名度較高的一些大企業(yè)合作，抱成一團，這樣既可幫扶困境中的中小企業(yè)發(fā)展，還可以跨出區域外競爭，又可打造當地企業(yè)的品牌知名度。然而，在調研訪(fǎng)談過(guò)程卻沒(méi)聽(tīng)到一家企業(yè)老總有過(guò)如此的念頭，這一點(diǎn)與長(cháng)三角區域的企業(yè)家有很大的差距。

（2） 民營(yíng)企業(yè)家在整體上還沒(méi)有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實(shí)業(yè)精神，投機性，無(wú)序性，這些錯誤都制約了企業(yè)家的理性決策。

如調研過(guò)的一家職業(yè)技能培訓機構經(jīng)營(yíng)思路是先到處“撒網(wǎng)”，而不考慮公司未來(lái)發(fā)展規劃，也未形成自己的一整套公司運作模式系統。

3、中小企業(yè)不注重人才、技術(shù)力量投入，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，從而提高企業(yè)產(chǎn)品附加值

如調研過(guò)的一家光電企業(yè)，發(fā)展了十多年的企業(yè)如今面臨國家產(chǎn)業(yè)結構調整，以前只是依靠政府扶持，憑廉價(jià)勞動(dòng)力參與市場(chǎng)競爭，沒(méi)有進(jìn)行人才及技術(shù)力量的投入，也未實(shí)施內部管理精細化發(fā)展，及走品牌發(fā)展道路。以前以“廉”取勝的優(yōu)勢已不復存在，現今企業(yè)卻運營(yíng)舉步維艱，高層束手無(wú)策。

4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念滯后，觀(guān)念還是停留在坐銷(xiāo)、推銷(xiāo)某個(gè)產(chǎn)品上，而不是走品牌發(fā)展道路

如所調研的一家茶葉加工型企業(yè)，每年只是給產(chǎn)品換個(gè)包裝來(lái)吸引顧客而已，在市場(chǎng)上只是拼價(jià)格、搶客戶(hù)，而從來(lái)沒(méi)想過(guò)企業(yè)今后的發(fā)展定位、品牌推廣、終端建設、企業(yè)內部管理水平的提升，以此通過(guò)品牌影響力，提升企業(yè)產(chǎn)品附加值。而像這樣的企業(yè)案例在閩、粵地區的企業(yè)中不乏少數。

5、企業(yè)戰略缺失

很多民營(yíng)企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久?原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰略出了問(wèn)題。

（1）有些企業(yè)老板“心無(wú)定性” ，沒(méi)有一個(gè)恒定的、長(cháng)遠的目標，一邊忙得暈頭轉向，一邊又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想達到什么目標。

（2）民營(yíng)企業(yè)老板心中普遍有一種過(guò)于強烈的渴望成功，而且又大都有一種賭徒的心態(tài)，即不作長(cháng)遠戰略考慮，不進(jìn)行冷靜的長(cháng)遠戰略思考，沒(méi)有戰略目標，日常工作及企業(yè)一般事物總是在不停地“下注”，能嬴則贏(yíng)，不能嬴則拉倒，永遠做不到稍安勿躁。他們大都是跳躍性思維、決策呈流變狀態(tài)，即任何決策沒(méi)有穩定性，整個(gè)企業(yè)在老板的操縱下像一只猴子，不停地跳來(lái)跳去。

（3）往往民營(yíng)企業(yè)老板都是抓住某個(gè)機會(huì )并依靠單一業(yè)務(wù)和產(chǎn)品取得成功，在具備一定條件后往往會(huì )開(kāi)拓新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品以豐富自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合。而在新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品選擇上，民營(yíng)企業(yè)家容易出現的問(wèn)題是戰略選擇上的隨意性較大。

同樣是調研的另一家光電企業(yè)，在面臨產(chǎn)能過(guò)剩的環(huán)境下，企業(yè)今年都很難熬過(guò)去，但仍未重新調整企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，適應轉型升級的發(fā)展趨勢，在“危”中尋“機”，重新制定企業(yè)發(fā)展戰略規劃，吸引人才，加大技術(shù)力量投入，走品牌化道路，企業(yè)要成為真正“企業(yè)家”，而不是“家企業(yè)”。

