精益的推行面臨著(zhù)障礙，絕大多數企業(yè)都是一樣的。在一開(kāi)始，我們信誓旦旦的推行精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)在很多的企業(yè)確實(shí)能夠在初期很好的被應用，會(huì )有很好的效果?？赡苓^(guò)了一個(gè)周期之后，一個(gè)月內又反彈了。有很多企業(yè)的管理板目視管理做的很好，但是現場(chǎng)感覺(jué)是空的，沒(méi)有實(shí)在的東西，得不到很好的管理效應，員工的參與度、熱情逐漸降低，這些障礙和困惑產(chǎn)生的根源是如何產(chǎn)生的呢？
　　第一點(diǎn)，我想談的是三現主義，也屬于老生常談，各大企業(yè)家都知道現場(chǎng)的重要性，要管理現場(chǎng)，要以現場(chǎng)為中心，現場(chǎng)就是我們管理者的天。三現主義：現地、現物、現時(shí)，過(guò)這個(gè)村之后就沒(méi)這個(gè)店了，時(shí)間一去永不不復返，現場(chǎng)發(fā)生的狀況也不可能恢復，所以要第一時(shí)間、第一時(shí)刻抓住產(chǎn)生問(wèn)題的第一狀態(tài)；
　　第二，全員現場(chǎng)關(guān)注，解決問(wèn)題。要讓每一個(gè)人能夠參與到解決問(wèn)題的過(guò)程當中。作為三現主義來(lái)講，現場(chǎng)操作的員工每時(shí)每刻都在現場(chǎng)，三現主義講給誰(shuí)聽(tīng)的？就是講給現場(chǎng)的管理者來(lái)聽(tīng)的。作為三現主義，第一強調的是到現場(chǎng)的目的是什么？到現場(chǎng)是任務(wù)，到底什么任務(wù)？我們要理解到現場(chǎng)的目的是什么？第一，到現場(chǎng)要進(jìn)行維持標準，你是管理者，現場(chǎng)所有的工作，所有的行為都是有標準的，你要進(jìn)行維持。在維持的過(guò)程當中你就會(huì )發(fā)現問(wèn)題，發(fā)現問(wèn)題不是目的，要解決問(wèn)題，要進(jìn)行改善，要給員工創(chuàng )造條件。所以我們要清楚，到現場(chǎng)不是背著(zhù)手走一圈跟員工聊聊天就可以了，到現場(chǎng)一定要有目的，今天到現場(chǎng)辦了什么事情，讓我很高興，我產(chǎn)生的價(jià)值；第二就是如何在現場(chǎng)工作，管理者有沒(méi)有標準作業(yè)？員工有標準作業(yè)，管理者有沒(méi)有標準作業(yè)，你的思考、你解決問(wèn)題有沒(méi)有標準。如果能夠統一這樣一種解決問(wèn)題和認識問(wèn)題的標準，我們就能夠在一個(gè)平臺上進(jìn)行對話(huà)，你的行動(dòng)是統一的。

精益生產(chǎn)的4個(gè)提升

　　我記得有一個(gè)豐田公司的高層說(shuō)過(guò)，豐田公司就是一個(gè)人一件事、一個(gè)流，因為他達到統一了，我們思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的平臺都是一樣的，所以我們也要進(jìn)行標準作業(yè)，你的日常管理如何進(jìn)行，你的異常管理如何進(jìn)行。大家都知道發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候采取同樣的對策，每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)步驟思考問(wèn)題的思維都是一樣的，所以也要建立標準作業(yè)，這指的是廣義的。
　　第三，在現場(chǎng)要留下痕跡和記錄。以前我們可能面對現場(chǎng)很多的問(wèn)題，到現場(chǎng)之后，很多的管理者，很多不同層面的管理者都到現場(chǎng)去。在現場(chǎng)是不是留下了我們的管理痕跡呢？今天去了、明天去了，一周以后又去了，你是不是還記得原來(lái)你曾經(jīng)在這個(gè)現場(chǎng)、在這個(gè)區域發(fā)生過(guò)什么問(wèn)題，解決過(guò)什么問(wèn)題，現在進(jìn)展的狀態(tài)如何？我們講PDCA就是要有追蹤，很多時(shí)候我們只把P階段做了，一句話(huà)，這個(gè)事情交給你們了，后面就沒(méi)有結果了，所以一定要留下痕跡和記錄，便于我們的管理。
　　第四，就是要能夠發(fā)現問(wèn)題。沒(méi)有問(wèn)題是最可怕的。再有就是能夠處理、解決問(wèn)題，讓員工能夠正常工作是最好的。
