美國營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家里斯和特勞特在他們著(zhù)名的《營(yíng)銷(xiāo)戰（MARKETING WARFARE）》中這樣寫(xiě)道：“營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是戰爭。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的戰爭中，競爭者就是假想的敵人，顧客則是要占領(lǐng)的陣地。一個(gè)公司要想成功，就必須要面向競爭對手。它必須尋找對手的弱點(diǎn)，并針對那些弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)攻勢。”——題記

如果把工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)比作一場(chǎng)戰爭，那么大客戶(hù)就是工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的領(lǐng)土與陣地。大客戶(hù)的管理就是工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的戰略核心。在大客戶(hù)這個(gè)陣地上，每天都在上演著(zhù)攻擊者與防守者之間的戰爭，雖然沒(méi)有硝煙，但與真正的戰爭一樣激烈、殘酷。攻擊者輪番進(jìn)攻，用盡計謀與各種各樣的攻城武器，試圖不惜代價(jià)攻陷陣地；防守者奮力反擊，不斷修筑工事壕溝，企圖阻擋進(jìn)攻者覬覦的目光和前進(jìn)的腳步。

究竟誰(shuí)會(huì )是戰爭中的勝者？是占盡先機的防守者還是后來(lái)居上的反攻者？“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況乎無(wú)算乎？吾以此觀(guān)之，勝負見(jiàn)矣”。我們也許能從孫子的這一段話(huà)中領(lǐng)悟出最終的答案：在工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的大客戶(hù)爭奪戰中，提前判定戰爭勝負的依據不是看反攻者和防守者的身份，而是要看誰(shuí)對戰爭具有更深的謀劃，誰(shuí)更善于對大客戶(hù)進(jìn)行管理。

內部攻擊VS內部防線(xiàn)：W企業(yè)內部防線(xiàn)的崩潰

內部攻擊對防線(xiàn)的破壞力要遠遠超過(guò)外部攻擊。很多內資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)似乎生來(lái)就是進(jìn)攻者，它們從來(lái)不考慮防御的問(wèn)題，只是一門(mén)心思的的四處出擊。當他們?yōu)檎紦藦V闊的疆土而歡呼勝利時(shí)，也許正是內部防線(xiàn)的崩潰的開(kāi)始。W企業(yè)是一家生產(chǎn)電力設備的企業(yè)，主要生產(chǎn)火力發(fā)電廠(chǎng)專(zhuān)用設備。公司剛成立時(shí)只有3個(gè)人，但由于產(chǎn)品都是專(zhuān)利產(chǎn)品，沒(méi)有競爭對手，而且解決了泄漏等諸多一直以來(lái)困擾著(zhù)火力發(fā)電廠(chǎng)的老大難問(wèn)題，公司得到了迅速發(fā)展，幾年時(shí)間銷(xiāo)售額就竄至5000萬(wàn)元，業(yè)務(wù)人員也增加至30多人。

隨著(zhù)人員增多，問(wèn)題也就來(lái)了。由于公司業(yè)務(wù)員的管理采用粗放的費用包干和高比例提成制度，導致業(yè)績(jì)突出的幾名業(yè)務(wù)員的人均收入在幾年之內達到100多萬(wàn)。先后有多名優(yōu)秀業(yè)務(wù)員和技術(shù)骨干帶著(zhù)客戶(hù)離開(kāi)公司另立山頭，成為公司強勁的的競爭對手，并帶走了公司的很多優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。

在生產(chǎn)管理上，由于缺乏對產(chǎn)品質(zhì)量的管理，經(jīng)常出現產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，售后服務(wù)人員人手又不夠，顧東顧不了西，最終導致顧客抱怨不斷，并紛紛投向競爭對手陣營(yíng)。在業(yè)務(wù)員的管理上只重結果不重過(guò)程，公司幾乎天天在人才市場(chǎng)招聘，不進(jìn)行或很少進(jìn)行培訓，導致新業(yè)務(wù)員頻繁流動(dòng)。這種頻繁的人員流動(dòng)不但使數量驚人的借支的差旅費打了水漂，顧客還經(jīng)常抱怨業(yè)務(wù)員更換的太勤，前一個(gè)承諾沒(méi)兌現人就消失了，后一個(gè)跟前一個(gè)說(shuō)的又不一樣。

