陳光老師簡(jiǎn)介
博客訪(fǎng)問(wèn)：114573
經(jīng)濟學(xué)碩士 注冊稅務(wù)師 在多個(gè)國有企業(yè)、IT企業(yè)從事財務(wù)審計工作并擔任過(guò)高職。具有8年的大企業(yè)管理經(jīng)驗和5年咨詢(xún)顧問(wèn)經(jīng)歷，特別在企業(yè)內部控制、企業(yè)財務(wù)戰略、財務(wù)管理與項目管理、納稅籌劃等方面有豐富的授課經(jīng)驗， 影響力： －－受邀為不同類(lèi)型的企業(yè)、知名學(xué)府、政府部門(mén)做過(guò)多次大型演講及..
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陳光主講課程
預算管理與成本控制課程大綱
時(shí)間：2011-08-04 作者：陳光
| 預算管理與成本控制課程大綱 ——預算管理\成本控制策略和方法 總體內容： 找出預算管理、成本控制的問(wèn)題、解決方案 預算管理策略與方法 成本控制流程再造 授課內容：第一天上午9：00-12：00 企業(yè)預算管理風(fēng)險源泉解析（1.5小時(shí)） 1.當下企業(yè)預算管理的問(wèn)題根源是什么？ 題外話(huà)：你在生活中做過(guò)真正的預算嗎？ 2.我國國有企業(yè)真正的預算風(fēng)險及危機又是什么？ 3.當下我國預算管理的核心問(wèn)題 我國上市企業(yè)管理的問(wèn)題分析 案例分析: 案例1、某個(gè)電子企業(yè)成本管理風(fēng)險案例： 該企業(yè)在行業(yè)排名中曾屬于前十名，年利潤水平在10億元，可惜的是，2008年這個(gè)企業(yè)卻面臨被兼并及破產(chǎn)的邊緣，是什么原因造成這個(gè)企業(yè)的現狀呢？經(jīng)過(guò)調查發(fā)現，該企業(yè)根本沒(méi)有預算管理，企業(yè)盈利富裕時(shí)，沒(méi)有做好預算管理，等到企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)出現危機時(shí)，才想到成本控制，但為時(shí)已晚。 案例2、某個(gè)房地產(chǎn)股份有限公司預算風(fēng)險管理案例分析： 這個(gè)企業(yè)從事別墅樓的開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售，市場(chǎng)占有率一度達到5%，但近期企業(yè)一直在不停地整頓和整合分支機構，結果造成企業(yè)資金緊張，預算失控。 全面預算管理策略與方法（1.5小時(shí)） 1.為什么現代企業(yè)需要預算管理？ 增加企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力 企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)的需要 企業(yè)獲利能力的需要 2.什么樣的企業(yè)最需要或者最適合搞預算管理？ 小企業(yè)要不要搞預算？ 要搞清企業(yè)預算成立的假設條件： 關(guān)鍵客戶(hù)正常 關(guān)鍵供應商正常 稅務(wù)關(guān)系正常 與銀行關(guān)系正常 3.預算編制方法： 了解企業(yè)什么時(shí)間需要編制預算？ 方法： 定性和定量 定性：借助專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)知識和綜合分析能力 定量：運用數學(xué)模型進(jìn)行分析 案例3、4： 某個(gè)汽車(chē)集團的預算管理成功案例分析 某個(gè)建筑集團企業(yè)從事房地產(chǎn)預算管理失敗案例分析 下午:13：30-16：30 預算管理系統（2小時(shí)） 1.預算管理風(fēng)險解決操作實(shí)務(wù)： 全面預算的管理模式： 銷(xiāo)售預算、利潤預算、成本預算、資金預算、投資預算 預算流程模式： 總體預算組織架構 全面預算管理的風(fēng)險： 流程風(fēng)險：財務(wù)、績(jì)效、目標分解 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險：合同、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)、平衡記分卡 決策風(fēng)險：戰略目標、戰略選擇 財務(wù)風(fēng)險：稅收風(fēng)險、資本運營(yíng)風(fēng)險 2.預算的編制、執行與監管 時(shí)間安排： 設計流程中就應注意的事項 全面預算管理的應對：財務(wù)與銷(xiāo)售的團隊配合 案例分析5、6： 案例5：某個(gè)集團公司企業(yè)預算管理風(fēng)險應對實(shí)施詳解 案例6：某個(gè)機械企業(yè)預算分析及風(fēng)險解決方法 下午：13：30——16：30 預算控制策略（1小時(shí)） 1.跟我學(xué)銷(xiāo)售預算編制方法 2.