工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商，其角色還鮮為人知。前臺的工業(yè)品企業(yè)尚未揚名于社會(huì )，后臺的經(jīng)銷(xiāo)商們也只能默然無(wú)聲。大眾對工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商的認知，可能是還停留在“一間門(mén)臉、一部電話(huà)、一輛貨車(chē)、二個(gè)伙計、三五個(gè)關(guān)系圈”的階段。最近，葉敦明所在的工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)研究院，邀請了廣州一家機電經(jīng)銷(xiāo)公司的宋總，來(lái)公司與大家交流。我之前就在廣州接觸了一家叉車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商，并寫(xiě)成了小文《工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商的公司化經(jīng)營(yíng)之道》。再次見(jiàn)到廣州的工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商，聆聽(tīng)宋總的經(jīng)營(yíng)心得，深感榮幸?？芍^：聽(tīng)君一席話(huà)，勝閱十數人。

宋亮于2000年7月開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，成立了一家機電經(jīng)銷(xiāo)公司，主要經(jīng)銷(xiāo)風(fēng)機、閥門(mén)、泵類(lèi)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)股東占股60%，這其中宋總占股35%。投資性股東占股40%，后來(lái)降為25%。第一年，公司利潤不分紅，而且還要追加投入。除了宋總負責的業(yè)務(wù)有利潤之外，其他幾個(gè)經(jīng)營(yíng)股東則全部虧本，因此反對追加投入，表示再試一年，等贏(yíng)利之后才有信心投入。

到底給不給其他股東一年的等待期呢？考驗宋總的時(shí)候到了。此時(shí)，演講中的宋總把這個(gè)問(wèn)題拋給了聽(tīng)眾，葉敦明主動(dòng)回答了他的提問(wèn)。我的選擇是不再等待，立即攤牌。我選擇的理由有四條：理念不同，道不同不相為謀；堅信敢投入就能賺錢(qián)；不想浪費一年的寶貴時(shí)間；在公司成立之際，就訂好的游戲規則，怎么能說(shuō)改就改呢。結果，宋總當初的選擇如我所想。他毅然決然地選擇買(mǎi)回其他股東的股份，獨自承擔公司的運營(yíng)。

2005年，該機電經(jīng)銷(xiāo)公司銷(xiāo)售額為7000萬(wàn)元，行業(yè)內聲名鵲起。然而此時(shí)，宋總一家移民到加拿大，他本人花了3年時(shí)間在大學(xué)里研讀管理。事業(yè)小有成功之際，卻選擇了離開(kāi)。除了移民的沖動(dòng)之外，他本人想學(xué)習更多的管理知識，才是本意。宋總大學(xué)讀的是理工科，管理是邊干邊摸索的。當時(shí)，他的感覺(jué)自己到了一個(gè)瓶頸。也許，不知情的人羨慕他，而他自己卻認為若不提升自己，公司也就沒(méi)有任何發(fā)展前途了。求變之心，求變之舉，他已經(jīng)跳出了平庸的經(jīng)銷(xiāo)商圈子。

公司則只能交由同事打理，銷(xiāo)售額自然一落千丈。2008年最低谷時(shí)只有不到2000萬(wàn)元。2009年底，宋亮從加拿大回到廣州，只用了大半年時(shí)間，2010年公司銷(xiāo)售額爬升到6500萬(wàn)元，2011年則有望超過(guò)1億元。葉敦明認為，該機電經(jīng)銷(xiāo)公司的快速反彈，說(shuō)明了兩件事：一是公司的客戶(hù)基礎不錯，而是選對了守業(yè)之人。

之所以業(yè)績(jì)增長(cháng)迅猛，還有更為重要的一點(diǎn)，該公司在規模很小的時(shí)候就導入了銷(xiāo)售管控系統，避免了他自己之前打工所在公司的盛極而衰。順便說(shuō)一下，他們用人的標準也有點(diǎn)意思：對金錢(qián)有強烈的渴望、人品好、有事業(yè)心，其他一概不管。從創(chuàng )業(yè)到現在，該機電經(jīng)銷(xiāo)公司員工從10來(lái)個(gè)人，發(fā)展到40多人。不少員工離開(kāi)公司后，紛紛創(chuàng )業(yè)成功，至少有5個(gè)500萬(wàn)元戶(hù)、10多個(gè)百萬(wàn)元戶(hù)。

