導讀：2019年10月28—30日，姜上泉在北京大學(xué)燕園與60多名工業(yè)企業(yè)的董事長(cháng)、總經(jīng)理分享《利潤空間—降本增效系統》，姜上泉就企業(yè)在不同發(fā)展階段增效（經(jīng)營(yíng)）與降本（管理）的重點(diǎn)做了闡釋和剖析（以下有部分句段為演講的內容，有部分句段為后來(lái)調整的內容）。

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

企業(yè)的成功，貴在與時(shí)俱進(jìn)；企業(yè)的成功，是在企業(yè)的不同發(fā)展階段做對了事。早在109年前的1910年，北京大學(xué)校長(cháng)蔡元培先生就在《中國倫理學(xué)史》首次闡釋了“與時(shí)俱進(jìn)”。

雖然企業(yè)在不同發(fā)展階段做的事會(huì )有所差別，但有些事是企業(yè)所有發(fā)展階段都要做好的，這些事便是商業(yè)的本質(zhì)。

世界在千變萬(wàn)化，但是，商業(yè)的五條本質(zhì)卻從來(lái)沒(méi)有變過(guò)。

一是產(chǎn)品和服務(wù)是好的，二是成本是低的，三是效率是高的，四是傳播是快和廣的，五是資金鏈是健康的。

這些商業(yè)的本質(zhì)都是常識。

為什么很多企業(yè)會(huì )轟然倒下，就是違背了常識。

企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段都要遵循這些常識，只不過(guò)是在不同發(fā)展階段每個(gè)點(diǎn)的側重會(huì )有所不同。

我們通常依據企業(yè)生命周期將企業(yè)發(fā)展階段劃分為“創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、穩定期、收縮期”。創(chuàng )業(yè)期的重點(diǎn)是拓展市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道，成長(cháng)期的重點(diǎn)是團隊建設和人才培養，穩定期的重點(diǎn)是產(chǎn)品創(chuàng )新和機制創(chuàng )新，收縮期的重點(diǎn)是優(yōu)化產(chǎn)品、優(yōu)化組織和優(yōu)化資產(chǎn)以及確保資金鏈健康。

企業(yè)在不同生命周期經(jīng)營(yíng)與管理的側重點(diǎn)會(huì )有所不同，那么，企業(yè)在由小到大的發(fā)展歷程中，隨著(zhù)規模的變化，經(jīng)營(yíng)與管理的側重點(diǎn)同樣會(huì )有所不同。

我們一般把企業(yè)由小到大的規?；l(fā)展劃分為“個(gè)體戶(hù)階段、公司化階段、部門(mén)化階段、集團化階段”等四個(gè)階段。

個(gè)體戶(hù)階段

企業(yè)個(gè)體戶(hù)階段的年營(yíng)業(yè)額在5000萬(wàn)內，這個(gè)階段的企業(yè)也常被稱(chēng)之為小微企業(yè)。個(gè)體戶(hù)階段的企業(yè)由于處在創(chuàng )業(yè)期，資金少，員工素質(zhì)不高，但不少企業(yè)都能順利發(fā)展到公司化階段，原因是個(gè)體戶(hù)階段多數都是家族式的企業(yè)組成，而家族式的組成結構是凝聚力最強大的。

我與很多個(gè)體戶(hù)階段的老板有過(guò)深度溝通，他們的“可愛(ài)”之處是干事業(yè)不是先有錢(qián)，而是先有膽，他們認為成功都是被冒險逼出來(lái)的。

他們敢想、敢干、行動(dòng)力強，但他們在業(yè)績(jì)不好時(shí)最容易懷疑人生，懷疑事業(yè)，他們經(jīng)常會(huì )問(wèn)，創(chuàng )業(yè)到底要往哪個(gè)方向發(fā)展？

記得一家1000億級著(zhù)名企業(yè)的董事長(cháng)說(shuō)過(guò)的一句話(huà)可以很好回答這個(gè)問(wèn)題：“你會(huì )做的才是值得做的，剩下的，就算有風(fēng)口，和你也沒(méi)有任何關(guān)系”。

我們常說(shuō)，先有市場(chǎng)，才有工廠(chǎng)。

小企業(yè)是業(yè)務(wù)主導，大企業(yè)是財務(wù)主導；小企業(yè)是業(yè)務(wù)風(fēng)險，大企業(yè)是財務(wù)風(fēng)險。個(gè)體戶(hù)階段的企業(yè)，增量增效遠比降本降費要重要得多。