特爾菲法 3、費用控制 4、預算分析 5、預算的調整 產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化 國家政策重大變化 市場(chǎng)變化 預算調整技巧 業(yè)績(jì)評價(jià)體系的建立與解決 完善的業(yè)績(jì)評價(jià)體系的方法 平衡計分卡的使用 5、常見(jiàn)問(wèn)題及風(fēng)險解決 案例分析7 案例7：如何解決銷(xiāo)售費用失控事件？ 案例8：如何找到預算控制的節點(diǎn)？ 小組討論： 案例資料：1、山東樂(lè )華實(shí)業(yè)集團公司全面預算管理實(shí)際操作概況 山東樂(lè )華實(shí)業(yè)集團公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)集團公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)，1996年10月成立，1998年實(shí)行股份制改造，2000年在全國民營(yíng)企業(yè)500強中位居第249位，現有棉紡織廠(chǎng)、帆布廠(chǎng)、熱電廠(chǎng)、化纖廠(chǎng)、制線(xiàn)廠(chǎng)、印染廠(chǎng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個(gè)樂(lè )華園工業(yè)區，資產(chǎn)6億元，員工3500人。10多年的發(fā)展，資產(chǎn)從原來(lái)的不足7萬(wàn)元發(fā)展成現在的6億元，增長(cháng)了8000多倍，年創(chuàng )利稅從1000元發(fā)展到現在的8000萬(wàn)元，增長(cháng)了8萬(wàn)多倍，累計向國家繳納稅金1.2億元，2003年實(shí)現銷(xiāo)售收入4億元（不含稅），利稅8000萬(wàn)元，連續5年繳納稅金占樂(lè )陵市財政收入的10％以上。 集團公司素以管理先進(jìn)、科學(xué)而著(zhù)稱(chēng)，并在管理實(shí)踐中完善總結出了一套“以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理”模式，該模式2002年獲得國家級企業(yè)管理現代化創(chuàng )新成果一等獎，山東省企業(yè)管理創(chuàng )新一等獎。 該企業(yè)擁有自營(yíng)進(jìn)出口權，先后榮獲“全國首屆500家管理創(chuàng )新示范單位”、省級“優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)”、“重合同守信譽(yù)企業(yè)”、省農行“AAA級信用企業(yè)”、“全國誠信守法鄉鎮企業(yè)”等多項榮譽(yù)稱(chēng)號 評價(jià)： 在樂(lè )華集團，預算一經(jīng)確定為公司的“憲法”，從廠(chǎng)長(cháng)到員工都要嚴格執行。沒(méi)有預算的錢(qián)不能花，沒(méi)有預算的項目不能發(fā)生。通過(guò)預算的編制，執行與考核形成了全員、全過(guò)程的管理控制，提高了企業(yè)領(lǐng)導者的管理效率，使公司領(lǐng)導層擺脫了日?，嵥榈墓芾硎聞?wù)，由直接管理變?yōu)殚g接管理。 公司自1998年開(kāi)始探索全面預算管理模式以來(lái)，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益，收入、利潤連年遞增，在前幾年我國棉紡織業(yè)舉步為艱的情況下，樂(lè )華公司保持了穩定的增長(cháng)，產(chǎn)品成本、費用每年降低幅度在8％左右。 分析： 該公司的預算成功的步驟 預算的體系的建立 預算的深化 第二天上午9：00——12:00 成本控制與企業(yè)財務(wù)文化： 財務(wù)文化精髓 財務(wù)文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，成本控制就是讓企業(yè)價(jià)值真正得到提升 財務(wù)文化核心： 原有企業(yè)成本控制的價(jià)值觀(guān)念：資產(chǎn)保值、財務(wù)收支與平衡。 成本控制的核心價(jià)值：讓財務(wù)不再是：“管”，而是“理”！ 成本控制到底怎么做？ 案例分析1： 某個(gè)電器集團企業(yè)，在制定財務(wù)戰略時(shí)，通過(guò)對期權的制度細化，希望能把財務(wù)團隊更好地團結在一起，但事與愿違，因金融危機導致企業(yè)股權在二級市場(chǎng)上的回落，讓很多財務(wù)人員產(chǎn)生很多想法甚至于團體離職。 這個(gè)集團企業(yè)財務(wù)文化是不是出了很多問(wèn)題？究竟如何解決呢？ 解決方案： 資金集中管理 機械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點(diǎn)多、面廣，同一時(shí)點(diǎn)現金存量很大，通過(guò)網(wǎng)銀結算系統進(jìn)行實(shí)時(shí)劃轉，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節省的利息，數字也是十分驚人的。2．