一、引言

當今，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的核心資源，是形成企業(yè)核心競爭的重要手段之一，企業(yè)能夠建立持續有效的員工培訓及培養機制將為其可持續發(fā)展提供強有力的支持。培訓是更新知識、開(kāi)發(fā)技能、改變態(tài)度和行為，以及提升參訓人員的能力從而使其更高效和有效地完成任務(wù)的過(guò)程。培訓能夠提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，能夠加強企業(yè)自身對外部環(huán)境的適應性，能夠提高企業(yè)自身改革和創(chuàng )新的能力，同時(shí)也是企業(yè)吸引人才、培養人才和保留人才的重要手段。那么，處于成長(cháng)階段的中小服裝企業(yè)將如何做好員工培訓呢？

二、中小服裝企業(yè)員工培訓現狀及存在問(wèn)題

1、中小服裝企業(yè)員工培訓現狀
 

①沒(méi)有成立專(zhuān)門(mén)的培訓部，培訓工作一般都是由人力資源部門(mén)負責，貨品類(lèi)培訓主要由銷(xiāo)售部門(mén)或運營(yíng)部門(mén)負責；
 

②培訓預算很少，而且常常不能執行到位；
 

③培訓對象以門(mén)店導購和生產(chǎn)線(xiàn)工人為主；
 

④培訓主要由內部講師來(lái)完成；
 

⑤培訓的主要內容以貨品知識、貨品陳列、生產(chǎn)操作以及新員工培訓為主，很少涉及到人員的心態(tài)、職業(yè)生涯發(fā)展、管理技能、溝通技巧等方面的培訓；
 

⑥很少做培訓評估。

2、中小服裝企業(yè)員工培訓存在的問(wèn)題
 

①對培訓認識不足，急功近利
培訓是需要持續進(jìn)行才能顯現明顯效果的工程，從投入到產(chǎn)出的轉化往往需要一定的時(shí)間，以低成本為企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的中小服裝企業(yè)只愿意在“立竿見(jiàn)影”的培訓上投入，例如貨品知識、貨品陳列、車(chē)縫技能等，而對于其他的培訓則“能免則免”。同時(shí)中小服裝企業(yè)由于自身經(jīng)營(yíng)管理的原因，人員流動(dòng)率相對較高，所以他們認為培訓會(huì )由于人才的流失而帶來(lái)較大的風(fēng)險，因此企業(yè)對培訓往往不愿做過(guò)多的人力、物力、財力及時(shí)間等的投入。
 

②培訓制度不健全，缺乏有效的執行機制
中小服裝企業(yè)的培訓制度建設比較缺乏，有些企業(yè)雖然也制定了培訓的制度和流程，但在實(shí)際中往往沒(méi)有按照制度和流程執行，常常是“說(shuō)一套，做一套”，制度成了擺設。這些與企業(yè)中培訓相關(guān)組織管理部門(mén)和人員的重視程度不夠，以及企業(yè)缺乏強有力的執行文化有著(zhù)密切關(guān)系。
 

③應對問(wèn)題式培訓比較普遍，缺乏系統的培訓規劃和計劃
培訓的隨意性較大，常常是遇到問(wèn)題了才想起來(lái)要培訓，例如業(yè)績(jì)不佳、流程不暢或返工率大幅升高時(shí)才進(jìn)行培訓，沒(méi)有能夠事先制定可行的培訓計劃，尤其缺乏年度的培訓計劃，更不可能有中長(cháng)期的培訓規劃，這是培訓管理職能缺失的表現之一。
 

④缺乏培訓需求分析，沒(méi)有建立有效的培訓體系
整個(gè)培訓沒(méi)有能夠形成體系，還處于比較片面的初級階段。培訓需求調查分析質(zhì)量不高，與實(shí)際需求相差較大，有的時(shí)候根本不做培訓需求分析，全靠管理人員“拍腦袋”來(lái)確定需求；課程及教材大多數都是行業(yè)中一些較大型服裝企業(yè)的“舶來(lái)品”，自行開(kāi)發(fā)的能力較弱；很少做培訓評估，往往是課程結束培訓也就結束了；培訓質(zhì)量的管控在很多時(shí)候是缺失的。
 

⑤以導購及工人培訓為主，缺乏對管理人員的培訓
培訓對象主要是門(mén)店導購及生產(chǎn)線(xiàn)工人，對于管理人員，尤其是中基層管理人員（店長(cháng)、班組長(cháng)、主管）的培訓比較缺乏，這些管理人員大都是由業(yè)務(wù)骨干晉升而來(lái)，本身不具備專(zhuān)業(yè)的管理知識和技能，因此工作中他們在人員管理、團隊建設等方面存在較大障礙。
 

⑥培訓方式過(guò)于單調，內容以貨品知識、陳列及生產(chǎn)操作為主
一般都是采用講授的方式進(jìn)行培訓，課堂上缺少受訓人員的參與、課程缺乏互動(dòng)，加上內部講師自身專(zhuān)業(yè)技能還有待提升，因此導致課程的吸引力不高；培訓內容主要以貨品知識、貨品陳列以及生產(chǎn)操作為主，內容比較單一。
 

