宮迅偉老師簡(jiǎn)介
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豐富的理論基礎： 上海交通大學(xué)自動(dòng)化學(xué)士 吉林大學(xué)國際貿易專(zhuān)業(yè)進(jìn)修 天津財經(jīng)學(xué)院經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)研究生 中國人民大學(xué)MBA 實(shí)戰的企業(yè)經(jīng)歷： 20年的跨國際工作經(jīng)歷--曾就職于大型國有公司、外國合資公司、外商獨資公 司、大型民營(yíng)公司、上市公司；訪(fǎng)問(wèn)過(guò)20幾個(gè)國家，對不同地區采購文化和采..
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宮迅偉主講課程
集中采購，打造專(zhuān)業(yè)化的采購團隊
時(shí)間：2015-01-21 作者：宮迅偉
一、500強公司是如何“形散而神不散的”？
有一個(gè)世界五百強在中國的子公司，由于某種原因，在半年時(shí)間內總經(jīng)理離開(kāi)了公司，5個(gè)部門(mén)經(jīng)理也相繼離開(kāi)了這家公司。而這個(gè)行業(yè)人才緊缺，一下子找不到合適的人員來(lái)接替這些崗位，結果使得這種“無(wú)政府”的狀態(tài)持續了半年多，個(gè)別崗位長(cháng)達10個(gè)月。競爭對手偷偷地樂(lè )，都認為這家公司肯定“完了”?？山Y果呢，到了年底照樣實(shí)現了年初的經(jīng)營(yíng)目標，有很多贏(yíng)利。 是什么原因使這個(gè)公司在“無(wú)政府”狀態(tài)還能正常運轉并保持贏(yíng)利呢？我仔細研究思考了這個(gè)課題，發(fā)現這個(gè)公司的功能條塊（Function Line）能力特別強,系統運作能力特別強，集團集成管理能力特別強。比方采購，他們的采購是集中管理的（Centralized Purchasing）！ 二、集中管理如何有這么大的力量呢?什么叫集中采購，怎么理解它呢？ 說(shuō)到集中采購，人們很容易想到，作為一個(gè)集團，集中采購就是把采購的量集中，把分散的量集中就形成比較大的采購優(yōu)勢，通過(guò)集團的力量利用量的優(yōu)勢向供應商談判，最后獲得一個(gè)好的價(jià)格和服務(wù)。 其實(shí)，集中采購不是這樣簡(jiǎn)單，集中采購有很豐富的內容。 我把集中采購概括為“兩個(gè)集中”，即所有采購功能集中在采購部門(mén)，所有采購部門(mén)業(yè)務(wù)集中在集團管理。這兩個(gè)集中就保證了采購量的集中，成本的降低，集團內經(jīng)驗的及時(shí)分享；就保證了無(wú)論采購哪個(gè)人離開(kāi)，信息不丟失，工作可持續，可以馬上有人有能力接替他的工作；就保證了公司可以重點(diǎn)投入資源，培訓采購人員的專(zhuān)業(yè)性，繼而提高采購效率。
為什么這樣說(shuō)呢？ 第一個(gè)集中，也就是把所有采購功能集中到采購部門(mén)。有些公司，它的采購功能是分散在不同部門(mén)的，如行政物品由行政部門(mén)采購，IT物品由IT部門(mén)采購，設備由設備部門(mén)采購，生產(chǎn)物料由采購部門(mén)采購。也有的公司是采購價(jià)格談判和下定單是一個(gè)部門(mén)，由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人，包攬供應商選擇與評估、價(jià)格與合同談判、定購數量、訂貨時(shí)間的確定和發(fā)放訂單，是“一條龍”。 這樣做，大家感覺(jué)非常便利，非常有效率，可以充分利用各部門(mén)對物品的熟悉情況和對供應市場(chǎng)的經(jīng)驗來(lái)進(jìn)行采購，可以減少溝通環(huán)節，減少部門(mén)間扯皮，提高決策速度，提高工作效率。為什么非要集中呢？ 三、分散采購的弊端是什么，尤其是企業(yè)越來(lái)越大的時(shí)候？ 首先的弊端是人工的浪費，因為采購是分散的，就需要很多人參與，大家都來(lái)負責采購。如有一個(gè)年采購額4個(gè)億的公司，負責采購的人分散在不同部門(mén)，共有72個(gè)人，后來(lái)經(jīng)過(guò)采購功能集中，把采購職責進(jìn)行了整合，重新分工，最后壓縮為25人。原先需要培養72個(gè)人的采購技能，需要培訓商務(wù)知識、法律知識、談判技能、供應商管理知識等等，現在只需要培養25人。這顯然是個(gè)非常大的節省。 