在一家成長(cháng)型民營(yíng)企業(yè)，看到生產(chǎn)車(chē)間堆積如山的在制品庫存和報廢品，看到廠(chǎng)房四周囤積的各類(lèi)呆滯庫存，我們不禁要問(wèn)，這家企業(yè)賺錢(qián)嗎？

該企業(yè)的一位高管告訴我：公司利潤還不錯，每年都在穩步發(fā)展中。

浪費與損耗如此之大，還能賺到錢(qián)，是這家企業(yè)所處的行業(yè)存在暴利嗎？

和這家企業(yè)的老板溝通交流，他為企業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)欣慰，同時(shí)，也為企業(yè)存在的問(wèn)題憂(yōu)慮；深入了解這家企業(yè)后，發(fā)現這家企業(yè)的問(wèn)題和多數成長(cháng)型企業(yè)一樣，存在著(zhù)6大“內傷”：組織失調、人才難招、損耗巨大、異常頻發(fā)、現場(chǎng)混亂、老板勞累。

成長(cháng)型中小企業(yè)的組織結構設計，存在兩個(gè)極端，一是欠編，最常見(jiàn)的是關(guān)鍵部門(mén)或關(guān)鍵崗位缺失，如一些制造型企業(yè)的兩個(gè)關(guān)鍵部門(mén)如PMC、PE部門(mén)的功能與職責就很缺失。

組織欠編留給企業(yè)的“痛”是大家都很忙，一個(gè)人干幾個(gè)崗位的事，從早上雞叫忙到晚上鬼叫，老板和管理人員身心疲憊，扮演著(zhù)“圣人”（剩下他一個(gè)人）的角色。

二是超編，最常見(jiàn)的問(wèn)題是職能部門(mén)人浮于事，而業(yè)務(wù)部門(mén)人手緊張。我曾經(jīng)在一家成長(cháng)型中小企業(yè)，看到間接部門(mén)的人工成本占總人工成本的70%，公司組織機構臃腫，人員冗贅，效率低下。

組織臃腫應該是大公司的“病”，但卻在一些成長(cháng)型民營(yíng)企業(yè)中存在。組織超編留給企業(yè)的“痛”是成本過(guò)高，推諉扯皮，不思進(jìn)取。

經(jīng)常有企業(yè)老板或HR負責人問(wèn)我，企業(yè)應該采用什么樣的組織結構模式？

美國管理學(xué)家錢(qián)德勒有個(gè)著(zhù)名理論：組織結構服從戰略。

采用什么樣的組織結構模式，取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢好，高長(cháng)式的組織結構有一定的優(yōu)勢，有利于人才遞補，也有利于減少人才流失帶來(lái)的影響，但同時(shí)我們要防范權力重疊與職責錯亂，做到組織內縱向報告與橫向溝通不會(huì )出現障礙。

扁平式組織結構適合配套寬帶式薪酬結構，扁平式組織結構要求管理人員有較好的素質(zhì)，員工隊伍穩定，信息傳遞迅速，存在的問(wèn)題是有管理失控的危險。

組織結構的存在使普通人能做出非凡的事情，結構決定功能，結構決定流程。成長(cháng)型中小企業(yè)的快速發(fā)展，需要優(yōu)先做好組織梳理與優(yōu)化，因為，結構決定結果。

10年前是員工找企業(yè)，現在是企業(yè)找員工。員工難招和員工難留甚至已經(jīng)超過(guò)融資和技術(shù)，成為成長(cháng)型中小企業(yè)最頭痛最棘手的問(wèn)題。

GE前總裁杰克·韋爾奇說(shuō)：我公司最大的資源是可以走回家的。

人不是資產(chǎn)，資產(chǎn)要折舊；人是資源，要不斷開(kāi)發(fā)。人力資源的開(kāi)發(fā)包括員工培育與員工招聘。

成長(cháng)型中小企業(yè)人才招聘的命門(mén)，薪酬競爭力弱是痛點(diǎn)，另外，工作環(huán)境、工作時(shí)間也沒(méi)有競爭優(yōu)勢。

我常常和企業(yè)的HR聊天，高工資不一定能招到好的人才，但是，低工資一定招不到好的人才；好人才是免費的，不好的人才是最貴的。

成長(cháng)型中小企業(yè)要想解決人才難招的難題，最好的辦法是提升效率，提高效益，然后反哺員工薪酬，就像美的集團倡導的“534”法則：5個(gè)人的工作，3個(gè)人做，拿4個(gè)人的工資。

另外，就是要用營(yíng)銷(xiāo)的手段來(lái)做人才招聘，某種程度上說(shuō)，人才不是靠“招”，而是靠“搶”。

企業(yè)的發(fā)展速度不可能長(cháng)期超越人力資源的發(fā)展速度，某種程度上，人力資源的天花板就是企業(yè)的天花板。

成長(cháng)型中小企業(yè)的快速發(fā)展，人才是最基本的保障，因為，人才方能驅動(dòng)未來(lái)。

2019年，我到一家年產(chǎn)值7個(gè)億左右的掛車(chē)生產(chǎn)企業(yè)輔導，他們的主要原材料鋼材的損耗率接近10%。

我們不禁感嘆，10%的材料損耗，企業(yè)還能生存，這是上天有好生之德，大地有載物之厚。

在工業(yè)企業(yè)，最主要的損耗是材料損耗；而要降低材料損耗，研發(fā)與工藝部門(mén)要減少標準用量，生產(chǎn)與質(zhì)量部門(mén)要減少不良、減少報廢、減少余量、減少邊角料。