（二）中小企業(yè)的差距與潛力

閩南、粵東地區中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構低下主要體現在行業(yè)準入門(mén)檻低，先期資源投入小，產(chǎn)品附加值不高，市場(chǎng)競爭白熱化，市場(chǎng)不規范，產(chǎn)品屬于整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應鏈的最低端等。

1. 光電企業(yè)的研發(fā)、制造和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)系統兩端弱；

2.以茶葉、水產(chǎn)品為代表加工型企業(yè)管理模式落后，停留經(jīng)驗型管理階段；終端網(wǎng)絡(luò )建設空白；

3. 沒(méi)有清晰的、長(cháng)遠的企業(yè)定位及發(fā)展目標，辦企業(yè)是活一天，是一天。如一家商貿企業(yè)，明明知道自己長(cháng)不大、活不長(cháng)，卻從未想過(guò)去突破發(fā)展瓶頸，自己企業(yè)完全可以與當地知名的一家商貿集團公司合作，從而拓寬自己的發(fā)展空間。

4.企業(yè)追求短期利潤導向而非最大化價(jià)值導向，以做生意的心態(tài)辦企業(yè)；

5. 產(chǎn)品同質(zhì)化較多，沒(méi)有形成自己的核心競爭力，如品牌及人才。

閩南、粵東地區中小企業(yè)存在的問(wèn)題及根源關(guān)鍵在于思想觀(guān)念落后，求變創(chuàng )新的意識薄弱，有些企業(yè)老板小農意識較強，雖然存在以上種種差距及不足，但也看到當地企業(yè)提升及發(fā)展的空間卻很大，只要轉變觀(guān)念，完全可以在當下的“困局”、“迷局”中走出來(lái)，實(shí)現閩南、粵東地區中小企業(yè)發(fā)展的戰略“破局”。 

五、應對之十大策略

在現今市場(chǎng)階段，經(jīng)濟危機對中小企業(yè)而言其實(shí)是一場(chǎng)自然經(jīng)濟發(fā)展規律的“洗牌”，究竟哪些企業(yè)在這場(chǎng)“洗牌”中出局，哪些企業(yè)還能在這場(chǎng)“洗牌”中屹立不倒，核心便在于產(chǎn)業(yè)結構轉型成不成功。

故，著(zhù)名企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認為：要實(shí)施以某縣企業(yè)為代表的閩南、粵東地區中小企業(yè)發(fā)展，把握產(chǎn)業(yè)化戰略轉型的核心路徑是中小企業(yè) “破局”策略——實(shí)施企業(yè)轉型升級，實(shí)現二次創(chuàng )業(yè)成功：

1、得人才、得天下-建立人才孵化基地

高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才與管理人才是中小企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何國家、區域城市及企業(yè)如果不能從戰略的高度，以投資的眼光看待人才發(fā)展的問(wèn)題，其發(fā)展遲早會(huì )遇到瓶頸?？上驳氖?，在我們所調研的政府部門(mén)領(lǐng)導、一些企業(yè)老總、培訓教育機構已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人才培訓發(fā)展，我們在調研過(guò)程中已感受到了這股氣息。但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因為人是活動(dòng)的、復雜的、有七情六欲和價(jià)值取向的。因此，欲在短時(shí)間內依靠自身的力量搞好人才的系統性培育對一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的城市及企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一定困難的。因此：

（1）當地可以成立商學(xué)院，以政府、教育培訓機構、企業(yè)等多方合力組成，搭建培育平臺以此為基礎為打造閩南、粵東地區人才孵化基地，為當地企業(yè)輸送各類(lèi)人才。為企業(yè)培養適合產(chǎn)業(yè)結構調整、轉型升級的各層次人才，提高人才素質(zhì)，以此帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升、促進(jìn)當地經(jīng)的高效發(fā)展，形成城市的競爭力，以此輻射整個(gè)閩南、粵東區，作為一個(gè)人才培育發(fā)展孵化基地在全國的首創(chuàng )。