另外，分散采購形式，使得從采購申請到合同談判，再到驗收付款都是一個(gè)部門(mén)，并且往往是一個(gè)人，這就變成了“自拉自唱”。一個(gè)人負責多種工作，顯然不容易培養專(zhuān)業(yè)能力。因為一個(gè)采購過(guò)程有技術(shù)談判，有質(zhì)量確認，有檢驗條款，有知識產(chǎn)權，有法律知識，有商務(wù)物料知識等等。由一個(gè)人熟悉這么多知識，第一不容易做到，第二做到了，往往也沒(méi)用分享的機會(huì )，因為他就負責這么一點(diǎn)點(diǎn)采購，其它的采購項目跟他沒(méi)關(guān)系，這些積累的知識就沒(méi)有更多的用武之地了。集中采購以后，使用部門(mén)為技術(shù)標準技術(shù)規范負責，采購部門(mén)為價(jià)格和供應商選擇負責，財務(wù)內控和法務(wù)部門(mén)對合同起業(yè)務(wù)支持和監督作用，通過(guò)這種集中，實(shí)際上是分工負責，各負其責。大家都可以專(zhuān)于一種業(yè)務(wù)，一種技術(shù)。 再有，“自拉自唱”式的采購容易產(chǎn)生采購疏漏甚至產(chǎn)生**。有一個(gè)采購員負責的采購項目，由于初期沒(méi)有跟供應商談清楚技術(shù)條款，最后在履約驗收的時(shí)候，就只能跟著(zhù)供應商走了，缺什么少什么也就只能打掉牙往肚里咽了，甚至利用很多公司的資源為供應商擦屁股，如使用公司設備，使用公司員工為供應商修理模具、整改設備，為供應商修理零件毛刺飛邊等等。這些都在悄無(wú)聲息地發(fā)生著(zhù)?？床灰?jiàn)的事，人們就以為沒(méi)有發(fā)生。實(shí)際上，很多損失在發(fā)生著(zhù)。更有甚者，有的人跟供應商“穿一條褲子了”，損害著(zhù)公司利益。因為是“自拉自唱”，別人不參與，也就很難被別人發(fā)現“端倪”。 四、從幾個(gè)真實(shí)案例看集中采購的好處 我曾碰到過(guò)很多案例，如一個(gè)設備采購合同，標的342萬(wàn)。由于設備人員對如何訂立合同條款不熟悉不敏感，就使用供應商提供的合同。合同只有草草幾行字，當然也都是對供應商有利的條款。對驗收標準，對設備附件和備件的要求，對數控系統的軟件升級要求和達到的技術(shù)指標都沒(méi)有規定。合同中的關(guān)鍵信息只有一個(gè)設備型號。供應商拍著(zhù)胸脯說(shuō)“沒(méi)問(wèn)題的，我們賣(mài)了很多了，請相信我。我不會(huì )讓你坐蠟的”。結果到了設備出了問(wèn)題，供應商就派其他人出面了，百般推卸，說(shuō)他們是嚴格遵守合同的。買(mǎi)方有苦說(shuō)不出，無(wú)法按照合同向供應商索賠。設備采購往往是單次的生意，供應商不一定在意所謂的誠信，即使是品牌制造商，但很多時(shí)候是通過(guò)代理銷(xiāo)售，這種情況極易發(fā)生。 還有一個(gè)案例，購買(mǎi)下訂單或供貨計劃（Purchasing）和合同談判合同簽訂(Sourcing)都是一個(gè)人。大家都覺(jué)得這種“一條龍”服務(wù)，減少溝通環(huán)節，效率最高。有一些企業(yè)從小到大采用這樣的模式，大家非常習慣。這個(gè)采購人員根據倉庫的庫存情況根據自己的經(jīng)驗決定是否購買(mǎi)，向誰(shuí)購買(mǎi)，多少錢(qián)購買(mǎi)。時(shí)間長(cháng)了，他找到了“訣竅”，就自說(shuō)自話(huà)地買(mǎi)東西。有一個(gè)東西，他購買(mǎi)的量可以用幾年，造成了大量庫存。因為這種采購形式，沒(méi)有把使用接收部門(mén)與采購部門(mén)分離，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)分工，也就沒(méi)有了專(zhuān)業(yè)的把關(guān)。 有時(shí)，如果時(shí)間來(lái)不及就隨便找個(gè)供應商交貨，自己給自己打圓場(chǎng)，自己給自己補臺。使得這里隱藏了很多危機。比方說(shuō)，供應商有質(zhì)量問(wèn)題，質(zhì)量瑕疵，甚至缺貨，問(wèn)題得不到暴露。有一個(gè)案例，就是采購員與供應商串通了，買(mǎi)的東西沒(méi)有真正進(jìn)公司，但公司內部有這一個(gè)人完成了所有付款手續，給供應商付款了。 通過(guò)這幾個(gè)案例可以看出，分散采購由于是分散的，從內控的角度看控制點(diǎn)增加了，大家不是專(zhuān)業(yè)分工負責，這樣就有很多風(fēng)險，如質(zhì)量風(fēng)險，價(jià)格風(fēng)險等等。 五、如何推行集中采購呢？ 而現在采購活動(dòng)集中了，有的人就擔心了，采購人員對所購買(mǎi)的東西不熟悉，部門(mén)間溝通協(xié)調很困難，集中了以后速度慢了，采購部門(mén)也照樣產(chǎn)生等等。