增量增效的重點(diǎn)是要把銷(xiāo)售做強。銷(xiāo)售不強，公司做不大；產(chǎn)品不強，公司做不久。

個(gè)體戶(hù)階段的企業(yè)，基本上都是老板在做銷(xiāo)售；招不到銷(xiāo)售員，尤其是招不到好的銷(xiāo)售員，是個(gè)體戶(hù)階段的企業(yè)要努力突破的瓶頸。

那么，好的銷(xiāo)售人才要具備什么條件？

美國康奈爾大學(xué)最早提出銷(xiāo)售員的六項關(guān)鍵勝任素質(zhì)：價(jià)值認同、成就欲望、抗壓能力、溝通能力、銷(xiāo)售知識、產(chǎn)品知識。后來(lái)，又有營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家提出Top Sales必備的六大技能：產(chǎn)品技能、競品技能、客戶(hù)技能、行業(yè)技能、銷(xiāo)售技能、行為素質(zhì)。

集團化階段企業(yè)可以依據六項關(guān)鍵勝任素質(zhì)來(lái)培養和復制銷(xiāo)售人才，個(gè)體戶(hù)階段企業(yè)就不能這樣做，而是要用營(yíng)銷(xiāo)的手段去“搶”去“挖”（定向爆破）有資源的銷(xiāo)售人才。

銷(xiāo)售人才——資源為王。

銷(xiāo)售的高手與低手拼的是資源的高度。只有“搶到”、“挖到”有資源的銷(xiāo)售人才，才能以最低的成本快速提升企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，從而使企業(yè)順利發(fā)展到公司化階段。

    公司化階段

企業(yè)公司化階段的年營(yíng)業(yè)額在5000萬(wàn)到2個(gè)億左右，這個(gè)階段的重點(diǎn)是如何突破年度1個(gè)億的營(yíng)收瓶頸，很多企業(yè)多少年都沒(méi)有過(guò)這個(gè)坎。

我們常說(shuō)，人的發(fā)展是短期拼機遇，中期拼能力，長(cháng)期拼人品；商業(yè)的發(fā)展是短期拼聲勢，中期拼模式，長(cháng)期拼產(chǎn)品。商業(yè)競爭的“天道”歸結到最后都是“人品”和“產(chǎn)品”的競爭。

公司化階段的企業(yè)通常已經(jīng)奠定了一定的財力、物力和人力基礎，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入到了快車(chē)道，公司化階段的企業(yè)需要培養好專(zhuān)業(yè)人才，夯實(shí)好工藝技術(shù)、制造出優(yōu)良產(chǎn)品。

小公司需要工藝技術(shù)，大公司需要研發(fā)技術(shù)。

公司化階段的企業(yè)，需要吸引和培育好工藝技術(shù)人才，在工藝技術(shù)上下足功夫，因為只有工藝技術(shù)好了，才能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品；只有生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，才能夠降低生產(chǎn)成本，并贏(yíng)得更多的客戶(hù)訂單。

這些年，我到過(guò)不少年營(yíng)業(yè)額5個(gè)億、10個(gè)億、100個(gè)億的民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現不少上了規模的民營(yíng)企業(yè)工藝技術(shù)也很薄弱，這個(gè)時(shí)候，他們往往需要花費很大的代價(jià)來(lái)彌補工藝技術(shù)的不足，這種“后知后覺(jué)”的行為付出的成本是巨大的。

工藝技術(shù)是企業(yè)的技術(shù)基礎和管理基礎，它包括工藝設計、工藝文件、工藝設置、工藝準備、工藝調制、工藝管制、工藝優(yōu)化等內容；工藝技術(shù)部門(mén)需要輸出操作規范、檢驗規范、設備規范、工裝規范、技術(shù)工藝規范等，這些規范直接影響到產(chǎn)品的標準工時(shí)和BOM物料用量標準；而這兩項內容，是企業(yè)成本管理的命門(mén)。

從產(chǎn)品的試制到工藝調試再到量產(chǎn)，工藝和設計形成閉環(huán)反饋改善系統，使產(chǎn)品質(zhì)量在源頭上創(chuàng )造，在工序中產(chǎn)生，從而達到降本增效成果的最大化。

多少年來(lái)，我們不少企業(yè)管理者都有一個(gè)錯誤的認知，認為做好質(zhì)量會(huì )影響效率和成本。其實(shí)，好質(zhì)量需要錢(qián)，壞質(zhì)量需要更多錢(qián)。

產(chǎn)品如人品，人品如產(chǎn)品。產(chǎn)品做得不好客戶(hù)不滿(mǎn)意是因為人做得不好，客戶(hù)滿(mǎn)意是因為人足夠做得好；每一個(gè)不值錢(qián)的產(chǎn)品背后是因為人不值錢(qián)，產(chǎn)品沒(méi)有價(jià)值是因為人的行為存在浪費。