設備集中管理設置設備管理中心，對大型制造設備進(jìn)行統一管理，避免有些單位的設備在閑置，而需要這些設備的單位又無(wú)法調劑，造成設備的重復購置或租賃。 3．財權適當集中機械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機構，而這就造成了財務(wù)管理分流的局面在客觀(guān)上要求企業(yè)進(jìn)行監管，財務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權可以進(jìn)行適當集中。堅持財務(wù)審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權制相結合的程序。實(shí)行財權適當集中有利于保證企業(yè)內部財務(wù)目標的協(xié)調一致，減少內部單位的“內部人控制現象”，確保整體目標的實(shí)現。 案例2： 北汽福田汽車(chē)股份有限公司實(shí)行財務(wù)管理改革后的案例解析： 成功的財務(wù)管理之路！4．全面預算管理過(guò)去的預算管理：一管就死，一放就松。管?chē)懒肆鞒烫L(cháng)，怎么辦？ 預算管理是對資源進(jìn)行規劃的一種預期管理，它包括中長(cháng)期戰略預算管理和年度預算管理，目前，各單位編制的年度預算質(zhì)量不高，以現金流量為核心，以經(jīng)營(yíng)利潤為目標的預算關(guān)鍵指標沒(méi)有得到有效反映，預算前瞻性較差；由于缺少一個(gè)科學(xué)的戰略預算，年度預算的編制，只能是“一葉障目，不見(jiàn)森林”，所以，各單位的預算管理需要完善和加強。 5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢如果企業(yè)是集團公司，則應發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區域、專(zhuān)業(yè)分工對成員企業(yè)重組，充分利用核心競爭力，與國內外優(yōu)勢企業(yè)建立戰略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國內市場(chǎng)繼續領(lǐng)先，在國際市場(chǎng)上份額進(jìn)一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。 案例3： 臺灣某個(gè)電子工業(yè)企業(yè)實(shí)行大財務(wù)后的案例解析： 沒(méi)有資源的整合，企業(yè)財務(wù)的成長(cháng)就是一句空話(huà)！——也談企業(yè)的財務(wù)資源整合6．加大資本經(jīng)營(yíng)力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng )造新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，確保企業(yè)的可持續發(fā)展 下午：13：30——16：30 建立有效的成本控制機制 一套有效的成本控制體系所包括的內容： 目標系統：制定標準---確定指標 組織系統：按成本發(fā)生的責任部門(mén)來(lái)組織成本考核工作 實(shí)施系統：由領(lǐng)導推動(dòng)---責任人實(shí)施---專(zhuān)人考核 信息系統：由統計、財務(wù)、車(chē)間計量組成---分析偏差 作業(yè)成本控制： 成本控制的核心： 1，誰(shuí)在花錢(qián)？在什么時(shí)候花錢(qián)？在什么業(yè)務(wù)上花錢(qián)？ 2，為什么要花錢(qián)？花錢(qián)的目的是什么？實(shí)際花錢(qián)又干了什么？ 3，應該怎樣花錢(qián)？錢(qián)應該花在什么地方？實(shí)際花在了什么地方？應該花多少？實(shí)際花了多少？ 4，花錢(qián)的權力來(lái)自哪里？誰(shuí)在批準花錢(qián)？ 5，與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的支出？ 6，到底吃掉了多少錢(qián)？ 7，到底浪費了多少錢(qián)？浪費在什么地方啦？ 8，到底送禮送掉了多少錢(qián)？ 9，到底因為責任心的缺失而損失了多少錢(qián)？ 10，預算是怎樣制定的？預算是怎樣執行的？ 11，哪些業(yè)務(wù)應該花錢(qián)？哪些人應該花錢(qián)？實(shí)際上什么業(yè)務(wù)在花錢(qián)？什么人在花錢(qián)？ 12，成本控制的倫理基礎是什么？理論基礎是什么？行政授權是什么？道德基礎又是什么？經(jīng)濟基礎是什么？ 13，怎樣分析和反應問(wèn)題？怎樣表達問(wèn)題？怎樣改進(jìn)會(huì )計核算體系？ 14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？ 15，怎樣推進(jìn)成本控制方案，會(huì )遇到哪些問(wèn)題？會(huì )有什么阻力？怎么辦？ 采購成本的管理方法： 1.