魚(yú)鉤與長(cháng)矛：總裁有多少時(shí)間被浪費了
| --豐田思考之一 八月份，回老家貴州去休息了一個(gè)月，在這一個(gè)月中，有空的時(shí)候，就在思考豐田管理，從今天起，陸續把這些思考分享出來(lái)，在未來(lái)幾年，錫恩與我將致力于在中國推廣豐田模式，從中國制造到中國創(chuàng )造，我覺(jué)得榜樣是豐田。 豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對于制造的定義，比如讓成本有靈魂，即人可以窮，但志不能窮，比如致力于從浪費獲得利潤的新成本主義。下面我要特別推薦給大家豐田管理體系中，對個(gè)人行為浪費的一個(gè)分類(lèi)，即對實(shí)質(zhì)勞動(dòng)與非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的區分。 值得注意的是，當豐田把勞動(dòng)分為實(shí)質(zhì)勞動(dòng)與非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)之后，管理者從這個(gè)分類(lèi)中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。 這個(gè)精妙體現在哪里呢？實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的精妙在于，這個(gè)詞的提出一下就把管理者帶入豐田“新成本主義”式的工作方式中，而不是眉毛胡子一把抓。為了說(shuō)明這種分類(lèi)的妙處，我們先從一個(gè)具有同樣功能的例子說(shuō)起。 08年奧運會(huì )的安保，相信大家都理解對于中國有多么重要，特別是奧運火炬接力中發(fā)生的那么多事，更是加重安保的份量。就在這個(gè)時(shí)候，有學(xué)者向中央上書(shū)了一個(gè)分類(lèi)管理思想的建議書(shū)，這個(gè)建議書(shū)應用了分類(lèi)的思想，從而使得奧運會(huì )安全保衛工作的成本大大降低，這個(gè)分類(lèi)就是著(zhù)名的“魚(yú)鉤與長(cháng)矛”。 所謂魚(yú)鉤長(cháng)矛，就是把所有的問(wèn)題分為兩類(lèi)，一類(lèi)是魚(yú)鉤，一類(lèi)是長(cháng)矛。所謂魚(yú)鉤問(wèn)題，就是把一些國際上認可的抗議，比如集會(huì )，貼標語(yǔ)，喊口號等當成“魚(yú)鉤事件”，即事件本身并不是新聞，但你如何處理這些國際社會(huì )認可的抗議，卻是新聞。 對魚(yú)鉤事件，要從容對待，理性對待，而不是象過(guò)去一樣，一味當成“敵對事件”，從而給國際社會(huì )落下口實(shí)。反過(guò)來(lái)，對那些真正的敵對事件，如爆炸，如暴力攻擊等這類(lèi)“長(cháng)矛事件”，這類(lèi)事件要堅決下手，堅決打擊。 有了這一分類(lèi)，整個(gè)奧運會(huì )的安保體系就有了科學(xué)的指導?？梢哉f(shuō)，從這一分類(lèi)開(kāi)始，中國政府建立了新中國成立以來(lái)安保的“精益管理體系”。 豐田對實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的分類(lèi)，有著(zhù)奧運會(huì )“魚(yú)鉤與長(cháng)矛”分類(lèi)的精妙?！皩?shí)質(zhì)勞動(dòng)”與“非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”的區別，豐田用了兩個(gè)詞來(lái)區別，實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“働”，非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“動(dòng)”。 所謂“働”，指的是對產(chǎn)品的客戶(hù)價(jià)值直接增值的動(dòng)作，這種動(dòng)作每做一下，產(chǎn)品的客戶(hù)價(jià)值都會(huì )增加，比如加工，比如裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，都會(huì )對產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生增值。而非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的“動(dòng)”，他指的是對產(chǎn)品的客戶(hù)價(jià)值沒(méi)有直接增值的動(dòng)作，比如搬運，比如在工作崗位之間的移動(dòng)，無(wú)論多么必須，對產(chǎn)品的客戶(hù)價(jià)值都沒(méi)有增加。 