（2）依據地方經(jīng)濟發(fā)展規劃綱要、企業(yè)發(fā)展的不同階段，根據企業(yè)組織四層結構，即：領(lǐng)導層、管理層、執行層、操作層不同層次的能力狀況及瓶勁，制定人才孵化培訓發(fā)展綱要，包括經(jīng)營(yíng)戰略層面、品牌策劃、管理素養層面、管理專(zhuān)業(yè)知識、管理專(zhuān)業(yè)技能層面、操作技工層面的課題，以此為地方企業(yè)培育真正的實(shí)干型人才。

2、資源整合做精、合縱連橫做大，形成區域經(jīng)濟規模

中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強化產(chǎn)業(yè)集中度，兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過(guò)兼并和收購，企業(yè)可以擴充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力，實(shí)現低成本擴張，達到規模經(jīng)濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟活動(dòng)高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān)，或具有廠(chǎng)房、設備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢的中小企業(yè)進(jìn)行兼并，組建企業(yè)集團，使企業(yè)由小變大，由弱變強。這樣便促進(jìn)了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補，從而使單個(gè)企業(yè)節約了資源，并獲得規模經(jīng)濟效應等優(yōu)勢。通過(guò)聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、持續創(chuàng )新、節能降耗，以強大的國內企業(yè)來(lái)抵擋外資的滲透和對國內市場(chǎng)、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。

合縱做大(就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)，是通過(guò)不同企業(yè)的聯(lián)合，實(shí)現企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合)。嚴峻的形式給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來(lái)了巨大的壓力，為了應對這種嚴峻的形式而去認真研究合縱做大中的各項問(wèn)題，將會(huì )為為企業(yè)跨越式發(fā)展提供新的動(dòng)力。

正如調研的一家民辦管理教育培訓機構，經(jīng)營(yíng)思路一直停留于某個(gè)項目上，某個(gè)培訓技能上，而沒(méi)有系統性的對企業(yè)進(jìn)行定位及長(cháng)期發(fā)展規劃，其實(shí)這家民辦教育培訓機構完全可以轉變思路，以企業(yè)管理培訓為基石，成立企業(yè)管理商學(xué)院，組建企業(yè)家俱樂(lè )部以此作為當地企業(yè)家交流、合作的平臺，從而讓眾多的企業(yè)通過(guò)這個(gè)平臺實(shí)現企業(yè)合作，利于當地資源整合，形成產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)群、直至區域經(jīng)濟規?；l(fā)展，從而可以跨出區域競爭，就可避免許多企業(yè)單打獨斗、長(cháng)不大、做不久的局面。同時(shí)也可以將教育培訓這個(gè)產(chǎn)業(yè)向縱深發(fā)展，盤(pán)活了自己。

3、OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型

此次被全球經(jīng)濟危機洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內”經(jīng)濟模式顯著(zhù)外，還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)，即這些實(shí)體經(jīng)濟更多為OEM企業(yè)。全球經(jīng)濟危機最先摧毀的必將是這類(lèi)代工企業(yè)。因為這類(lèi)企業(yè)沒(méi)有自己的研發(fā)，沒(méi)有自己的品牌，沒(méi)有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟環(huán)境、貿易環(huán)境波動(dòng)的時(shí)候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡(jiǎn)單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設計能力再加工，以提高市場(chǎng)競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉變，一步一步一個(gè)腳印的練好內功。對于沒(méi)有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過(guò)前期的企業(yè)運作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗、人才、技術(shù)和資源，這是應該創(chuàng )立屬于自己的品牌。

如閩南地區的茶葉具有傳統優(yōu)勢，當地企業(yè)可以對茶葉生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)投入、工藝改進(jìn)、品牌打造、內部管理規范、終端網(wǎng)絡(luò )建設等，形成當地特有的特色茶文化，以此塑造自有品牌。打造企業(yè)的核心競爭力。