三、對中小服裝企業(yè)員工培訓的對策與建議

1、高層必須高度重視，轉變培訓觀(guān)念，以發(fā)展的眼光看待培訓
 

“員工培訓是企業(yè)對付經(jīng)濟與技術(shù)變化的第一道防線(xiàn)”，企業(yè)選擇并利用有效的培訓手段，不但給員工提供了學(xué)習的機會(huì )，也最終滿(mǎn)足了企業(yè)發(fā)展的需求，使員工的培訓與實(shí)際工作緊密結合，從而不斷提高企業(yè)競爭力。因此，企業(yè)的高層必須高度重視培訓，對培訓的相關(guān)環(huán)節給予一定關(guān)注，同時(shí)在資金、時(shí)間上給予支持。

正確的培訓理念是有效開(kāi)展培訓工作的思想基礎，公司高層必須轉變觀(guān)念，正確認識培訓工作。培訓雖然是人力資源管理的一項職能，但其在企業(yè)員工素質(zhì)與能力提高的過(guò)程中扮演著(zhù)核心角色，并逐步成為企業(yè)戰略實(shí)施的重要環(huán)節。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓是提高企業(yè)競爭能力、促進(jìn)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的有效途徑；對員工來(lái)說(shuō)，培訓可以滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展的需要，同時(shí)也是一種激勵的手段，能夠增強員工對企業(yè)的歸屬感。
培訓是循序漸進(jìn)的過(guò)程，是由量變到質(zhì)變的過(guò)程，很多時(shí)候無(wú)法實(shí)現“立竿見(jiàn)影”的效果，所以企業(yè)高層管理人員要以長(cháng)遠的眼光、發(fā)展的眼光來(lái)看待培訓，從企業(yè)可持續發(fā)展的角度來(lái)對待培訓。
 

2、建立以任職資格為基礎的培訓體系

任職資格是在現實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，是按企業(yè)標準來(lái)滿(mǎn)足業(yè)績(jì)要求的能力，既體現了組織需要，也體現了任職者的職位勝任能力，是決定個(gè)人績(jì)效的內部關(guān)鍵所在。建立任職資格體系對崗位進(jìn)行分類(lèi)、分級，可以很好的解決員工職業(yè)發(fā)展通道的問(wèn)題，而且對于各崗位職級的必備知識、基本技能及行為標準的明確要求為培訓的有效開(kāi)展奠定了穩固的基礎。
中小服裝企業(yè)可以確立以任職資格為基礎的培訓體系建設思路，對各崗位進(jìn)行分類(lèi)分級，同時(shí)以關(guān)鍵崗位（店長(cháng)、班組長(cháng)、設計師、主管等）為切入點(diǎn)制定詳細的任職資格標準，并以此為基礎來(lái)開(kāi)展培訓需求的確定、培訓課程的開(kāi)發(fā)、培訓評估的實(shí)施等工作，最終促成培訓成果的轉化和落地。
 

3、綜合運用多種方法，確定培訓需求，提高培訓的針對性
 

以各崗位、各職級的任職資格為基礎，綜合使用包括工作任務(wù)分析，工作流程、制度及員工能力方面所發(fā)生的重大事件分析，績(jì)效考核分析，員工訪(fǎng)談、座談、問(wèn)卷調查等方法進(jìn)行培訓需求的分析，同時(shí)要對照企業(yè)的發(fā)展規劃、年度經(jīng)營(yíng)計劃、人力資源規劃以及市場(chǎng)競爭狀況等來(lái)找到差距，從而確定培訓需求，從實(shí)際出發(fā)，增強培訓內容的實(shí)用性和針對性，保證人力資源開(kāi)發(fā)的有效性，確定培訓的價(jià)值和成本。
 

4、統一領(lǐng)導，制定培訓規劃和計劃，保障培訓人員及內容的完整性，實(shí)現法制化
 

企業(yè)既要制定長(cháng)遠的培訓規劃，又要制定詳細的培訓計劃。在制定培訓規劃時(shí)，要綜合考慮以下因素：企業(yè)的內部環(huán)境因素（包括經(jīng)營(yíng)戰略、發(fā)展規劃、企業(yè)文化等）、企業(yè)的外部環(huán)境因素（面臨的挑戰和威脅、法律及相關(guān)政策等）、企業(yè)現有的人力資源狀況（知識結構、學(xué)歷結構、技能水平、員工士氣等）。培訓規劃要明確培訓戰略與企業(yè)發(fā)展戰略的關(guān)系，確定培訓體系在企業(yè)中的地位、職責；確定培訓體系的總體框架；確定培訓目標、類(lèi)型、方式方法等。培訓對象應包括全體員工，不僅要有基層員工，更要有管理人員，管理人員的進(jìn)步將能帶動(dòng)基層員工更大的進(jìn)步。培訓內容應該要包括知識、技能和心態(tài)，缺少任何一項都是不完整的。
中小服裝企業(yè)可以由人力資源部統一進(jìn)行培訓管理，包括整體規劃和協(xié)調，市場(chǎng)部?jì)H負責貨品類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)培訓的實(shí)施。人力資源部應著(zhù)手制定為期三年的培訓規劃，既要考慮到企業(yè)的現實(shí)情況、又要考慮到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展；培訓對象不僅要包括一線(xiàn)操作人員，還要包括管理人員，尤其是中基層管理人員；培訓內容除了貨品知識、貨品陳列、生產(chǎn)操作等之外，還要增加職業(yè)規劃、職業(yè)化、情緒與壓力管理、時(shí)間管理、溝通技巧、團隊建設、人力資源管理等內容；要建立完善培訓的相關(guān)制度和流程，明確人力資源部、市場(chǎng)部及其他部門(mén)在培訓中的分工、職責，使培訓工作走向法治化。
 

