先看一個(gè)例子：

臨近中秋放假的前兩天下午，某市人民醫院的護理部主任氣沖沖地來(lái)到院領(lǐng)導辦公室說(shuō)：

“過(guò)兩天就要放假了，檢測儀上周就出現故障，我找設備科，他們說(shuō)要更換一個(gè)墊圈；后來(lái)，我要求購買(mǎi)墊圈，現在一個(gè)多星期了，還沒(méi)有買(mǎi)回來(lái)。如果假日期間不能檢測，我們的工作無(wú)法進(jìn)行，出了問(wèn)題誰(shuí)來(lái)負責？”

“您知道嗎？我上午找采購部，他們說(shuō)我分管領(lǐng)導不在，沒(méi)簽到字，結果拖到下午，他們又告訴我，因為出納下午休假，不能打款，而對方是不見(jiàn)款就不發(fā)貨，哎！真是急死人了。我們難道面對臨床急需的事項，就沒(méi)有什么特殊處理辦法，一定要按流程？”

這個(gè)案例，從表面來(lái)看，每個(gè)人每個(gè)部門(mén)似乎都有理由為此事開(kāi)脫，而且每個(gè)理由似乎都情有可原。但從深層次來(lái)看，誰(shuí)最終對檢測儀的正常運轉負責？這就需要植入內部客戶(hù)服務(wù)的理念了。

何謂內部客戶(hù)？

內部客戶(hù)是指在公司內部與個(gè)人的工作發(fā)生聯(lián)結的對象。剛開(kāi)始是為了使后臺人員（不與客戶(hù)直接打交道的所有人員，包括管理人員）有服務(wù)的對象而提出的概念，后來(lái)將其延伸到各個(gè)關(guān)部門(mén)及個(gè)人員。其本質(zhì)是將部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的合作關(guān)系定義為利益共同體，注重價(jià)值和結果導向。

例如，設計工程部門(mén)往往把外部客戶(hù)或使用者當作自己的客戶(hù)，所以產(chǎn)品滿(mǎn)足客戶(hù)的功能要求，這是天經(jīng)地義的。但這不是全部，設計工程師的設計結果也要提供給生產(chǎn)部門(mén)。這些設計文件包括圖紙、產(chǎn)品規范等，它們的主要接受方之一便是生產(chǎn)車(chē)間，所以生產(chǎn)部門(mén)是設計工程師的重要的內部客戶(hù)。

倡導內部客戶(hù)服務(wù)的理念，團隊成員就要關(guān)注外部世界（本職工作以外的部分），要事事想到內部客戶(hù)，要將個(gè)人注意力從自己狹隘的部門(mén)、個(gè)人專(zhuān)業(yè)及技能，轉移到組織的業(yè)績(jì)上來(lái)，從而使團隊更加重視他人的需求。這個(gè)“外部世界”，指的是內部客戶(hù)的相關(guān)需求。這是將“客戶(hù)至上”的服務(wù)理念運用到公司的內部，跳出傳統的上下級垂直管理的思維。如果缺乏把同事當客戶(hù)的協(xié)同基因，“本位主義”思想就會(huì )浸濕人們的頭腦，影響團隊協(xié)同的效果。

在前面醫院的案例中，如果設備科的人員有內部客戶(hù)的服務(wù)意識，就會(huì )多說(shuō)幾句，指導供應室快捷地申購到墊圈；如果采購部的人有這種意識，就會(huì )以更快的速度走完流程，包括急事特辦；如果財務(wù)科有足夠的意識，就不會(huì )以出納不在作為不能打款的理由；如果護理部人員有足夠的意識，就會(huì )摒棄想當然的心態(tài)，不是被動(dòng)等待，而是主動(dòng)跟蹤，就能查找問(wèn)題的根源。