通過(guò)Value Analysis（價(jià)值分析，VA），Value Engineering（價(jià)值工程，VE） 企化采購成本：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價(jià)值工程則是針對現有產(chǎn)品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用 2. Negotiation（談判）與Bid（招標）采購：談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過(guò)程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達到價(jià)格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法 3.通過(guò)Target Costing（目標成本法）管理采購成本：管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場(chǎng)樂(lè )意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅動(dòng)的舊思考模式，使得美國消費電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車(chē)擠出了美國市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導成本（price-driven costing）的結果 4.通過(guò)Early Supplier Involvement（早期供應商叁與，ESI）優(yōu)化采購成本：這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應商叁與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專(zhuān)業(yè)知識來(lái)達到降低成本的目的 5. Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門(mén)的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會(huì ) 6.通過(guò)Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）降低采購成本：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購，如醫院、學(xué)校等，經(jīng)由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價(jià)格。這也被應用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專(zhuān)門(mén)替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) 7. Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)力廠(chǎng)的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本 8. Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專(zhuān)業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買(mǎi)物品的成本結構，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì )失去許多降低采購成本的機會(huì ) 9. Standardization（標準化）：實(shí)施規格的標準化，為不同的產(chǎn)品專(zhuān)案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專(zhuān)案的數目，以規模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益 10.通過(guò)學(xué)習曲線(xiàn)降低采購成本：通過(guò)長(cháng)期合約降低采購成本；通過(guò)合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期 2、成本管理戰略 管理作業(yè)而非資源 讓客戶(hù)決定作業(yè) 在流程內整合作業(yè)程序 消除無(wú)價(jià)值的作業(yè) 持續改進(jìn)作業(yè) 保持作業(yè)的一貫性 確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時(shí)間 案例：某個(gè)液晶廠(chǎng)從采購到生產(chǎn)、銷(xiāo)售中對成本管理的全面控制案例。 注明：個(gè)別案例資料可能略有變化，到時(shí)以講課時(shí)的資料為準 |
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