在今天這樣一個(gè)多項目的“項目化”社會(huì )，項目經(jīng)理成為了一個(gè)越來(lái)越受到關(guān)注的話(huà)題。在承擔一個(gè)項目實(shí)施和開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，如何做個(gè)好的項目經(jīng)理？項目經(jīng)理應該做什么？不應該做什么？也不斷向項目管理者拋出一個(gè)個(gè)問(wèn)號。

這個(gè)問(wèn)題涉及的范圍很廣，在這里只能就一些個(gè)人項目管理經(jīng)驗和他人管理方式做一個(gè)總結性的分析，和大家共同分享，同時(shí)也希望能夠給更多的項目從業(yè)者朋友帶來(lái)一些借鑒，也感謝大家能夠提出自己的觀(guān)點(diǎn)和看法。 

1、項目經(jīng)理需要做的事情

在整個(gè)項目團隊中，項目經(jīng)理應該是整個(gè)項目的協(xié)調者和組織者，就好像是樂(lè )隊的指揮，主要的職能是保證開(kāi)發(fā)團隊協(xié)調一致地工作。他/她將在整個(gè)管理過(guò)程中有大量的時(shí)間在溝通和協(xié)調，這便是PM的主要責任。 

首先，是團隊內部的溝通，只有保證自己的團隊“舒暢”了，才會(huì )更好的順暢別人。就像樂(lè )隊里面有小提琴手，薩克斯手等一樣，開(kāi)發(fā)團隊中也有開(kāi)發(fā)人員，測試人員，部署配置人員，產(chǎn)品設計人員。如果這些人員各行其是，這個(gè)項目是肯定要失敗的。項目經(jīng)理的首要的職責是做好團隊內的溝通，保證大家的工作協(xié)調一致，不會(huì )產(chǎn)生沖突。 

其次，和客戶(hù)的溝通也是很重要的，這種溝通是主要干系人確定的方式之一。因為開(kāi)發(fā)團隊中的大多數人是不和客戶(hù)直接接觸的，項目經(jīng)理是團隊和客戶(hù)溝通的橋梁。了解客戶(hù)對項目功能和進(jìn)度的期望要求，并根據團隊的開(kāi)發(fā)情況及時(shí)給出反饋，才能保證項目進(jìn)展比較順暢。而且客戶(hù)是影響項目實(shí)施的主要源頭之一，對客戶(hù)的了解就是對項目本身的充分了解。

另外，項目經(jīng)理對項目資源的申請、管理、調配等工作其主要職責之一，這就要涉及項目團隊以外的部分不屬于自己的職能團隊的溝通。而項目資源包括了人員，機器，網(wǎng)絡(luò )，經(jīng)費等。所以合理的資源分配，可以大大加快項目的進(jìn)度。故而項目經(jīng)理在這之間扮演著(zhù)一個(gè)必須要對路的角色人物。 

2、項目經(jīng)理不應該做的事情 

項目經(jīng)理要不要懂技術(shù)，這個(gè)話(huà)題困擾著(zhù)不少人。有很多項目經(jīng)理是技術(shù)出身，或者說(shuō)是有技術(shù)背景。這當然會(huì )對開(kāi)發(fā)項目有很大的幫助，但是同時(shí)也可能導致出現一些常犯的錯誤。所以撇開(kāi)技術(shù)不說(shuō)，項目經(jīng)理是一個(gè)管理者，而不是一個(gè)純粹的技術(shù)者。在這個(gè)環(huán)節中，技術(shù)出生的項目經(jīng)理就會(huì )出現以下問(wèn)題。 

首先是過(guò)多注重于技術(shù)細節的實(shí)現，而忽略了對項目總體節奏的把握。原則上來(lái)說(shuō)，注重技術(shù)細節是件好事。但如果過(guò)分注重技術(shù)細節，就會(huì )過(guò)猶不及了。因為一個(gè)人的時(shí)間精力是有限的，在細節上花的時(shí)間太多，必然會(huì )影響對項目整體管理。所以，項目經(jīng)理應該把目標放在項目本身的實(shí)施上，而不是過(guò)多的扎在技術(shù)的細節上作文章。就好像樂(lè )隊指揮，不會(huì )對薩克斯特別關(guān)注，除非他這方面出現了問(wèn)題。 