4、產(chǎn)品創(chuàng )新，提高產(chǎn)品附加值從“低成本戰略”向“差異化戰略”轉型發(fā)展

目前我國經(jīng)濟面臨著(zhù)結構調整和產(chǎn)業(yè)升級的巨大挑戰，同時(shí)賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉換，內需不足的問(wèn)題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結構性過(guò)剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過(guò)剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時(shí)并存。在一些耐用消費品領(lǐng)域價(jià)格戰此起彼伏.要擺脫困境，走出價(jià)格戰的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進(jìn)行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時(shí)機地實(shí)施新的戰略——產(chǎn)品差異化戰略，為此應采取相應的策略。

結合市場(chǎng)需求，閩南、粵東地區中小型企業(yè)須在原有的產(chǎn)品基礎上進(jìn)行創(chuàng )新或直接開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。過(guò)去，中小型企業(yè)都是先有一個(gè)產(chǎn)品，再去組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售，但現在是需方市場(chǎng)，過(guò)去的思路已經(jīng)早已走不通了。著(zhù)名民營(yíng)企業(yè)治理專(zhuān)家/著(zhù)名家族企業(yè)治理導師曾水良認為，閩南、粵東地區中小企業(yè)一定要轉變一個(gè)思路，要根據市場(chǎng)需求及把握消費理念的潮流趨勢，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

5、 “多元化經(jīng)營(yíng)”轉向“歸核化經(jīng)營(yíng)”，確保核心技術(shù)升級、創(chuàng )新發(fā)展

當市場(chǎng)競爭比較弱的時(shí)候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當競爭越來(lái)越激烈的時(shí)候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點(diǎn)上也可能只是獲得了生存的空間。隨著(zhù)中國市場(chǎng)競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會(huì )逐漸地提高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進(jìn)，首先做強，是進(jìn)一步做大的必經(jīng)之路。

在全球金融危機愈演愈烈的背景下，中小企業(yè)如何才能長(cháng)久地生存下來(lái)，考慮的根源又是什么呢？此時(shí)，技術(shù)升級尤為重要。如當地的一家光電企業(yè)目前已經(jīng)是處于行業(yè)發(fā)展下滑期，企業(yè)更應該在技術(shù)升級與創(chuàng )新、技術(shù)人才力量投入方面下功夫。同時(shí)眼光放長(cháng)遠，要做真正的“企業(yè)家”，而不是“家企業(yè)”。

企業(yè)就應該考慮到技術(shù)升級才是成就企業(yè)成功避險的利器，企業(yè)應該從長(cháng)遠戰略角度來(lái)考慮自身的發(fā)展問(wèn)題。

6、塑立自主品牌、依托品牌創(chuàng )新發(fā)展

第一，打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。眾多的中小企業(yè)通過(guò)前期的企業(yè)運作幫助企業(yè)積累了原始的資本、系列化的產(chǎn)品結構、豐富的人力資源、系統的管理經(jīng)驗、良好精湛的技術(shù)水平和社會(huì )人脈資源，此時(shí)正是打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的好時(shí)機。

第二，疏通新客戶(hù)開(kāi)發(fā)路徑。一個(gè)是在老的戰場(chǎng)上找到新客戶(hù)，另一個(gè)就是在新的戰場(chǎng)上找到新客戶(hù)，都能夠化解當前的經(jīng)濟危機。關(guān)鍵是企業(yè)能否找到這條通往新客戶(hù)的路，這是一個(gè)前提條件。有了思路以后，在有了這樣一個(gè)思路的前提下配合一定套路和動(dòng)作，達到化為危機的目的，度過(guò)寒冬就指日可待了。

第三，建立可控的銷(xiāo)售渠道與終端。有句廣告語(yǔ)說(shuō)得好：通則不痛，痛則不通！只有渠道和終端暢通無(wú)阻了，產(chǎn)品才能算完成整個(gè)的銷(xiāo)售過(guò)程。沒(méi)有自己銷(xiāo)售渠道的企業(yè)一定要建立屬于自己的渠道。有了自己的渠道的企業(yè)，一定要打造自己的終端，使產(chǎn)品完成銷(xiāo)售的全過(guò)程達到暢通無(wú)阻。當然渠道和終端也不能夠單一化，要多樣化，只有多樣化才能夠生存。

7、“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”向“戰略產(chǎn)業(yè)”調整發(fā)展，開(kāi)辟藍海行業(yè)