最終，W企業(yè)不得不品嘗自釀的苦果：在眾多競爭對手的包圍下市場(chǎng)迅速萎縮，大客戶(hù)數量由高峰時(shí)期的200家減少到十幾家，掌握核心技術(shù)的人員流失使企業(yè)失去了賴(lài)以生存的創(chuàng )新能力，混亂的管理使業(yè)務(wù)員紛紛離職，銷(xiāo)售額以自由落體般的速度下滑，企業(yè)元氣大傷，迅速走向衰落。

從W企業(yè)身上，我們能看到內部防線(xiàn)薄弱者的縮影：

（1）它們既沒(méi)能建立以顧客導向的營(yíng)銷(xiāo)戰略，也沒(méi)有大客戶(hù)管理的意識，只有營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)重視顧客，生產(chǎn)、技術(shù)、物流、行政、財務(wù)等部門(mén)沒(méi)有被納入公司營(yíng)銷(xiāo)戰略中來(lái)，導致產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題不斷、發(fā)貨不及時(shí)、發(fā)錯貨、接電話(huà)態(tài)度生硬等種種問(wèn)題，其結果就是做一個(gè)客戶(hù)就丟一個(gè)客戶(hù)，到頭來(lái)竹籃打水一場(chǎng)空。

（2）它們沒(méi)能建立有效的顧客關(guān)系管理體系和銷(xiāo)售流程管理，銷(xiāo)售上只重結果不重過(guò)程，銷(xiāo)售員單兵作戰，銷(xiāo)售過(guò)程成了沒(méi)有辦法監控的黑匣子，導致銷(xiāo)售員行為失去控制，對客戶(hù)的承諾不能兌現、業(yè)務(wù)員跳槽把客戶(hù)帶走等情況屢屢發(fā)生。

（3）它們的銷(xiāo)售管理混亂，或對銷(xiāo)售員或過(guò)于苛刻，或不及時(shí)兌現獎金提成，或銷(xiāo)售政策頻繁變動(dòng)，導致銷(xiāo)售隊伍人心惶惶；大批沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓的銷(xiāo)售員走向了戰場(chǎng)，走馬燈似的頻繁流動(dòng)，令顧客目不暇接，銷(xiāo)售員士氣低落，無(wú)心戀戰，遇到攻擊不是逃跑就是叛變。

（4）它們或者研發(fā)能力較差，缺乏有競爭力的產(chǎn)品，更沒(méi)有足夠能力保持產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，或者產(chǎn)品成本過(guò)高，缺乏價(jià)格競爭力。

（5） 它們往往在戰略上也同時(shí)存在重大失誤。它們沒(méi)有意識到大客戶(hù)對它們維持生存和發(fā)展的重要性，也不懂得對客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)。它們在低價(jià)值客戶(hù)和新客戶(hù)身上耗費了太多的精力和資源，卻設法從老客戶(hù)身上拼命吸血來(lái)維護公司運轉。

內部防線(xiàn)崩潰的防御者大都是被自己戰敗的。它們雖然在沒(méi)有競爭對手或競爭對手弱小時(shí)貌似強大，卻往往在自己培養起來(lái)的競爭對手成長(cháng)起來(lái)之后顯得不堪一擊，除非有一天它們能意識到問(wèn)題的嚴重性并立即改進(jìn)，否則它們將難逃失敗的厄運。

閃電突襲VS縱深防御：A公司縱深防御的失敗

大客戶(hù)的采購行為往往是一個(gè)集團決策的過(guò)程，參與決策的人員按其在企業(yè)內部的職位等級可以分為操作層、管理層和決策層三個(gè)層次，這三個(gè)層次中無(wú)論哪一個(gè)層次出了問(wèn)題，都極有可能使攻擊者閃電式的突襲獲得成功，導致防線(xiàn)在這個(gè)層次被撕開(kāi)缺口。某工業(yè)窯爐制造企業(yè)A公司老板李總曾經(jīng)與一家企業(yè)B公司建立了合作關(guān)系，并一直為B公司提供工業(yè)窯爐，幾年下來(lái)與該企業(yè)的設備科劉科長(cháng)建立了很深厚的私人關(guān)系。

