文/鄭新安

企業(yè)是市場(chǎng)競爭的主體單位，有了企業(yè)才可能有產(chǎn)品和品牌。因此，我們研究市場(chǎng)競爭的時(shí)候，必須從企業(yè)的核心戰略選擇入手，抓住企業(yè)競爭的核心本原。即對企業(yè)各種核心競爭手段的思考與選擇，去除盲目性。

可以這樣說(shuō)，企業(yè)選擇什么樣的競爭戰略決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要優(yōu)勢方向。

戰略就是方向，戰略就是選擇，戰略就是定位，戰略就是文化。這樣的表述是在企業(yè)的不同層面，不同角度來(lái)看戰略問(wèn)題的結果，不同層面，不同角度，戰略就呈現出不同的特征與功能。但對于市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，戰略首先是選擇與定位，一個(gè)企業(yè)，沒(méi)有對這兩者的把握，這個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展必將是困難重重的。

時(shí)下，中國的經(jīng)濟正處在轉型發(fā)展的新時(shí)期：這主要體現在兩個(gè)層面，一是中國企業(yè)粗放經(jīng)營(yíng)模式的轉變。即從高碳經(jīng)營(yíng)到低碳經(jīng)營(yíng)，從中國制造到中國創(chuàng )造；一是中國市場(chǎng)的結構正的發(fā)生巨大變化，城鄉二元結構正在被打破，城鎮化，工業(yè)化，全球化正方興未艾。特別是政府提出的新農村建設，讓一大批的農村經(jīng)濟體快步發(fā)展。有些典型與樣板地區，其生活水平與質(zhì)量遠遠超過(guò)了城市人群的平均水平，農村地區的消費結構正在改寫(xiě)，城市地區的消費模式也發(fā)生了改變。城市人群的消費能力不再是一支獨秀，而是與農村消費力形成遙相呼應的新格局。

個(gè)別農村地區的消費力像是小荷露出尖尖角，還沒(méi)有形成整體的消費能力，所以，我說(shuō)是一種呼應的狀態(tài)。

與此同時(shí)，全球新興市場(chǎng)正吸引著(zhù)中國的企業(yè)大踏步的走向國際化，全球化。這兩種變化，正考驗著(zhù)中國企業(yè)競爭戰略的選擇能力，這對于企業(yè)抓住市場(chǎng)機遇，少走彎路，實(shí)現可持續發(fā)展，跨越式發(fā)展有著(zhù)重要意義。

一、低成本與差異化

大部分中國的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，都面臨著(zhù)是低成本還是差異化的戰略選擇。低成本就是以低價(jià)格為主要戰略，差異化就是產(chǎn)品差異化、營(yíng)銷(xiāo)強度、生產(chǎn)效率、低價(jià)格、寬產(chǎn)品線(xiàn)和政府關(guān)系6個(gè)方面為主要競爭手段的戰術(shù)。具體的表現上，低成本戰術(shù)以制造企業(yè)多于非制造企業(yè)，大企業(yè)多于中小企業(yè)。特別是小企業(yè)還是以這種方法為主。對于寬產(chǎn)品線(xiàn)的方法，中型企業(yè)大多都采用這一手段。

低成本是最原始的競爭手段，這類(lèi)企業(yè)只知道提供低成本的產(chǎn)品，卻不懂得如何服務(wù)，（由于是低成本，他們己經(jīng)沒(méi)有能力進(jìn)行服務(wù)）對市場(chǎng)定位更是模糊不清。他們的差異化手段，只是更多的在傳播上做文章，結果只是一種概念化的差異化。在實(shí)際的市場(chǎng)表現中，并沒(méi)有完全提升企業(yè)的市場(chǎng)業(yè)績(jì)?？梢赃@樣說(shuō)，中國中小企業(yè)的大部分營(yíng)銷(xiāo)，都處于產(chǎn)品沒(méi)有差異化，寬產(chǎn)品線(xiàn)與企業(yè)績(jì)效沒(méi)有形成正面關(guān)系的狀態(tài)之中，與企業(yè)的成長(cháng)性，盈利性并沒(méi)有太大的關(guān)系。在此種情況下，企業(yè)做大量的營(yíng)銷(xiāo)，大量的傳播只能造成巨大的浪費。

還有企業(yè)的競爭戰略沒(méi)有創(chuàng )新性，沒(méi)有顛覆性，沒(méi)有考慮企業(yè)各個(gè)方面的戰略要素，只關(guān)注一方面的特點(diǎn)，是不可能有自己的競爭戰略的。競爭戰略在于產(chǎn)品的差異化與一系列價(jià)值的差異化。要做到這一點(diǎn)，產(chǎn)品是核心，傳播是載體，品牌是認知。

二、多元化與專(zhuān)業(yè)化

這兩者的關(guān)系，也是中小企業(yè)戰略選擇經(jīng)常碰到的問(wèn)題。中小企業(yè)常常在這個(gè)問(wèn)題上出現偏差，致使企業(yè)出現戰略性的方向錯誤。中國的企業(yè)大部分都是從單一產(chǎn)品開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的，基本上走的是一種專(zhuān)業(yè)化道路。即便是多元化也是在同一品類(lèi)中的相關(guān)多元化。極少企業(yè)是無(wú)關(guān)多元化，只有企業(yè)到了一定的規模才有可能。

