前一段時間，和伙伴在交流這個話題。針對以上這個問題，結合過往經歷，從四個層面思考：

       1.深度探尋需求

       通常來講，如果給予的、員工想要的能夠重合，就能引發內驅力，形成自動自發。這兩方面中，給予的往往是顯性化的，能夠由我們控制的;而員工想要的則是隱形化的，需要探尋挖掘?？梢娏私庑枨螅陵P重要。在需求挖掘的過程中，我們可以參考馬斯洛需求的五層級對應性滿足。

       生理與安全兩個層級，要解決底層的根本問題，可以考慮到：給到的資源不會浪費他的時間成本，對他會有所收益，讓他覺得放心。

       社交和尊重兩個層級，要讓他可以融入團隊，有足夠的參與感，可以獲得展示的舞臺。

       自我實現層面，要能祝他突破瓶頸，海闊憑魚躍。

       2.聚焦問題點

       我聽過一個很好的理論描述是：業務多“狙擊手思維”，而職能多“機槍手思維”。業務是聚焦點，而職能是關注面。所以思維不同，就有可能會導致看問題的角度不同，溝通配合中的差距產生。

       培訓出結果是每個企業都希望看到的，我們發現通常業務的工作結果更能被看到與評估，所以我們要學習用業務視角去經營培訓。

       近些年我們都在講，要以學員為中心，要具備客戶思維等。業務伙伴就是我們的學員，是我們的客戶，所以培訓者要學會聚焦問題點。比如，業務單元銷售出現問題，那么需求探尋后，一定要收在具體哪個點上，是話術沒方法嗎?是話術套路太陳舊嗎?是流程不懂嗎?是流程不合理嗎?……如果最終收在銷售技巧提升……銷售話術打造等這都是通?？赡苓€浮在面上的。

       3.項目化管理

       剛提到聚焦問題點，可能伙伴會想：究竟怎樣才是聚焦到問題點上呢?標準是什么呢?如何找到業務視角呢？這個時候，我們如果擁有項目思維，就能很清晰了。通常培訓能不能落地，多半也與項目管理的水平相關。

       項目經理的天職：交付目標任務。如果以終為始的思考，要收獲怎樣的結果，就與怎樣設定目標有關聯。目標如果無法清晰準確描述，那么結果一定無法衡量。

       一般在考量效果的時候，我們會使用經典的柯式四級評估。如果按照上面的思路，我們可以把柯式四級評估按照以終為始的方式倒過來用于設定目標。

       比如：

       1.通過培訓，整體的業績產出提升XXX

       2.員工的行為發生xxxx改變

       3.學習到xxx知識

       4.學習反應xxx

       當制定清晰準確的目標之后，就要做好對應的設計。如果我們都沒有針對行為層面的結果運用做過設計，怎么可能有結果呢?比如：某公司開展復盤技術學習項目，最終目標是所有教練能夠自行開展復盤，那在項目設計的過程中，就一定要給知識、給技能、更重要的是給舞臺實踐，與此同時還要幫忙診斷問題，從帶教的角度去設計項目。

       通常我們說，是否有設計過的項目，給學員的感受是很明顯的。有設計感的項目，我們可以描述為：讓學員感到”驚艷“!

       4.自我修煉提升

       一定我們做得事情能夠得到別人的認可，別人才會接受和去運用。這個過程中，學員就是客戶，而我們要找準自己的角色定位，同時要有做到客戶第一的決心態度。比如說可以用5分代表程度：

       1分代表你不討厭；

       2分代表你有專業度，他們會認可你；

       3分代表你懂他們，他們也自然會理解你，因為理解是相互的；

       4分代表你表現出色，讓他們對你有好感，不會輕易拒絕你；

       5分代表你是伙伴，你能幫到他們，他們遇到問題就會主動找你來幫忙解決。

       這一方面就要做到hrbp的兩個層級：第一層hrbp指業務伙伴(Business partner)——解決問題，業務落地。第二層hrbp指的是業務推動者(Business promoter)——發現問題，戰略推動。

       當然，所有的前置工作中，還有很重要很重要的一步就是：拉平認知。具體如何，我們后續再詳細分析這個詞。