　　要保持現場(chǎng)的關(guān)系，注重數據的同時(shí)要防止虛假信息的產(chǎn)生，一定要現地、現物的來(lái)衡量，很多時(shí)候我們對問(wèn)題視而不見(jiàn)，如果領(lǐng)導者對問(wèn)題視而不見(jiàn)，員工一定是視而不見(jiàn)。
　　第二方面談的是現場(chǎng)落地的核心，如何行動(dòng)?，F場(chǎng)行動(dòng)一定是有標準的，而且是員工可執行的，員工不能執行的一定是有問(wèn)題的。那么在現場(chǎng)，我們所營(yíng)造的是什么？是能夠發(fā)現問(wèn)題和能夠持續改善的氛圍，是每個(gè)人都能夠進(jìn)行改善，都能夠參與改善，所以不要把它僅僅放在理念上，從我們原來(lái)祖宗留下的格物致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下，這是管理成長(cháng)提高的途徑，也是人才成長(cháng)的提升途徑，你的標準是什么，我們要達成的標準是要讓每個(gè)人知道你的工作進(jìn)展狀態(tài)是什么，是正常還是異常，在這個(gè)狀態(tài)當中我們要能夠理解，我在這個(gè)職場(chǎng)當中，我在這個(gè)問(wèn)題當中所處的位置和作用到底是什么，我不用再打電話(huà)問(wèn)別人了，就應該采取這樣的對策，就應該采取這樣的行動(dòng)。所以說(shuō)一定要有清晰的管理流程，有了流程要讓每一個(gè)人都清楚，有了問(wèn)題應該怎么辦。這是標準，我們管理者在點(diǎn)檢的時(shí)候要按照流程、按照標準來(lái)點(diǎn)檢。所以說(shuō)有了標準以后我們看是不是要解決這些問(wèn)題，要解決問(wèn)題要進(jìn)行點(diǎn)檢標準，要有這樣的氛圍。所以說(shuō)記錄問(wèn)題只是開(kāi)始，解決問(wèn)題才是員工關(guān)注到的支持。
　　很多時(shí)候我們看一看管理圖表，這些圖表很多企業(yè)都在記，最后就會(huì )是證據，發(fā)現問(wèn)題的時(shí)候你就會(huì )知道曾經(jīng)某時(shí)某刻你怎么樣了，這些圖表都是管理者每天要進(jìn)行分析和管理的，要把它作為一種趨勢，管理是什么，管理要管理預防，沒(méi)有出事我通過(guò)趨勢發(fā)展能夠判斷出即將出現什么事情，管理者作用就是管理、預防。
　　第三方面就是有效的點(diǎn)檢和總結反省。點(diǎn)檢也要遵循標準，防止個(gè)人主義，防止隨意性。你的點(diǎn)檢路徑是什么，你的點(diǎn)檢內容是什么，你的點(diǎn)檢結果是什么，你后面如何跟蹤。
　　第二塊來(lái)講就是要總結反省，有問(wèn)題不要緊，我們一定要認真的總結和反省。標準是什么，狀態(tài)是什么，點(diǎn)檢的過(guò)程當中一定要立即實(shí)施處理問(wèn)題的流程，在現場(chǎng)就實(shí)施，不要帶回到會(huì )議室，帶回會(huì )議室就給員工一種障礙，要作出表率。
　　我們看一看，很多時(shí)候我們要建立這樣一種能夠如實(shí)說(shuō)明問(wèn)題、能夠心平氣和的看待問(wèn)題。我們知道解決問(wèn)題的時(shí)候也有"三不原則"，不抱怨、不推托、不講原因，要說(shuō)辦法。不要一上來(lái)就說(shuō)是哪個(gè)哪個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，越說(shuō)越扯，只講辦法，不講客觀(guān)，要建立一種實(shí)事求是的現場(chǎng)。
　　第五就是尊敬人性，愉快的現場(chǎng)活性化，體現隨企業(yè)進(jìn)步，能力提升。不要把員工當機器，適時(shí)的鼓勵和關(guān)懷，要詢(xún)問(wèn)不質(zhì)問(wèn)。不要你應該怎么怎么樣，你為什么不這樣、不那樣？不要說(shuō)你做這個(gè)有什么困難嗎？換一種說(shuō)法，效果就會(huì )不一樣。
　　從改善提案方面，第一要培養持續改善的意識，要不斷培訓，發(fā)現他們發(fā)現問(wèn)題和改善問(wèn)題的能力。
　　第二就是注重引導實(shí)際解決問(wèn)題的能力，管理者要引導。第三要營(yíng)造氛圍，從黨政工團都要進(jìn)行大力宣傳。第四就是組織和機制的保障，你要有這樣的組織對應這樣的事情，而且要快速。
　　第六點(diǎn)就要要腳踏實(shí)地，不要貪求太多，做一個(gè)我們就要抓住一個(gè)，積一個(gè)果。一個(gè)企業(yè)不能一年兩年變成精益企業(yè)，一個(gè)員工的對面也不能半年、倆月就蛻變，他需要時(shí)間，所以我們要踏踏實(shí)實(shí)、腳踏實(shí)地，作為一種推行來(lái)講，要遠景規劃、試點(diǎn)進(jìn)行，分布實(shí)施。