小企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化之路，大企業(yè)可進(jìn)行多元化選擇，這是一種通常的市場(chǎng)決策表現。值得注意的是，有一項調查發(fā)現，國有企業(yè)中，單一產(chǎn)品企業(yè)，主導型業(yè)務(wù)企業(yè)及多元化企業(yè)的比重約為6：3：1，私營(yíng)企業(yè)約為7：2：1，外商和港澳臺投資企業(yè)為8：1.5：0.5，從這三組數據來(lái)看，國有企業(yè)的多元化程度較高，私營(yíng)企業(yè)企業(yè)多元化程度居中，而外商和港澳臺企業(yè)更集中于一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化。

換句話(huà)說(shuō)，中資企業(yè)大多集中于能源類(lèi)行業(yè)，錢(qián)多政策好，促使他們要進(jìn)行多元化發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)初期也是什么賺錢(qián)干什么？到了市場(chǎng)發(fā)展的今天，他們也是謹慎多元化。外商企業(yè)大多是來(lái)自于充分市場(chǎng)化的地區，他們對戰略與定位的認知顯然要高于國內的本地企業(yè)，對于每個(gè)項目的推進(jìn)與選擇，都有周密的策劃與準確的定位，少有突然冒進(jìn)的。他們更多的是在一個(gè)領(lǐng)域深入開(kāi)掘，然后再橫向發(fā)展，于此成為這個(gè)品類(lèi)的領(lǐng)導者。

從此我們不難看出，越是市場(chǎng)認知較高的企業(yè)，越是選擇專(zhuān)業(yè)化之路。越是盲從期的企業(yè)，其戰略選擇越是混亂。

我的判斷是，企業(yè)發(fā)展初期，宜專(zhuān)業(yè)化選擇，到了中期適當進(jìn)行相關(guān)多元化，以豐富產(chǎn)品線(xiàn)和擴大市場(chǎng)占有率，遠期隨著(zhù)的企業(yè)規模的不斷擴大，可在相關(guān)多元化基礎上進(jìn)行無(wú)關(guān)多元化的大跨度發(fā)展。

對新項目的選擇，跨行業(yè)進(jìn)行新投資，企業(yè)顯得盲目些，特別是一些新農村企業(yè)，基本上都是多元化發(fā)展，他們進(jìn)入新領(lǐng)域第一考慮的因素是市場(chǎng)吸引力，其次是業(yè)務(wù)相關(guān)性，市場(chǎng)主要都是當地市場(chǎng)，鮮有進(jìn)入全國市場(chǎng)的，這些動(dòng)作，表明他們尚未形成以長(cháng)期發(fā)展為基礎的多元化戰略，只能說(shuō)走到哪是哪。對于專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對于擴充產(chǎn)品線(xiàn)，母子品牌的關(guān)系管理，易出現混亂選擇，常致使企業(yè)發(fā)展停滯或走偏。這樣的困境說(shuō)明，他們沒(méi)有清晰的品牌戰略，產(chǎn)品管理也處于混亂狀態(tài)。這當然是企業(yè)發(fā)展戰略中核心戰略缺失的表現。

三、五年企業(yè)發(fā)展戰略制定的重要性

正如政府的十二五規劃一樣，企業(yè)的5年規劃對企業(yè)前瞻性發(fā)展也是非常重要的。很多大企業(yè)都在這方面下了很大的心力，中小企業(yè)這方面做的工作顯然不夠。有很多企業(yè)的規劃只是政府規劃下的小計劃，完全沒(méi)有市場(chǎng)戰略，實(shí)際上用處不大。在我看來(lái)，有用的規劃是基于市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)規劃與品牌規劃才有積極的意義。未來(lái)企業(yè)3—5年，面臨的機遇與挑戰，綠色戰略與社會(huì )責任意識，持續發(fā)展與創(chuàng )新，是企業(yè)在未來(lái)應該看到的市場(chǎng)。

未來(lái)國內市場(chǎng)的機遇在哪里？企業(yè)如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)，如何提升技術(shù)水平打造新品牌，如何開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)，這些都是企業(yè)必須要搞清楚的問(wèn)題。面對國內原材料和勞動(dòng)力成本提升，政策導向變化，顧客需求變化，生產(chǎn)能力如何轉變?yōu)槠放颇芰?，如何提高研發(fā)能力與資本及融資能力，這些都是企業(yè)面臨的威脅。

未來(lái)發(fā)展，企業(yè)要從低成本低價(jià)格的競爭，走向國際國內兩個(gè)市場(chǎng)在技術(shù)與產(chǎn)品之間的差異競爭，將制造能力轉化為品牌能力。

目前，中國企業(yè)的國際化主要采取的是產(chǎn)品出口，仍然是靠低成本與低價(jià)格的方式生存，這使得中國制造在國際上占有率很高。但我們沒(méi)有管理國際市場(chǎng)的能力，和培養國際品牌的能力。采用戰略聯(lián)盟，承包工程，直接投資，海外特許權和市場(chǎng)并購或兼并方式的企業(yè)，進(jìn)行國際化，進(jìn)入的方式也是先近后遠，先易后難。在我看來(lái)，這些方式的進(jìn)入，都不是真正的國際化，只有通過(guò)完全市場(chǎng)化的方式提高的市場(chǎng)占有率，才是真正的國際化。因為這種國際化是可持續發(fā)展的。

總的來(lái)看，中國企業(yè)的戰略管理水平，還處于市場(chǎng)的初級階段，在戰略運用上還應在高度，廣度，深度，在定位，定義，定力上多下功夫。要有品牌化的戰略思維，差異化的產(chǎn)品思維，團隊化的市場(chǎng)思維，法制化的國際思維，制度化的管理思維。來(lái)應對未來(lái)中國與國際市場(chǎng)的轉型發(fā)展挑戰和跨越式發(fā)展的機遇。