有一次B公司又要新上兩套窯爐，設備科劉科長(cháng)第一時(shí)間把這個(gè)消息通知了李老板，并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品，因為招標由他們主持，原來(lái)的設備也一直運轉正常。事情進(jìn)展很順利，一切都在按部就班的按照李總和劉科長(cháng)的計劃進(jìn)行。幾個(gè)月以后，A公司李總收到劉科長(cháng)的邀請參加投標。當李總做好了標書(shū)準備動(dòng)身的時(shí)候，突然接到了以前從未打過(guò)交道的B公司技術(shù)科徐科長(cháng)打來(lái)的電話(huà)，徐科長(cháng)說(shuō)公司臨時(shí)有急事，設備科劉科長(cháng)已經(jīng)被派往外地出差，標書(shū)要交到技術(shù)科，招標也有技術(shù)科來(lái)主持。

李總感到事情不妙，馬上給設備科劉科長(cháng)打了個(gè)電話(huà)，劉科長(cháng)在電話(huà)中顯得很激動(dòng)，他說(shuō)新上任的總經(jīng)理要插手此事，所以才故意把他臨時(shí)調開(kāi)，并委派親信技術(shù)科徐科長(cháng)主持招標，他可能幫不上什么忙了。李總頓時(shí)就懵了，后來(lái)他雖然在投標中報了最低的價(jià)格，而且其他的競爭對手論實(shí)力論業(yè)績(jì)都顯然不如A公司，卻終與訂單失之交臂。

事后李老板了解到：原來(lái)幾個(gè)月前新上任的總經(jīng)理與設備科劉科長(cháng)以前就一直不和，尤其對劉科長(cháng)不把他放在眼里，長(cháng)期把持設備招投標極為不滿(mǎn)。這時(shí)恰好有一個(gè)做工業(yè)窯爐的老關(guān)系也來(lái)參加招標，為了出這口惡氣，他就暗中開(kāi)始布置，在競標企業(yè)送標書(shū)的前一天使了個(gè)調虎離山之計調開(kāi)了毫無(wú)覺(jué)察的設備科劉科長(cháng)，并委派自己的親信技術(shù)科徐科長(cháng)悄悄運作此事，最終讓他的老關(guān)系順利中標。

人事變動(dòng)或權力轉移是閃電突襲發(fā)生的主要誘因。長(cháng)期的合作關(guān)系往往容易使企業(yè)麻痹大意，不思進(jìn)取。僅僅依靠銷(xiāo)售員維系操作層、管理層和決策層三個(gè)層次中的某一個(gè)或兩個(gè)層次的關(guān)系，忽視了一個(gè)原來(lái)看起來(lái)并不關(guān)鍵的層次的關(guān)系維護與建立，當企業(yè)發(fā)生人事變動(dòng)或權力轉移后，競爭對手就會(huì )發(fā)起閃電突襲，造成防線(xiàn)全線(xiàn)崩潰的嚴重后果。

一個(gè)理想的防御體系應該能具備較強的縱深防御能力。企業(yè)不但要在客戶(hù)的操作層、管理層和決策層三個(gè)點(diǎn)上都找到自己的支持者和內線(xiàn)，建立對應層次的管理者（企業(yè)老總對顧客決策層，企業(yè)大區經(jīng)理對顧客管理層）的對話(huà)互訪(fǎng)關(guān)系和多渠道信息溝通，還要通過(guò)技術(shù)交流或商務(wù)活動(dòng)把這三個(gè)點(diǎn)連成一個(gè)穩定的三角形結構，力爭得到公司上下廣泛一致的認同，把客戶(hù)關(guān)系從個(gè)體忠誠提升為組織忠誠。這樣的一個(gè)縱深防御體系既能保證競爭對手突襲時(shí)能及時(shí)接到預警信號，又能防止由于人事變動(dòng)或某個(gè)顧客不滿(mǎn)造成的全局性影響。

側翼進(jìn)攻VS正面防守：跨國涂料巨頭側翼失守

 “從側翼或背后進(jìn)攻比正面進(jìn)攻更容易取勝”歷來(lái)就是一條重要的軍事原則。美國營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家里斯和特勞特所說(shuō)：“側翼戰和正面進(jìn)攻戰大不相同。假如市場(chǎng)上一個(gè)山地或者一處細分市場(chǎng)尚無(wú)設防，那么一個(gè)班的兵力就可以把它攻打下來(lái)。但加入對方已經(jīng)設防，那么要攻打下同樣的山頭得需要整整一個(gè)師付出最大的努力才行”。