企業(yè)公司化階段，培育好工藝技術(shù)人才，夯實(shí)好技術(shù)基礎和管理基礎，完善好各項基礎管理數據，削減掉各種工藝浪費與質(zhì)量損失，讓工藝技術(shù)持續為產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提高提供強有力的保障，從而使企業(yè)順利發(fā)展到部門(mén)化階段。

    部門(mén)化階段

企業(yè)部門(mén)化階段的年營(yíng)業(yè)額在2個(gè)億到10個(gè)億左右，這個(gè)階段的重點(diǎn)是如何突破年度10個(gè)億的營(yíng)收瓶頸，這個(gè)階段的企業(yè)需要重點(diǎn)做好兩件事，一是用好“三O”，二是做好數據化管理。

很多人曾經(jīng)問(wèn)我，為什么是先有公司化階段才有部門(mén)化階段，原因很簡(jiǎn)單，隨著(zhù)公司規模不斷擴大，部門(mén)之間的分工需要更細致和更專(zhuān)業(yè)，因此，企業(yè)在這個(gè)階段需要精細化的組織管理。

組織管理最重要的一環(huán)就是要設計好企業(yè)的組織結構，組織結構就是各構成要素之間的相互的關(guān)系，組織結構的存在使普通人能做出非凡的事情。

美國管理學(xué)家錢(qián)德勒說(shuō)：組織結構服從于戰略。不少企業(yè)，組織結構的滯后性無(wú)法滿(mǎn)足戰略的前導性，也就是說(shuō)，結構的變化慢于戰略的變化。

企業(yè)部門(mén)化階段，最典型的事情就是隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷壯大，企業(yè)老板在經(jīng)營(yíng)和管理上開(kāi)始心有余力不足，由于很多事情要老板親力親為，他們做得很累。

因此，企業(yè)部門(mén)化階段在組織管理上，首先要?立“三O”系統，實(shí)現責任下沉，利益內嵌，自主管理。

企業(yè)部門(mén)化階段老板首先要獵聘和授權CEO，將營(yíng)銷(xiāo)交給CEO，騰出老板50%的時(shí)間；然后獵聘和授權COO，將運營(yíng)交給COO，騰出老板30%的時(shí)間；最后獵聘和授權CTO，將技術(shù)交給CTO，騰出老板10%的時(shí)間；老板則將主要精力用在戰略管理和財務(wù)操盤(pán)上。

CEO管營(yíng)銷(xiāo)，CTO管產(chǎn)品，COO管行政，老板將90%的事情交給“三O”執行，然后再要

求“三O”完善自己隸屬的組織運營(yíng)系統和人才梯隊搭建。

組織系統服務(wù)于業(yè)務(wù)需求，當企業(yè)老板能夠解放自己90%的時(shí)間不再從事具體的業(yè)務(wù)，而是專(zhuān)注在戰略管理和財務(wù)操盤(pán)上，企業(yè)邁向集團化階段也就水到渠成。

企業(yè)部門(mén)化階段要做好的第二件事就是要做好數據化管理，中國的不少成長(cháng)型民營(yíng)企業(yè)，要么是沒(méi)有完善的數據系統，要么就是有了數據系統不會(huì )做分析。

我們常說(shuō)，小財務(wù)做核算，大財務(wù)做管理。企業(yè)部門(mén)化階段的財務(wù)管理，財務(wù)人員如何從賬房先生發(fā)展到理財幕僚再發(fā)展到戰略伙伴，是財務(wù)人員要深入思考和研究的。

經(jīng)營(yíng)數據分析是CEO工程，財務(wù)數據分析是CFO工程，運營(yíng)數據分析是COO工程，三大分析有著(zhù)本質(zhì)的區別，但同時(shí)也是相互關(guān)聯(lián)與承接。企業(yè)如何運用好運營(yíng)數據與財務(wù)數據，透過(guò)數據看本質(zhì)，透過(guò)本質(zhì)做經(jīng)營(yíng)；透過(guò)規范的數據管理，找出經(jīng)營(yíng)與管理上的短板進(jìn)行改善，并有效規避經(jīng)營(yíng)與管理上的風(fēng)險，這樣，才能真正使企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)增效，管理降本，技術(shù)創(chuàng )值。

經(jīng)營(yíng)的目標在于創(chuàng )造績(jì)效，反映經(jīng)營(yíng)成果的往往是利潤。用一句話(huà)來(lái)概括：讓資源發(fā)揮更大的價(jià)值，這是經(jīng)營(yíng)的全部?jì)群?/u>。