這個(gè)問(wèn)題怎么解釋?zhuān)趺唇鉀Q呢。事實(shí)上采購功能集中在采購功能條線(xiàn)（Function Line），是把采購的一個(gè)過(guò)程，從采購需求識別到采購申請，到尋找供應商價(jià)格等商務(wù)條款的談判，合同的簽定再到驗收付款，分成幾段。每一段都由不同的部門(mén)負責，形成專(zhuān)業(yè)分工。如使用部門(mén)提出采購需求，技術(shù)和使用部門(mén)確定采購技術(shù)要求，最后形成采購申請，采購部門(mén)進(jìn)行商務(wù)談判，技術(shù)部門(mén)提供技術(shù)支持，最后使用部門(mén)，技術(shù)部門(mén)一起驗收，采購完成付款手續。這樣，技術(shù)部門(mén)對技術(shù)非常專(zhuān)業(yè)，采購人員對商務(wù)形成專(zhuān)業(yè)，對談判等技巧可以熟練應用，各部門(mén)就形成了專(zhuān)業(yè)分工，分工負責。大家通過(guò)一段時(shí)間的培訓和經(jīng)驗的積累對相關(guān)專(zhuān)業(yè)就形成了專(zhuān)業(yè)能力（Professional Skill or Professional Knowledge）。 六、推行第二個(gè)集中要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是什么？ 如果一個(gè)公司發(fā)展成集團，對采購該怎樣管呢？有的公司是多一個(gè)子公司，就多一個(gè)采購部門(mén)，各個(gè)子公司都是利潤中心，加上不同子公司有時(shí)還生產(chǎn)不同產(chǎn)品，所以子公司一定要自己控制采購。子公司間或子公司與集團間是獨立運作的。它的好處，大家都覺(jué)得方便，各為其主，各負其責。 但是時(shí)間長(cháng)了，人們發(fā)現，獨立運作的結果是，不能形成量的優(yōu)勢，因為一個(gè)集團總是有相似采購的，如果合并的話(huà)，就會(huì )形成量的杠桿作用，從供應商處獲得好價(jià)錢(qián)，以前各個(gè)公司自己開(kāi)發(fā)供應商，供應商資源不共享，增加了集團總體供應商的數量，增加了開(kāi)發(fā)成本和管理成本。另外，人們都知道，談判有很多情況，人的身份也是要對等的，通過(guò)集中到集團，可以由集團領(lǐng)導出面同供應商相對高層的人進(jìn)行談判，這樣比較容易達成好的談判結果。
再有，分散的時(shí)候，一旦哪個(gè)崗位空缺，即使從集團內部找一個(gè)人替上來(lái)，因為大家平時(shí)不聯(lián)系，少溝通，也需要一段適應期。 假設是集中采購，平時(shí)大家就是互相聯(lián)絡(luò )的，因為有統一管理，信息是共享的，所有采購信息通過(guò)審批報告流程，已經(jīng)整合到一起了；集中采購，經(jīng)驗是分享的，各子公司由于都由集團管理，哪里有好經(jīng)驗就會(huì )馬上要求其它公司使用，當然也包括教訓；集中采購，人力資源是統一培養調配的，會(huì )把合適的人放到合適的地方去，集團的大池子是可以相對養大魚(yú)的。 七、推行集中采購的關(guān)鍵是組織保證、流程保證和人員保證 通過(guò)上面的案例和分析，我們不難看出，只有實(shí)現集中采購才能夠把人才集中，把經(jīng)驗集中，把信息集中，把供應商集中，把采購量集中。通過(guò)集中，訓練出一批專(zhuān)業(yè)的采購人員、職業(yè)化的采購人員。用專(zhuān)業(yè)的知識和能力同供應商談判，同供應商合作，同其它部門(mén)協(xié)同管理好公司的采購活動(dòng)，一定會(huì )為公司節省最大的成本，減少最大的風(fēng)險，創(chuàng )造最大的財富。 推行集中采購需要解決很多問(wèn)題，很多公司推行不下去。在最近的一些實(shí)踐中，我覺(jué)得應該把集中采購與集中采購管理當做兩個(gè)概念去處理，這樣在公司內部推行時(shí)會(huì )比較容易。并且要處理好集中采購和集中采購管理的關(guān)系，需要組織保證、流程保證、人員保證。只有通過(guò)這三個(gè)保證，才能實(shí)現集中采購的目的，才能實(shí)現1+1>2的協(xié)同效應。 此文對迅速崛起的中國民營(yíng)企業(yè)特別適用。因為這里面的案例都來(lái)自這些企業(yè)的真實(shí)案例。所述心得來(lái)自民營(yíng)企業(yè)與大型跨國公司采購管理實(shí)踐的比較。 |
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