對大客戶(hù)而言，一個(gè)客戶(hù)就可以認為是一個(gè)細分市場(chǎng)。如果企業(yè)具備為某一個(gè)細分市場(chǎng)提供客戶(hù)所需的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的能力，就能夠成功的實(shí)施側翼攻擊。深圳維新制漆公司10年前成立時(shí)是一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的制漆企業(yè)，他們的主要產(chǎn)品——汽車(chē)原廠(chǎng)漆是整個(gè)涂料產(chǎn)業(yè)中處于最高端的品類(lèi)。由于技術(shù)含量較高，國內其他大型涂料生產(chǎn)企業(yè)都很少有實(shí)力涉足，使得中國汽車(chē)漆的市場(chǎng)集中度非常高。當他們決定從零開(kāi)始研制汽車(chē)漆時(shí)，美國杜邦、德國巴斯夫等跨國巨頭已經(jīng)占據了全國約80-90％的市場(chǎng)份額。

面對這樣的一個(gè)市場(chǎng)，象深圳維新這樣一家既沒(méi)有任何知名度，沒(méi)有任何外資背景、沒(méi)有任何業(yè)績(jì)的企業(yè)，又該如何向美國杜邦、德國巴斯夫這些巨無(wú)霸式的企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻和挑戰呢？經(jīng)過(guò)對市場(chǎng)的深入調查和分析，維新制漆發(fā)現：雖然上海大眾、上海通用、廣州本田這樣的大客戶(hù)都已經(jīng)被外資的配套供應商牢牢抓住了，但是由于中國幅員遼闊，氣候差異大，汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的規模小，數量大，必然產(chǎn)生很多個(gè)性化的需求，在很多細分市場(chǎng)上跨國巨頭很難面面俱到。而且，跨國公司產(chǎn)品質(zhì)量雖然無(wú)可挑剔，但由于機構龐大、僵化、缺乏靈活性，在反應速度、供貨周期、現場(chǎng)服務(wù)和人工成本方面都不占優(yōu)勢。維新制漆決定利用這些空隙，細分，再細分，對這些跨國巨頭的大客戶(hù)陣營(yíng)發(fā)動(dòng)一場(chǎng)側翼進(jìn)攻。

通過(guò)細分，他們最終發(fā)現了原來(lái)長(cháng)期被跨國公司占據的中巴和大巴車(chē)市場(chǎng)的機會(huì )。這個(gè)細分的市場(chǎng)具有很強的特殊性：與轎車(chē)的單一顏色不同，五顏六色的大巴需要多達十幾種顏色的漆，這種特殊性使得維新有機會(huì )通過(guò)提高汽車(chē)漆固化速度等技術(shù)指標、提供比跨國公司更加完善和及時(shí)的現場(chǎng)服務(wù)和比跨國公司更低的人工成本而攻擊成功?，F在，廈門(mén)金龍、河南宇通、一汽集團、哈飛汽車(chē)、昌河汽車(chē)、江西五十鈴、天津汽車(chē)等客戶(hù)都在使用他們的產(chǎn)品，維新制漆公司從跨國公司手中搶走了約25%的市場(chǎng)份額。

在側翼進(jìn)攻中，維新制漆成功的秘訣就是它們能夠有效協(xié)同生產(chǎn)、技術(shù)、物流、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)部門(mén)組成跨部門(mén)、跨職能的大客戶(hù)服務(wù)組織，通過(guò)提供現場(chǎng)涂裝解決方案設計、 24小時(shí)技術(shù)支持待命和快速供貨等多項個(gè)性化服務(wù)或一體化解決方案為客戶(hù)提供了更大價(jià)值。

決定性地點(diǎn)的決戰VS分兵作戰：L企業(yè)積極防御，決戰于企業(yè)共贏(yíng)價(jià)值鏈取得成功

克勞塞維茨說(shuō)：如果無(wú)法獲得絕對的優(yōu)勢，你必須靈活運用你現在的力量，在決定性地點(diǎn)創(chuàng )造相對優(yōu)勢。收縮戰線(xiàn)，集中優(yōu)勢資源投入到鉆石級客戶(hù)的價(jià)值鏈中，成為客戶(hù)價(jià)值鏈上的重要一環(huán)，建立基于價(jià)值鏈的戰略合作伙伴關(guān)系，就是一種變被動(dòng)防御為主動(dòng)進(jìn)攻，尋求在決定性地點(diǎn)投入重兵與敵人進(jìn)行決戰的營(yíng)銷(xiāo)策略。

