※姜上泉

    降低人力資源成本，絕不僅僅就是“減員增效”或“控員增效”那么簡(jiǎn)單，更何況“減員未必就一定能增效”，“科學(xué)的減員也不是簡(jiǎn)單的用機器換人或粗暴式的裁員”。

    一位曾經(jīng)留學(xué)英國的會(huì )計師說(shuō)過(guò)這么一段話(huà)：“人力資源成本控制的內涵是用比較優(yōu)厚的使用成本給人，讓員工產(chǎn)生最大的意愿去完成組織的目標，最后使得成本效益最大化”。

    如何讓人力資本投資回報率最大化是人力資源成本管理追求的目標，在中國著(zhù)名企業(yè)華為，一直強調人力資本增長(cháng)的指標必須優(yōu)于財務(wù)資本增長(cháng)的指標。

    人力資本是戰略性指標，幫助企業(yè)獲得更多市場(chǎng)份額，提升核心競爭力；同時(shí)，幫助企業(yè)聚焦核心業(yè)務(wù)，助力企業(yè)快速應對市場(chǎng)變化。而人力成本是運營(yíng)性指標，滿(mǎn)足生產(chǎn)運營(yíng)基本需要的人力供給。

    在國內，多數企業(yè)的人力資源是運營(yíng)成本，而非資本。

    華為集團原負責人力資源的副總裁今年冬天與筆者交流時(shí)，就華為如何促進(jìn)人力資本價(jià)值提升，做到“人力資本增值最大化，人力成本最小化”做了三點(diǎn)剖析，即“關(guān)注人才動(dòng)態(tài)配置、關(guān)注人才質(zhì)量、關(guān)注人才激勵” 。

    華為HR管理強調必須從價(jià)值出發(fā)而不是從HR的功能出發(fā)，強調用戶(hù)導向的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。HR的瓶頸問(wèn)題是基于HR的功能模塊做HR，必須打破HR六大模塊獨立運作的模式，這六大模塊是眾所周知的人力資源規劃、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。

    HR六大功能模塊怎么組合不是企業(yè)最關(guān)心的，企業(yè)關(guān)心的是HR怎么創(chuàng )造價(jià)值，華為HR管理強調用戶(hù)導向、業(yè)務(wù)伙伴，其目標是聚焦價(jià)值創(chuàng )造，了解了這一點(diǎn)，就懂得了人力資本價(jià)值提升的基本思想。

    要實(shí)現人力資本價(jià)值提升，關(guān)注人才動(dòng)態(tài)配置是首先要做好的事情。在中國企業(yè)50%左右人崗不匹配，就像讓潘長(cháng)江打籃球，讓姚明鉆地洞，這樣做人力使用成本極高。所謂動(dòng)態(tài)，現在合適，未來(lái)不一定就合適；現在不適合，未來(lái)不一定就不合適。

    我們看人力資本的ROI，一定要看員工的離職周期，讓我們看看中國企業(yè)離職率調研報告：1年內離職的員工占49.7%，1-3年內離職的員工占37.9%，3-5年內離職的員工占9.1%，任職5年以上離職的員工占3.2%。

    為什么1年內離職的員工占49.7%，當然，原因是多方面的，其中一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是面試準確率低，面試準確率中國企業(yè)的平均水平是30%，美國企業(yè)的平均水平是50%，華為達到了75%，全球做得最好的是GE公司，他們達到了80%。前GE總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，我花了30年的時(shí)間研究人才識別技術(shù)。人才識別技術(shù)對人才配置很重要，而人才配置之人崗匹配對人力資本價(jià)值提升至關(guān)重要。

    人崗如何匹配？尤其是關(guān)鍵崗位的人崗匹配，有些人適合做創(chuàng )業(yè)型企業(yè)領(lǐng)導者，有些人適合做規范型企業(yè)領(lǐng)導者，有些人適合做企業(yè)運營(yíng)管理者，有些人適合做專(zhuān)家，通俗的說(shuō)，一類(lèi)人適合于沖鋒陷陣打市場(chǎng)，一類(lèi)人適合看家護院搞運營(yíng)，華為的經(jīng)驗就是價(jià)值趨同，優(yōu)勢互補。

    要實(shí)現人力資本價(jià)值提升，關(guān)注人才質(zhì)量是要做好的第2件事。人才的質(zhì)量一個(gè)靠“造”，一個(gè)靠“買(mǎi)”，造是培養，買(mǎi)是外聘。

    關(guān)于人才管理本人常說(shuō)3句語(yǔ)錄：①.員工能力的不足，是人力資源最大的損耗成本。②.好人才是免費的，不好的人才是最貴的。③.人才不是能力最重要，而是匹配最重要。

    企業(yè)如何提高人才質(zhì)量是個(gè)較復雜的話(huà)題，我們今后再專(zhuān)題討論，在這里要強調是，若一名員工不能完全勝任工作，企業(yè)每天都要因為這名員工的低工作效率、失誤而承擔巨大的費用；一個(gè)員工如果不能快速勝任工作，那么他就會(huì )消耗公司的資源，對公司的貢獻度是個(gè)負數，這個(gè)狀態(tài)持續時(shí)間越長(cháng)，對企業(yè)越不利，所以一定要讓員工快速勝任工作，快速進(jìn)入投資回報期。

    要實(shí)現人力資本價(jià)值提升，關(guān)注人才激勵是要做好的第3件事。我們常說(shuō)，激勵到哪里，士氣和戰斗力就到哪里。華為的股權激勵方式和利潤分紅方式是多數企業(yè)老總想學(xué)但不敢去做的，而任正非另外兩個(gè)關(guān)于人才激勵的觀(guān)點(diǎn)是值得我們所有企業(yè)去踐行的。

    ①.不要以人為本，要以?shī)^斗者為本。絕不能讓焦裕祿式的人物穿破襪子，絕不能讓雷鋒式的人物吃虧。

    ②.絕不提拔那些面朝公司領(lǐng)導而屁股朝向客戶(hù)的人。

    華為的人力資源管理經(jīng)歷了三次變革轉型，從人事行政到“人力資源的基礎管理”，從人力資源基礎管理到“人才資本增值”，從人才管理到“業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng )造”。目前，國內多數企業(yè)尚不能做好人才資本增值和業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng )造，而這兩點(diǎn)，恰恰是人力資源降本增效最重要的“開(kāi)源”手段，缺少了這兩點(diǎn)，光靠減員或控員這種“節流”的手段來(lái)實(shí)現增效對企業(yè)的可持續發(fā)展未必就是件好事。

說(shuō)明：《利潤空間—降本增效系統》創(chuàng )始人姜上泉導師原創(chuàng )文章，引用與轉載請注明出處和作者。

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