民營(yíng)企業(yè)家在現今的嚴峻形勢下，應好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來(lái)沒(méi)有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結構提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長(cháng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。

朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)可以認為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強大生命力的，是技術(shù)的突破創(chuàng )新帶動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)前景廣闊，代表未來(lái)發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗Мa(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風(fēng)險性依然存在，如果技術(shù)周期預計錯誤，就會(huì )誤入技術(shù)陷阱，使投資血本無(wú)歸，而戰略產(chǎn)業(yè)則是通過(guò)政府支持能夠獲得內生競爭優(yōu)勢、對國民經(jīng)濟具有強烈帶動(dòng)作用的新興產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。

“如果我們說(shuō)某一個(gè)產(chǎn)業(yè)是戰略產(chǎn)業(yè)，也就是說(shuō)，該產(chǎn)業(yè)不是從個(gè)人、企業(yè)、地方或部門(mén)的局部利益出發(fā)，而是從國家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒(méi)有件創(chuàng )造條件也要上的少數產(chǎn)業(yè)（空中客車(chē)是典型范例）。這類(lèi)企業(yè)的存亡，不僅關(guān)系到利潤，而且關(guān)系到國家的安危，關(guān)系到國家在世界經(jīng)濟政治乃至軍事事務(wù)中的戰略行動(dòng)能力。民企治理專(zhuān)家曾水良認為，國家不能放任本國戰略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競爭中，自生自滅。”國家對戰略產(chǎn)業(yè)有保護扶持的責任，決不會(huì )任其在國際競爭中被“劣汰”。

故，閩南、粵東地區須利用當地得天獨厚地理環(huán)境優(yōu)勢，傳統文化影響力，打造旅游文化城市。如某縣靠近東南沿海，素有“中國枇杷之鄉”、“中國溫泉之鄉”、“ 開(kāi)漳圣地”、 “全國綠化模范縣”、 “中國民間文化藝術(shù)（戲曲）之鄉” 、“ 省級生態(tài)縣”、“ 漳江口紅樹(shù)林國家級自然保護區”。有了以上眾多的城市名片，當地政府及企業(yè)完全可以另辟產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，并以此帶動(dòng)當地支柱經(jīng)濟發(fā)展，如茶葉、水產(chǎn)品、農產(chǎn)品等，從而引領(lǐng)眾多新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，如旅游業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)，并且促進(jìn)當地就業(yè)，也使得經(jīng)濟發(fā)展與文化建設同步進(jìn)行，相得益彰。

8、 “跳躍式戰略” 向“可持續發(fā)展戰略”

與我國經(jīng)濟高速增長(cháng)的背景相適應，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規、跳躍式發(fā)展，短期內打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴張過(guò)莫相匹配，抵抗風(fēng)險能力差，一遇到“風(fēng)吹草動(dòng)”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續發(fā)展的企業(yè)，是著(zhù)力打好企業(yè)基礎，追求成長(cháng)速度與成長(cháng)質(zhì)量、擴大規模與增加效益、有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)增長(cháng)的有機結合。因此要求企業(yè)具有一種促進(jìn)可持續性發(fā)展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續性發(fā)展。

如茶葉生產(chǎn)廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商之間的直接合作是生產(chǎn)廠(chǎng)家直接和零售系統打交道，繞開(kāi)渠道的所有中間環(huán)節，避免渠道沖突，大幅降低了成本。這種模式改變以前單純以“坐銷(xiāo)”、“推銷(xiāo)”等方式，從而壓縮了流通環(huán)節，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷(xiāo)，極大地提高了產(chǎn)品市場(chǎng)競爭力。

對企業(yè)而言，要走出去，不要僅局限于自己當地的“一畝三分地”，長(cháng)期處于“餓不死，長(cháng)不大”的局面，營(yíng)銷(xiāo)渠道要終端網(wǎng)絡(luò )建設，規范終端管理，這樣不僅拉近了生產(chǎn)者與消費者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現了諸如產(chǎn)品銷(xiāo)售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等此類(lèi)重要的經(jīng)濟職能。營(yíng)銷(xiāo)渠道管理不僅僅是指銷(xiāo)售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機會(huì )的方式，可以改變游戲規則。也只有渠道扁平化，廠(chǎng)家才能夠在終端與消費者作直接、互動(dòng)的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿(mǎn)足消費者的需求，最大化地實(shí)現自身的市場(chǎng)價(jià)值，才能提升企業(yè)的要持續發(fā)展。