從這兩個(gè)分類(lèi)，我們就可以一下把員工的行為分開(kāi)，并區別對待。這就是，員工一天八小時(shí)在公司中，有多少是實(shí)質(zhì)勞動(dòng)時(shí)間？記得從豐田回來(lái)，我與一個(gè)企業(yè)家講起這個(gè)分類(lèi)，一講完，這個(gè)企業(yè)家就跳起來(lái)了：我自己在公司的大量時(shí)間就是“浪費，不是“實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”。 “為什么這么說(shuō)？”我問(wèn)到 “我每天很早就到公司，然后發(fā)現總有人做的不對，于是我就到處指導，表面上看我給這些員工的行為提供了價(jià)值，但實(shí)際上，真正讓產(chǎn)品產(chǎn)生價(jià)值的是他們，不是我，我是總裁，我應當去建立一個(gè)直接作用于他們所有人，讓更多的人懂得如何去為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的戰略與環(huán)境，而不是去具體指導某個(gè)人”。 在這里，總裁指導某個(gè)員工是什么行為？總裁的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指導某一個(gè)員工嗎？不能夠說(shuō)總裁不能指導某一個(gè)員工，但如果總裁總是一到辦公室，就把時(shí)間花在指導一個(gè)個(gè)具體的員工身上，那公司的戰略，公司的方向，或者說(shuō)其它的員工如何辦？ 可見(jiàn)，總裁指導某個(gè)員工是“魚(yú)鉤行為”，而總裁通過(guò)戰略來(lái)指導所有的員工，才是真正的“長(cháng)矛行為”。當管理者把大量時(shí)間消耗到“魚(yú)鉤行為”上時(shí)，不僅員工由此會(huì )失去自主與獨立工作的能力，而且總裁真正應當關(guān)注的長(cháng)矛行為卻被忽視了。 管理者真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，也就是長(cháng)矛行為，應當是為團隊提供戰略方向與執行規則，營(yíng)造團隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標準化的知識管理系統，這些才是真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，也就是真正的“長(cháng)矛行為”。而為某個(gè)員工提供指導，教他們如何工作，則是魚(yú)鉤行為。 同樣，對員工也是如此，員工做了很多辛苦的事，只有苦勞，卻沒(méi)有功勞，就都是魚(yú)鉤行為。在豐田，對這一類(lèi)魚(yú)鉤行為，也進(jìn)行了相應的分類(lèi)： A類(lèi)行為：立即可以排除并不會(huì )產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作 B類(lèi)行為：作業(yè)上不需要，但需要對作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動(dòng)作 C類(lèi)行為：在當前條件下存在的不可避免的動(dòng)作，這些動(dòng)作沒(méi)有價(jià)值，但是卻是必須的，需要通過(guò)改善才能排除。 對這三類(lèi)行為，豐田都有針對性的辦法，指導員工去如何消除或者盡量避免。 豐田的這種分類(lèi)對管理是很有價(jià)值的，我建議管理者們不妨花點(diǎn)時(shí)間統計一下，在我們的企業(yè)中，真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)也就是長(cháng)矛行動(dòng)，到底在員工一天的工作中，能夠占到多少？豐田專(zhuān)家給我們畫(huà)的比例圖中，員工的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在整個(gè)時(shí)間中，可能也就是10%左右，這就意味著(zhù)，員工的勞動(dòng)有90%都可能被浪費掉了！ 其實(shí)，哪怕就是10%的時(shí)間被浪費掉，對企業(yè)對員工也是一種損失。 誰(shuí)應當對這種狀況負責？最應當負責的我覺(jué)得應當是管理者，要知道一旦這樣結論成立，就意味著(zhù)公司在給90%的魚(yú)鉤行為，也就是不給客戶(hù)創(chuàng )造實(shí)際價(jià)值的行為付費。由此，我想，豐田對管理者的告誡對我們意義就重大了：?jiǎn)T工一生中最重要的時(shí)間都在公司中度過(guò)，必須為員工創(chuàng )造一個(gè)有實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境！ |
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