企業(yè)是一個(gè)整體，他是由若干個(gè)企業(yè)內的分支組織所組成的，他們是一個(gè)有機的整體，但是企業(yè)內的各個(gè)組織它的性質(zhì)是不同的，作為目標管理的步驟也就自然不一樣了，我認為一般來(lái)說(shuō)大致上可以分為以下幾個(gè)步驟。

 

 

        一、制定目標體系
        實(shí)行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。

 

 

        二、明確責任

        目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個(gè)部門(mén)都有明確的目標，每個(gè)目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時(shí)期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開(kāi)目標和按組織結構展開(kāi)目標之間，時(shí)常會(huì )存在差異。其表現是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門(mén)，而組織中的有些部門(mén)卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標管理還有助于搞清組織機構的作用。

 

 

        三、組織實(shí)施
        目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說(shuō)，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協(xié)助。提出問(wèn)題，提供情報以及創(chuàng )造良好的工作環(huán)境方面。

 

 

        四、檢查和評價(jià)
        對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進(jìn)行評價(jià)，并根據評價(jià)結果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過(guò)評價(jià)，使得目標管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。

 

 

        總之，企業(yè)目標管理做的好與不好，從實(shí)施的步驟可以看得出來(lái)，有很多企業(yè)往往只是做好其中的幾個(gè)步驟，但不全面，所以從某種程度上說(shuō)也制約著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，因此，可以看出企業(yè)在目標管理中以上四個(gè)步驟的重要性。