由若松義人先生編著(zhù)的《誰(shuí)都能成為一流員工》是我見(jiàn)到過(guò)無(wú)數不多的好書(shū)，該書(shū)全面闡述了豐田員工管理和豐田員工培育的哲學(xué)，多次細讀這本書(shū)后，便將這本書(shū)在員工培育和管理上的幾個(gè)獨特的觀(guān)念進(jìn)行摘錄、整理、修飾、提煉，撰寫(xiě)出《跟豐田學(xué)員工管理》這篇文章，與您共饗豐田人才之道。

豐田生產(chǎn)方式是當今全世界各行各業(yè)學(xué)習的楷模，豐田的成功，核心是人才培育和員工管理的獨特哲學(xué)。記住豐田的名言：“制造產(chǎn)品就是在培育人才”。“先培育人才，再經(jīng)營(yíng)事業(yè)，商機由此而生”。

去年冬天（2008年），我在長(cháng)春做《精益管理實(shí)訓營(yíng)》培訓，一汽大眾的培訓部主管詢(xún)問(wèn)：“請問(wèn)老師，豐田公司員工的獎金并不是很高，為什么豐田員工的改善行動(dòng)力卻如此之強呢？”

要回答這個(gè)問(wèn)題，就得了解豐田對員工的管理方式，許多人誤認為TPS（JIT）就是直接引進(jìn)豐田式的經(jīng)營(yíng)手段和管理方法，其實(shí)，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開(kāi)始的，這樣，改革才能作為一種文化扎根于企業(yè)中。也難怪豐田生產(chǎn)方式創(chuàng )始人大野耐一先生說(shuō)：“當持續改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

豐田員工管理的獨特模式是什么呢？我們從以下三點(diǎn)進(jìn)行探討：

一．讓員工學(xué)會(huì )動(dòng)腦筋

大野耐一先生說(shuō)：“如果所有工作都由領(lǐng)導者鋪平道路，這豈不是無(wú)法發(fā)揮現場(chǎng)工作人員的智慧了嗎”？

先詢(xún)問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，“員工為何懶得動(dòng)腦”？得到的可能有“工資太低、員工素質(zhì)差、員工不關(guān)心企業(yè)”等等答案，看看豐田的說(shuō)法：“員工懶得動(dòng)腦的原因是管理者直接下達命令，告訴員工照管理者說(shuō)的去做”。

直接告訴員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無(wú)法真正幫助企業(yè)成長(cháng)，如果各項工作都為員工鋪平道路，員工就不會(huì )再獨立思考問(wèn)題。即使短期內能夠看到成效，管理者一旦離開(kāi)，企業(yè)便會(huì )迅速恢復原來(lái)的狀態(tài)。

豐田生產(chǎn)方式最看重的正是讓員工“自己尋找答案”。

舉個(gè)案例：“這條生產(chǎn)線(xiàn)有7名員工，效率太低，請想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令，他感到手足無(wú)措。于是他只好請求上級給出具體的指示，但得到的答復卻是“請你自己尋找答案吧”。

這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產(chǎn)線(xiàn)參觀(guān)，然后再征求上級的意見(jiàn)，如此循環(huán)反復，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會(huì )到：“讓員工自己尋找答案，上級加以指點(diǎn)，這種做法非常有利于員工個(gè)人的發(fā)展”。

豐田改革活動(dòng)的支柱是“創(chuàng )意提案制度”，讓員工感到貢獻智慧能實(shí)現自身的價(jià)值，為了讓員工學(xué)會(huì )動(dòng)腦筋改善工作現場(chǎng)的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”的口號。

有些企業(yè)無(wú)人提出改進(jìn)方案，這是因為管理者無(wú)視員工發(fā)現的小問(wèn)題或來(lái)自員工的點(diǎn)滴啟示。有些企業(yè)的負責人經(jīng)常抱怨：“我們公司的員工不開(kāi)動(dòng)腦筋思考問(wèn)題”。而員工也頗為不滿(mǎn)：“我們公司的管理者根本聽(tīng)不進(jìn)員工的意見(jiàn)”。在這種情況下，員工和企業(yè)就不會(huì )發(fā)生任何變化。

因此，豐田的高階管理者經(jīng)常告誡部屬，“不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質(zhì)疑”。“沒(méi)有代替方案就別輕言反對”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現場(chǎng)。

二．“人性化”管理

是否日系企業(yè)嚴格的管理制度沒(méi)有人性化？是否日系企業(yè)森嚴的等級制度不把員工當人看？多數提問(wèn)得到的答案幾乎都是肯定的。事實(shí)上，日系企業(yè)是最會(huì )把員工當人看的，日系企業(yè)是最懂得以人為本的，日系企業(yè)員工的能力是高于其他企業(yè)員工能力的。