基于價(jià)值鏈的戰略合作伙伴關(guān)系通常有著(zhù)以下幾方面含義：

（1）企業(yè)與客戶(hù)之間是一種建立在雙贏(yíng)基礎之上的合作，它們互相信任，互相依存，并共同制定產(chǎn)品升級與創(chuàng )新計劃或為降低整個(gè)系統的成本而共同努力；

（2）企業(yè)投入大量甚至是全部資源，專(zhuān)注于深度參與客戶(hù)的發(fā)展，客戶(hù)也深度關(guān)注企業(yè)的發(fā)展并盡可能給予支持；

（3）客戶(hù)對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)中的瑕疵有一定的容忍度并能通過(guò)良好的溝通來(lái)提醒企業(yè)改進(jìn)或共同改進(jìn)；

（4）客戶(hù)與企業(yè)的合作具有明顯的排他性；在企業(yè)資源有限的情況下，這種“把雞蛋去全部放到一個(gè)籃子里”的做法，既意味著(zhù)企業(yè)可以獲得對戰略伙伴近乎壟斷性的供貨資格，也同時(shí)意味著(zhù)它將喪失一些在其他市場(chǎng)上獲利的機會(huì )。

L企業(yè)是國內一家大型的高低壓成套設備生產(chǎn)企業(yè)，它們的目標顧客主要是國有特大型國有工業(yè)企業(yè)，年產(chǎn)值始終在1億左右徘徊。高低壓成套設備市場(chǎng)的競爭非常激烈，再加上有些企業(yè)不規范的暗箱操作，使得象L企業(yè)這樣的公司能保持住一個(gè)老客戶(hù)并拿到大部分訂單變得非常困難，甚至是不可能完成的任務(wù)。

K企業(yè)是一家特大型國有控股企業(yè)，也是L企業(yè)一直供貨的幾個(gè)重要的大客戶(hù)中采購額最高的一個(gè)。由于國企的內部關(guān)系過(guò)于復雜，使得L企業(yè)無(wú)論怎樣努力，也只能拿到K企業(yè)40%左右的供貨份額。近兩年在其他幾家同樣具有深厚政治背景的開(kāi)關(guān)柜廠(chǎng)的不斷侵蝕下，L企業(yè)在K企業(yè)的供貨份額呈持續下降的趨勢。

然而，一次偶爾的客戶(hù)交流徹底的改變了L企業(yè)的命運。原來(lái)K企業(yè)的董事長(cháng)顧總與L企業(yè)的董事長(cháng)王總閑談時(shí)，無(wú)意中透漏了目前他們正在籌建三產(chǎn)，但還沒(méi)有找到什么好的項目。王總靈機一動(dòng)，說(shuō)：“好項目不遠在天邊，近在眼前嗎？咱們?yōu)槭裁床缓腺Y建一個(gè)高起點(diǎn)的高低壓成套設備廠(chǎng)？我們出技術(shù)和廠(chǎng)房，負責進(jìn)口設備引進(jìn)，你們負責協(xié)調內部訂單，流動(dòng)資金讓職工入股，這可是穩賺不賠的好買(mǎi)賣(mài)！”？顧總一拍桌子：“我怎么沒(méi)想到呢？我看行！”。

很快，合資公司的提案在客戶(hù)董事會(huì )順利表決通過(guò)，但新的問(wèn)題又出現了。由于資金有限，如果L企業(yè)想保持現有的生產(chǎn)規模，將沒(méi)有資金可用于合資企業(yè)的建設，這也就意味著(zhù)合資計劃將前功盡棄；但如果把流動(dòng)資金拿去用于合資企業(yè)建設，生產(chǎn)又會(huì )受到很大影響，接單的能力也會(huì )大幅下降，很多以前合作的客戶(hù)會(huì )受到影響。

經(jīng)過(guò)痛苦的抉擇，L企業(yè)決定對母公司的防線(xiàn)進(jìn)行了有計劃的收縮，集中一切力量上新項目。它們對現有的大客戶(hù)進(jìn)行了重新分級和精簡(jiǎn)，剔除了一些低利潤的客戶(hù)和支付能力較差的客戶(hù)，降低了產(chǎn)量，縮減了銷(xiāo)售開(kāi)支和銷(xiāo)售隊伍，把抽出來(lái)的富余流動(dòng)資金外加部分銀行貸款全部用于合資廠(chǎng)建設。