誰(shuí)是內部客戶(hù)？

內部客戶(hù)一般分為三類(lèi)：職級客戶(hù)、職能客戶(hù)和工序客戶(hù)。

1)    職級客戶(hù)，主要指上下級關(guān)系的相關(guān)人員，是上級要為下級服務(wù)，同時(shí)下級要為上級服務(wù)。通常把這類(lèi)客戶(hù)稱(chēng)之為職場(chǎng)中的VIP客戶(hù)，如果上下級相互服務(wù)好，就如同搭上職業(yè)生涯的順風(fēng)車(chē)。在我看來(lái)，個(gè)人想晉升的最好辦法是先幫助別人晉升，如果上級不晉升，下屬就難有晉升的機會(huì )；同理，如果下屬不得到能力提升，上級的位置就沒(méi)有人能接替。

2)    職能客戶(hù)，主要是指部門(mén)之間的相關(guān)人員，這類(lèi)客戶(hù)將來(lái)可能成為個(gè)人職業(yè)生涯的裁判——在考核上不僅要讓上級感到滿(mǎn)意，還要讓職能客戶(hù)感到滿(mǎn)意。這要求在思維上推倒“部門(mén)墻”，并以“功夫在詩(shī)外”的理念來(lái)協(xié)同工作。

3)    工序客戶(hù)，指上道工序和下道工序的相關(guān)人員，這類(lèi)客戶(hù)亦稱(chēng)為鏈接客戶(hù)。當彼此服務(wù)到位時(shí)，工序客戶(hù)將會(huì )成為我們職業(yè)生涯發(fā)展的推手。

三個(gè)基本思考

思考1：我在為誰(shuí)創(chuàng )造價(jià)值？

一個(gè)崗位存在的理由，通常是因為它對其它崗位有價(jià)值。如果總一味強調自己的崗位職責，就可能會(huì )失去崗位的價(jià)值。因為公司在動(dòng)態(tài)發(fā)展，崗位職責具有明顯的滯后性。因此，用責任或價(jià)值思維開(kāi)展工作，好過(guò)單純依據職責來(lái)行事。

比如，監管部門(mén)的價(jià)值是查找違規情況，防止公司利益受損，因此，監管部門(mén)不能只局限于某個(gè)規定，而要考慮實(shí)際的價(jià)值。如果為維護某個(gè)規定，而損失客戶(hù)價(jià)值，并導致公司利益受損，這就要不得了。

思考2：內部客戶(hù)需要從我這個(gè)流程獲得什么？

以軟件工程師為例，他們提供的是服務(wù)，輸出的結果是代碼和技術(shù)文件。那“這些文件的使用者是誰(shuí)？”其中之一會(huì )是軟件試驗工程師，當然還有其他人。

而試驗工程師滿(mǎn)意的輸出結果會(huì )與我們通常認識的滿(mǎn)意結果有很大的不同。讓試驗工程師滿(mǎn)意的指標之一應該是“減少因軟件更改引起的試驗頻次”。那么試驗工程師的客戶(hù)又是誰(shuí)呢？他們的客戶(hù)很多，其中之一是系統工程師。從他的角度看，試驗結果的準確性是產(chǎn)品釋放的基礎。

思考3：如何讓內部客戶(hù)滿(mǎn)意？

如何讓內部客戶(hù)滿(mǎn)意？這是核心所在。要做到這一點(diǎn)，團隊就不能吝嗇時(shí)間去了解和關(guān)心他人，甚至可以將員工的愛(ài)人和孩子的名字以及重要的家庭問(wèn)題等細節都記下來(lái)。

只有內部客戶(hù)滿(mǎn)意了，才能更好地服務(wù)外部客戶(hù)。一般來(lái)說(shuō)，內部客戶(hù)服務(wù)要先于外部客戶(hù)服務(wù)。

 如何讓內部客戶(hù)滿(mǎn)意

做好內部客戶(hù)服務(wù)，團隊成員要像顧問(wèn)一樣“知無(wú)不言”，有的時(shí)候，多說(shuō)一句話(huà)，可能讓他人省了很多時(shí)間；同時(shí)要以結果為導向，所有與之相關(guān)的工作，都要把價(jià)值體現出來(lái)，而不是走形式；最后做好督導工作，要摒棄“想當然”的心態(tài)，及時(shí)跟進(jìn)相關(guān)工作進(jìn)展。