宋總與我們分享了他的兩個(gè)經(jīng)營(yíng)小教訓。第一，不要免費送股份給得力員工。員工若是看重你公司的前景，就必須自己掏錢(qián)購買(mǎi)股份。第二，借錢(qián)公司的人，要把他當成“無(wú)形股東”。除了定期還款之外，還有“分紅”給他。從債主，到股東，需要的是對你公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的認同。這可能就是廣東企業(yè)家的精明與務(wù)實(shí)。

業(yè)務(wù)從小到大，客戶(hù)也經(jīng)歷了一輪大淘汰，只保留中石油、中石化、中海油等大型客戶(hù)。丟掉無(wú)利可圖、卻耗用大量心血的小客戶(hù)，對于觸底反彈的該機電經(jīng)銷(xiāo)公司而言，并不是一件輕而易舉的抉擇。一般的經(jīng)銷(xiāo)商，此時(shí)會(huì )先留住眾多的小客戶(hù)，等到公司經(jīng)營(yíng)的更好一些時(shí)，才敢于保西瓜、丟芝麻。殊不知，若不去除小客戶(hù)的枝蔓，又豈能把營(yíng)養集中于大客戶(hù)的發(fā)展呢？

現在，該機電經(jīng)銷(xiāo)公司與國內一家工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司聯(lián)手，開(kāi)發(fā)華南地區的工業(yè)企業(yè)客戶(hù)，聯(lián)手提供戰略診斷、營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)、品牌塑造和市場(chǎng)推廣策劃等專(zhuān)業(yè)服務(wù)。從實(shí)體經(jīng)營(yíng)起家，到為實(shí)體企業(yè)提供營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)，經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品變成了經(jīng)銷(xiāo)咨詢(xún)業(yè)務(wù)。葉敦明認為，從老板個(gè)人修煉，到與咨詢(xún)公司合作，把管理體系整體移植到自己的公司團隊，搬運型經(jīng)銷(xiāo)公司也就升格為智慧型經(jīng)營(yíng)公司。這是宋總的又一次求變之路。

宋總一直是個(gè)不安分的人。大學(xué)畢業(yè)實(shí)習的時(shí)候，倒過(guò)股票認購證、炒過(guò)股票。剛畢業(yè)的時(shí)候，又做過(guò)三個(gè)月的期貨業(yè)務(wù)，對金融市場(chǎng)有一定的認知。因此，他現在組建了一家投資公司，專(zhuān)門(mén)投向咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的工業(yè)企業(yè)。利用自己的管理能力和經(jīng)驗，并通過(guò)一定的資本杠桿作用，引導一個(gè)個(gè)有潛質(zhì)的工業(yè)企業(yè)邁入發(fā)展佳境。不少工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商只顧埋頭多賣(mài)貨，沒(méi)有多少心思用在資本經(jīng)營(yíng)上。當自己苦心經(jīng)營(yíng)的小平臺，不能融合到社會(huì )資源的大平臺，事倍功半必然發(fā)生。

從經(jīng)銷(xiāo)商，到經(jīng)營(yíng)商，宋總的夢(mèng)想還沒(méi)有止步。他下一步的設想，就是能在美國上市，收購一些國外中小企業(yè)，掌握核心技術(shù)，從純經(jīng)銷(xiāo)公司上升為技術(shù)導向的銷(xiāo)售服務(wù)型公司。

葉敦明認為，工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商應該成為廠(chǎng)家、客戶(hù)、社會(huì )的三方平臺。癡迷于廠(chǎng)商博弈的工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商，打的是小算盤(pán)，難成大氣候。宋總的幾次求變，每一次都恰似破繭而出，打破小格局，融入到大格局。作為工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商的您，何時(shí)也華麗轉身為工業(yè)品經(jīng)營(yíng)商呢？