第二個(gè)問(wèn)題是用個(gè)人能力代替了團隊思考，有個(gè)人英雄主義的心里。很多項目經(jīng)理個(gè)人經(jīng)驗是很強的，很多甚至是技術(shù)上的高手。但是項目經(jīng)理這個(gè)角色，往往不是需要你成為個(gè)人英雄，而是成為很好的團隊領(lǐng)導者，這兩個(gè)要求是不一樣的。就好像打仗勇敢的士兵，是一個(gè)好的士兵，但不一定就是一個(gè)合格的指揮官一樣。與其過(guò)分依靠個(gè)人能力，不如激活團隊的潛能，讓每個(gè)成員都能發(fā)揮他們的最大能力，這樣對項目的幫助會(huì )更大。

另外，溝通不流暢也會(huì )存在某些項目中。為了解決這個(gè)問(wèn)題，一些必要的會(huì )議還是非常有效的。但也注意會(huì )議效率，開(kāi)會(huì )一定要為了解決問(wèn)題而開(kāi)，不能失去目標。 

3、黃金三角法則（項目管理三重制約） 

項目管理中有個(gè)很重要的黃金三角法則（即三重制約定理），是項目經(jīng)理們要牢牢記住的，就是資源，時(shí)間，范圍。這三者就像三角形的三條邊，是項目管理的三要素，是互相制約的關(guān)系。如果一個(gè)項目，資源很少，時(shí)間很少，而實(shí)現的功能有很龐大，那顯然是個(gè)不可能完成的任務(wù)。

解決方法很簡(jiǎn)單，就是增加資源（人手，經(jīng)費），延長(cháng)項目時(shí)間，或者減少項目功能。當然在具體項目中，如何找到三者的最平衡點(diǎn)，如何達到最優(yōu)化配置，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會(huì )把握的很好，而且這個(gè)平衡點(diǎn)主要是項目經(jīng)理根據項目本身的需要和以往的項目管理經(jīng)驗為依據的。 

4、學(xué)會(huì )博弈與討價(jià)還價(jià) 

博弈是一種藝術(shù)，也是一種處理事務(wù)的手段。討價(jià)還價(jià)，并沒(méi)有貶低的含義，正式的說(shuō)法應該叫談判能力。這兩點(diǎn)對于一個(gè)項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)最好具備，因為在平時(shí)的人員事務(wù)處理中，必然是要用到這些方式和方法。

項目經(jīng)理是項目計劃的制定執行者，要和團隊成員討價(jià)還價(jià)，也要和客戶(hù)討價(jià)還價(jià)。所以這是很重要的能力，如果理解成到菜場(chǎng)買(mǎi)菜的討價(jià)還價(jià)，也還是有點(diǎn)共同點(diǎn)的。 

5、計劃要協(xié)商，執行要堅決 

簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，就是項目計劃制定的時(shí)候，是需要和大家溝通協(xié)商的，不然就可能是不切實(shí)際，空中樓閣了。但是一旦制定好了，大家一致認可以后，就是團隊共同的承諾，進(jìn)入了執行階段。這時(shí)候，執行過(guò)程是非常堅決的，不存在討價(jià)還價(jià)的余地的。一旦出現和計劃不符的情況，需要嚴格查明原因，督促改進(jìn)。這是避免后續項目實(shí)施中出現討價(jià)還價(jià)的風(fēng)險預防措施之一。 

6、把握好項目收尾和合同收尾 

這是個(gè)常理性問(wèn)題，在合同簽署的初期，我們已經(jīng)確定了自己在整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中要怎么做、和要做到什么程度等問(wèn)題。在項目結束的時(shí)候，要學(xué)會(huì )利用初期的合同再回顧一下，而且這個(gè)過(guò)程中主要體現兩點(diǎn)，即項目收尾和合同收尾。