質(zhì)量損耗也是常見(jiàn)的損耗，全球最偉大的質(zhì)量大師克勞士比說(shuō)：“質(zhì)量也能夠用金錢(qián)衡量，如果我們把做錯及重做事情的損失費用加上來(lái)，已經(jīng)超過(guò)了總收入的20%，不符合要求的代價(jià)達到稅前利潤的5倍”。

效率損耗更是常見(jiàn)的損耗，效率損耗有設備的故障損耗、調整損耗、切換損耗、啟動(dòng)損耗、停頓與空轉損耗、速度下降損耗、不良和修理?yè)p耗、計劃保全損耗。

效率損耗還有管理的停工待料損耗、線(xiàn)體不平衡損耗、布局與流程不合理的損耗。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，損耗是企業(yè)利潤的隱形殺手，發(fā)現并有效削減這些損耗，是企業(yè)提升競爭力的有力舉措。記住，如果我們企業(yè)的管理人員不能發(fā)現損耗，他自己就是公司的損耗；如果不能改善浪費，他自己就是公司的浪費。

多數成長(cháng)型中小企業(yè)的管理人員，每天都很忙，他們每天忙于處理各種異常事故，加班加點(diǎn)更是家常便飯。

2個(gè)星期前，我到浙江的一家成長(cháng)型企業(yè)，他們剛剛發(fā)生一起嚴重的員工工傷事故，1個(gè)星期前，我到廣東的的一家成長(cháng)型企業(yè)，他們剛剛發(fā)生一起嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量事故；各種異常事故頻繁發(fā)生，使本來(lái)不堪重負的生產(chǎn)運營(yíng)進(jìn)入惡性循環(huán)，使身心疲憊的員工失去了最后的忍耐而選擇了離職。

標準不清（依個(gè)人經(jīng)驗或想法做事，工作隨意、自以為是），制約不力（缺少檢查與考核制度，各自為政），責任不清（職責混亂，推諉扯皮，責權利不對等），能力不足（員工缺少專(zhuān)業(yè)化訓練與職業(yè)化培養）是導致成長(cháng)型中小企業(yè)異常頻發(fā)的根本原因。

世界著(zhù)名企業(yè)的管理人員，每天50%的時(shí)間在做訓練，25%的時(shí)間在做改善，20%的時(shí)間例行工作，只有5%的時(shí)間處理異常。而我們中小成長(cháng)型企業(yè)的管理人員，每天超過(guò)70%的時(shí)間處理異常，正所謂基礎不牢，地動(dòng)山搖。

不少成長(cháng)型中小企業(yè)的生產(chǎn)現場(chǎng)和物流現場(chǎng)都十分臟亂，現場(chǎng)是管理干部的鏡子，看到一個(gè)臟亂的現場(chǎng)，就會(huì )看到一個(gè)沒(méi)有素養的管理干部。

現場(chǎng)混亂體現在布局錯亂、流程紊亂、場(chǎng)地凌亂、物品雜亂；不好的現場(chǎng)到處堵塞，物品到處混放，在這樣一個(gè)臟亂的現場(chǎng)，員工們每天花費大量時(shí)間尋找物品、返工與返修，根本無(wú)法做到快效率、高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)。

好的現場(chǎng)，員工等待和尋找的時(shí)間幾乎趨近于零，在制品庫存幾乎趨近于零，多余的加工、搬運動(dòng)作和搬運距離削減到最低極限，形成了一條無(wú)懈可擊的JIT生產(chǎn)線(xiàn)。

現場(chǎng)管理，我習慣把它分為四個(gè)等級；第一級：忙碌就是工作；第二級：明白未能給產(chǎn)品增加價(jià)值的都是浪費；第三級：管理人員經(jīng)常聚會(huì )討論改善課題；第四級：全員主動(dòng)參與到改善活動(dòng)中。

不少成長(cháng)型中小企業(yè)的現場(chǎng)管理尚還停留在第一級，未來(lái)的路任重道遠。

成長(cháng)型中小企業(yè)的老板，他們多數都擁有一個(gè)共同的特質(zhì)——工作狂，他們不少人每天工作都在12個(gè)小時(shí)以上。

我曾經(jīng)看過(guò)一篇調查報道，中國企業(yè)老板們除了工作壓力大和工作時(shí)間長(cháng)外，易燥易怒的占70.5%，疲憊不堪的占62.7%，心情沮喪的占37.6%，疑慮重重的占33.1%。企業(yè)老板，富有的受難者，他們是“偉人”，但不是偉大的偉，是委屈的“委”。

導致成長(cháng)型中小企業(yè)老板勞累的兩個(gè)關(guān)鍵原因，一是沒(méi)有好的授權與考核制度，對部屬工作執行不放心，致使其事無(wú)巨細都事必躬親；二是沒(méi)有好的人才，擔心部屬能力無(wú)法出色完成工作任務(wù)，致使其做什么都喜歡插一手。

三國演義中，諸葛亮個(gè)人能力明顯比劉備更強，但是，為什么劉備逝世之后，蜀國卻日漸衰落？

諸葛亮雖然個(gè)人擁有高智商，但凡事都是親力親為，他在用人方面遠遠不及劉備。一個(gè)企業(yè)老板要是像諸葛亮這樣管理團隊，到最后肯定會(huì )像諸葛亮一樣活活累死。

曾國藩說(shuō)：“一支軍隊，最怕的是以一當百，最好的是以百當一”。對于企業(yè)而言，何嘗又不是這樣呢！