某公司市場(chǎng)部把產(chǎn)品銷(xiāo)售政策發(fā)給銷(xiāo)售部的所有成員，在落實(shí)和確認時(shí)，銷(xiāo)售員們都異口同聲說(shuō)：“知道了，沒(méi)問(wèn)題！”但實(shí)施起來(lái)，每天市場(chǎng)部都會(huì )接到大量銷(xiāo)售員的政策咨詢(xún)電話(huà)。

解答疑問(wèn)本是市場(chǎng)部門(mén)的工作，問(wèn)題是，很多在銷(xiāo)售政策中已清楚說(shuō)明的問(wèn)題，市場(chǎng)部門(mén)每天還要花費很多時(shí)間來(lái)解釋?zhuān)N(xiāo)售部門(mén)的人卻認為每次咨詢(xún)，只需幾分鐘而已，比自己去看快多了，也不認為這會(huì )對別人的工作造成負擔。

結果，一人如此想、兩人如此想，大家都走這樣的“捷徑”……那么，市場(chǎng)部的人員該怎么辦呢？

強化內部客戶(hù)服務(wù)行動(dòng)，市場(chǎng)部人員就不能一味抱怨業(yè)務(wù)人員，可以做三件事：第一，市場(chǎng)部人員主動(dòng)組織政策宣講會(huì )，讓大家系統了解相關(guān)政策；第二，組織政策知識競賽，優(yōu)勝者可以獲得小獎品或小禮物；第三，對于常見(jiàn)的疑點(diǎn)或新出現的問(wèn)題做到及時(shí)反饋。

一般來(lái)說(shuō)，做好內部客戶(hù)服務(wù)要遵循以下四個(gè)服務(wù)原則：

以需求為導向

例如，培訓部門(mén)不是根據自己的理解安排課程，而是根據公司的戰略需要和各部門(mén)的培訓需求，進(jìn)行培訓課程的規劃。即讓內部客戶(hù)來(lái)“訂貨”。

一般來(lái)說(shuō)，他人的合理需求，應盡可能地滿(mǎn)足，不能簡(jiǎn)單地以某制度為由，直接回絕，應共同商討出合理的解決辦法。要知道，制度往往是過(guò)去制定的，而現在情況不一樣了。

主動(dòng)提供服務(wù)

比如，傳統做法，招聘部門(mén)根據用人部門(mén)提出的招人申請，再安排相關(guān)招聘工作，現在的做法是，招聘部門(mén)主動(dòng)發(fā)現用人部門(mén)的招聘需求，主動(dòng)提供相應服務(wù)，即從內部客戶(hù)那里發(fā)現商機。同樣，采購人員也不是等別人的采購申請來(lái)了，才去開(kāi)展工作，而是主動(dòng)發(fā)現他人采購需求，并提前采取相應的行動(dòng)。

接力棒原理

什么是接力棒原理？在接力比賽時(shí)，第一棒跑完全程到達終點(diǎn)，不能立馬停下來(lái)，而是繼續向前跑，再完成交接，這叫助跑。接棒的人也是一樣的，不是等人家到了才去做準備，而是早早地準備好了，等人家到達終點(diǎn)時(shí)，在一起跑的過(guò)程中完成交接。

交接工作也不例外，要主動(dòng)替“下一棒”的人多做一些事情。比如，主動(dòng)告知有關(guān)情況，并和對方一起做起來(lái)。

給提前量

什么叫給提前量？比如，現在你的領(lǐng)導還有2分鐘就要去機場(chǎng)趕飛機，你拿一大堆的材料要領(lǐng)導簽字，還提醒領(lǐng)導，“再不簽客戶(hù)就要索賠了！”你說(shuō)領(lǐng)導是簽還是不簽？簽，連看的時(shí)間都沒(méi)有；不簽，客戶(hù)可能要索賠。這不是要威脅領(lǐng)導嘛。

再比如，你讓別人配合一項工作，你明天就要結果，但你是今天下班時(shí)才告訴人家，人家都沒(méi)時(shí)間準備，怎么配合你？在工作中，給對方足夠的時(shí)間、空間，這就是提前量。