第二年過(guò)完春節合資公司正式投產(chǎn)，K企業(yè)80%的訂單都交與L企業(yè)來(lái)做，而且還利用自身的關(guān)系拉來(lái)了很多新客戶(hù)，使合資公司建成當年的產(chǎn)值就達到1億5千萬(wàn)，利潤也較以前大幅度提高。雖然由于母公司L企業(yè)為合資企業(yè)建設而收縮防線(xiàn)后產(chǎn)值下滑至5000萬(wàn)，但綜合計算，L企業(yè)和K企業(yè)都是這次合作的最大贏(yíng)家。

更有重要意義的是，為K企業(yè)供貨的其他幾家開(kāi)關(guān)柜廠(chǎng)的總份額下降到20%，從此再也無(wú)力與L企業(yè)抗衡。通過(guò)上述案例不難看出，如果堅持一味消極防守，L企業(yè)將很難擺脫被對手包圍的窘境。而采取主動(dòng)進(jìn)攻的積極防御戰術(shù)，尋求在決定性地點(diǎn)上進(jìn)行決戰的戰術(shù)使L企業(yè)重獲新生。

在全球，基于價(jià)值鏈營(yíng)銷(xiāo)戰略的大客戶(hù)管理模式已經(jīng)是大勢所趨。像美國通用汽車(chē)、日本豐田汽車(chē)、雪鐵龍、德國大眾這樣的跨國公司都有自己在配件方面的戰略合作伙伴，他們的工廠(chǎng)開(kāi)到哪里，這些配件廠(chǎng)家就跟著(zhù)落戶(hù)到哪里。它們不但互派人員，在新產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量改進(jìn)方面密切合作，而且當全球汽車(chē)市場(chǎng)面臨價(jià)格戰帶來(lái)的巨大成本壓力時(shí)，跨國公司會(huì )在價(jià)值鏈中扮演積極的角色，它們向配件工廠(chǎng)派去專(zhuān)家幫助他們降低成本而不會(huì )輕易考慮轉換廠(chǎng)家。

在工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的大客戶(hù)爭奪戰中沒(méi)有永遠的勝者，卻會(huì )有永遠的敗者。失敗者失敗的原因可能會(huì )有很多，而勝利者勝利的原因卻只有一個(gè)：它們既懂得大客戶(hù)的價(jià)值，也懂得應該如何識別并管理大客戶(hù)，如何為大客戶(hù)創(chuàng )造更多價(jià)值。勝利者能正確把握大客戶(hù)銷(xiāo)售和大客戶(hù)管理之間的界限。它們沒(méi)有把大客戶(hù)管理看成是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的簡(jiǎn)單職能，它們普遍認為大客戶(hù)管理應該上升到企業(yè)整體戰略層面甚至是價(jià)值觀(guān)層面；它們能把前端銷(xiāo)售和企業(yè)整體戰略無(wú)縫隙的整合在一起。

勝利者懂得如何用科學(xué)的標準對客戶(hù)進(jìn)行劃分并識別出真正有價(jià)值的大客戶(hù)。勝利者懂得雙贏(yíng)的道理。它們知道應該如何與客戶(hù)建立基于價(jià)值鏈的戰略合作伙伴關(guān)系，它們都以持續和長(cháng)久的為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值為目標。勝利者能建立顧客導向而非銷(xiāo)售導向的特殊組織結構：它們能夠有效協(xié)同生產(chǎn)、技術(shù)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等多個(gè)企業(yè)內部部門(mén)和外部?jì)r(jià)值鏈成員組成跨組織、跨部門(mén)、跨職能、跨團隊、無(wú)邊界的大客戶(hù)服務(wù)組織。大客戶(hù)服務(wù)組織通過(guò)提供諸如定制產(chǎn)品和服務(wù)、現場(chǎng)設計、快速反應、24小時(shí)服務(wù)、融資服務(wù)等個(gè)性化專(zhuān)門(mén)服務(wù)和一體化解決方案，為客戶(hù)提供更大價(jià)值。 最重要的是，勝利者能看到未來(lái)——管理大客戶(hù)就是管理企業(yè)的未來(lái)。