9、從經(jīng)驗型管理到科學(xué)型規范化管理

在所調研的企業(yè)中，90%以上企業(yè)管理都還處于經(jīng)驗型管理階段，如一家茶葉加工加企業(yè)，老板既跑市場(chǎng)，拉客戶(hù)；又要內部管理，人員工作安排。再者企業(yè)招人招不到，人招來(lái)留不住，經(jīng)過(guò)對企業(yè)實(shí)地調研后，發(fā)現企業(yè)組織規劃及制度沒(méi)有，沒(méi)有流程產(chǎn)生問(wèn)題推諉，泡茶沒(méi)有泡茶工藝、包裝沒(méi)有包裝標準等，僅是憑經(jīng)驗和感覺(jué)。新人招過(guò)來(lái)不進(jìn)行培訓就上崗，結果新人不適應工作不辭而別。諸如此類(lèi)問(wèn)題影響了中小企業(yè)發(fā)展，故企業(yè)要改變以前的傳統的經(jīng)驗型管理，走向科學(xué)型規范化、程序化、流程化、標準化、信息化管理，形成適合企業(yè)自身發(fā)展需求的系統化管理模式。

10、實(shí)施供應鏈一體化

在某縣所調研的中小企業(yè)完全可以依托當地龍頭企業(yè)實(shí)施供應鏈一體化發(fā)展，可以形成規模后進(jìn)行整體上市，這樣一些小企業(yè)完全可以隨著(zhù)龍頭企業(yè)走出去。當地的一些茶葉行業(yè)，商貿企業(yè)可以與當地的的某個(gè)商貿集團的超市合作，超市開(kāi)到哪里，自己當地的企業(yè)產(chǎn)品就跟隨到哪里，既可加強龍頭企業(yè)跨區域的競爭，又可提高當地特色產(chǎn)業(yè)的知名度，實(shí)現共贏(yíng)局面。

供應鏈關(guān)系一體化的過(guò)程就是企業(yè)協(xié)同競爭的過(guò)程。在經(jīng)濟全球化、市場(chǎng)一體化發(fā)展的大趨勢下，任何企業(yè)都不可能獨立完成一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷(xiāo)售過(guò)程，而不需要與其他企業(yè)進(jìn)行合作。

當市場(chǎng)分工越來(lái)越細化的時(shí)候，企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的環(huán)節就越多，企業(yè)供應鏈關(guān)系的環(huán)節就越來(lái)越復雜。如何完善企業(yè)供應鏈一體化的關(guān)系，使之產(chǎn)生更大的效率，這是遠比生產(chǎn)與銷(xiāo)售活動(dòng)更具挑戰性的工作。一體化的企業(yè)供應鏈體系能給企業(yè)帶來(lái)強大的市場(chǎng)競爭力，規模越大的企業(yè)，越面臨改造其供應鏈關(guān)系的任務(wù)。

結 束 語(yǔ)：

企業(yè)治理專(zhuān)家/轉型升級導師曾水良總結認為，后金融危機時(shí)代，給我們企業(yè)帶來(lái)更多的是發(fā)展和轉型機遇，尤其是在黨的十八大以后，中國企業(yè)必將回歸到以“實(shí)業(yè)興國”為總體方向的發(fā)展道路上。城鎮化進(jìn)程加快，區域經(jīng)濟整合將向經(jīng)濟圈重新布局。故，閩南、粵東地區中小企業(yè)只要打破觀(guān)念上的牢籠，求變維新，順應國家產(chǎn)業(yè)結構調整，轉型升級的趨勢，抓住機遇，在當地政府的有效指導下，利用區域既有的自然環(huán)境、傳統產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢及良好的文化氛圍，就可突破困境，迎難而上，實(shí)現中小企業(yè)二次創(chuàng )業(yè)的夢(mèng)想。