什么是人性化管理？什么是以人為本？

先分析一個(gè)案例：某企業(yè)交付給客戶(hù)的產(chǎn)品經(jīng)常無(wú)法正常運轉，經(jīng)檢查發(fā)現，絕大多數情況都是零件的組裝出現問(wèn)題。而導致這一問(wèn)題的原因是在裝卸和運輸的過(guò)程中，是輕微的撞擊導致零件的脫落。

有三種解決方案：

第一種是用貨車(chē)運輸時(shí)派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產(chǎn)品零件的組裝情況。

第二種是提醒作業(yè)人員注意，把產(chǎn)品組裝得更加牢固。

第三種是改進(jìn)工藝，使零件不會(huì )在撞擊中脫落。

選擇哪種解決方式？多數企業(yè)會(huì )選擇前兩種方式，通過(guò)強化產(chǎn)品的質(zhì)量檢查以及提醒作業(yè)人員注意來(lái)解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的注意力和困難度。

所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢作業(yè)，以及不讓員工從事危險作業(yè)。豐田生產(chǎn)方式始終貫徹這一內容。

真正豐田式的“人性化”被稱(chēng)之為“容易上手”。例如，上述案例如果對零件本身進(jìn)行改進(jìn)，從而使缺乏經(jīng)驗的人也能輕而易舉地完成安裝工作。

從這一意義而言，教會(huì )作業(yè)人員安裝的竅門(mén)，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱(chēng)之為“人性化”的。因為作業(yè)中邊思考邊判斷，是很容易出現錯誤的。

或許我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過(guò)傻瓜式設計使員工更容易作業(yè)，又通過(guò)員工創(chuàng )意提案活動(dòng)、TPM活動(dòng)、QCC活動(dòng)讓員工充分發(fā)揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱(chēng)得上名副其實(shí)的“人性化管理”。也難怪大野耐一先生說(shuō)：“讓每一位員工實(shí)現個(gè)人價(jià)值，員工不應只是被視為會(huì )用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉”。

以人為本，如何發(fā)揮員工的智慧是一切工作的基礎。

三．與員工面對面溝通

豐田有一句話(huà)叫“成為值得員工信賴(lài)的領(lǐng)導者”。豐田生產(chǎn)有不少詞語(yǔ)強調人與人之間合作關(guān)系的重要性，如“不要離群索居”、“開(kāi)展互助活動(dòng)”等。這些話(huà)語(yǔ)中透露出的信息其實(shí)都離不開(kāi)與員工有效的溝通方式。

理光公司的濱田廣會(huì )長(cháng)認為，要想讓“員工滿(mǎn)意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見(jiàn)血。

分享一個(gè)案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭遇到員工的強烈抵制，他們認為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要減少工作人員，自己就會(huì )丟掉工作。有一天，他們向工廠(chǎng)負責人提問(wèn)：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會(huì )認為“TPS就是為了裁減人員”。

如果企業(yè)負責人沒(méi)有面對面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。

與員工面對面溝通，讓每一個(gè)人在充分理解的基礎上開(kāi)展工作，這樣的改善是容易開(kāi)展下去的。因此，豐田鼓勵管理人員多到一線(xiàn)現場(chǎng)傾聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)。

例如，標準作業(yè)規范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會(huì )遇到各樣的情況，于是他們獨立思考改進(jìn)方案，以進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。通過(guò)管理人員與員工一起集思廣益，現有的標準作業(yè)在不知不覺(jué)間轉變成了員工自己的工作方式，自己制定的規則，當然容易遵守。

所以，我們常說(shuō)：“員工認同的事情更容易被員工執行”。

管理人員不要獨自冥思苦想現場(chǎng)的改善方法，要養成經(jīng)常與員工面對面溝通，收集點(diǎn)滴啟示，并把啟示轉變?yōu)楦纳茖Σ叩牧晳T。那些習慣于聆聽(tīng)員工的聲音并歸納總結的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。

大哲學(xué)家蘇格拉底說(shuō)：“答案盡在問(wèn)題中”。

管理界流行一句名言：“不會(huì )說(shuō)的不如會(huì )說(shuō)的，會(huì )說(shuō)的不如會(huì )聽(tīng)的，會(huì )聽(tīng)的不如會(huì )問(wèn)的”。

記住，向員工問(wèn)問(wèn)題是沒(méi)有成本的。

答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問(wèn)正確的問(wèn)題。

管理者唯一愚蠢的問(wèn)題就是你不去問(wèn)。

豐田有一句名言“員工的創(chuàng )新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，不懂得利用員工的腦力資源為企業(yè)最大的浪費，激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。

管理的第一要素是人（彼得·德魯克）。

員工管理最有效最恰當的方式就是“發(fā)揮員工的智慧，讓員工自己找答案”。

說(shuō)明：《利潤空間—降本增效系統》創(chuàng )始人姜上泉導師原創(chuàng )文章，引用與轉載請注明出處和作者。