5、合理運用多種培訓方式，增加培訓的吸引力

企業(yè)培訓的方法有多種,如:講授法、演示法、案例法、討論法、視聽(tīng)法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)，應針對不同崗位、不同對象、不同內容以及培訓目標等因素，采取合理的培訓方法和手段。為了提高培訓質(zhì)量、達到培訓目的往往需要各種方法配合起來(lái)靈活使用，這樣不但可增加參訓人員的興趣，而且也能增進(jìn)培訓效果，同時(shí)還可以激勵參訓人員的積極參與。
 

6、建立有效的培訓評估機制
 

對培訓效果進(jìn)行評估，能夠讓管理者了解培訓項目是否達到原定的目標和要求，分析受訓員工知識技能的提高或行為的改變是否真正來(lái)自培訓本身；能夠評估培訓的效益；能夠找出培訓的不足，歸納出經(jīng)驗與教訓，為決策提供必要的信息。因此，培訓結束后需要進(jìn)行四級評估：反應層（參訓人員的滿(mǎn)意程度，包括對講師、培訓方法、內容等）、學(xué)習層（參訓人員的學(xué)習獲得程度，即對培訓內容的理解和掌握程度）、行為層（參訓人員的知識運用程度，即培訓前后其行為是否發(fā)生了改變）和結果層（培訓創(chuàng )造出的經(jīng)濟效益）。
中小服裝企業(yè)可以在每次培訓結束后通過(guò)問(wèn)卷調查及考試、作業(yè)等形式進(jìn)行評估，同時(shí)在3個(gè)月后再通過(guò)績(jì)效考核、訪(fǎng)談等方式進(jìn)行評估，所有的培訓及評估都要求做好記錄并存檔。
 

7、培訓中導入穩定長(cháng)效的激勵機制
 

在培訓體系中有效導入激勵機制，可以實(shí)現培訓由“虛”到“實(shí)”的轉變，參訓人員由被動(dòng)到主動(dòng)的轉變。激勵的方式可以包括：物質(zhì)激勵、精神激勵、職業(yè)發(fā)展激勵、文化激勵等，可根據具體情況來(lái)確定。
中小服裝企業(yè)可以結合任職資格管理，在員工晉級時(shí)要求其必須完成相關(guān)的培訓內容、并且考核合格，在員工調薪時(shí)也做同樣的要求，此外還可以將培訓納入到績(jì)效考核中。
 

四、結論
 

培訓作為提高企業(yè)人力資本水平、增加員工知識、提升員工技能、改善員工心態(tài)的重要途徑，也是員工實(shí)現職業(yè)發(fā)展、獲得晉升的重要途徑，同時(shí)還是實(shí)現其人生價(jià)值的重要途徑。在當今日趨激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要生存并穩步發(fā)展，就必須建立有效的培訓體系。企業(yè)的高層管理者必須從戰略的高度來(lái)思考培訓的意義和價(jià)值，必須轉變對培訓的認識，摒棄急功近利的狹隘思維，以發(fā)展的眼光看待培訓，加大對培訓的投入；企業(yè)需要建立以任職資格為基礎的培訓體系，綜合運用多種方法做好培訓需求分析的工作，制定中長(cháng)期的培訓規劃（既要重視一線(xiàn)操作人員的培訓、又要重視管理人員的培訓，既要包括貨品類(lèi)和操作類(lèi)培訓、又要包括管理類(lèi)和心態(tài)類(lèi)培訓），制定合理的培訓管理制度和流程，使培訓工作實(shí)現法制化；企業(yè)需確立培訓的統一領(lǐng)導，明確相關(guān)部門(mén)和人員的職責分工，做好培訓項目開(kāi)發(fā)、課程開(kāi)發(fā)、教材開(kāi)發(fā)、師資管理以及培訓評估工作，在整個(gè)過(guò)程中嚴格管控培訓質(zhì)量。此外，企業(yè)還需要在培訓中導入有效的激勵機制，以保障培訓體系的高效運作，同時(shí)促進(jìn)培訓成果的轉化和落地?？傊?，培訓是保障人力資源有效性的重要手段，建立完善有效的員工培訓及培養機制將為中小服裝企業(yè)的快速發(fā)展保駕護航。