文/鄭新安

企業是市場競爭的主體單位，有了企業才可能有產品和品牌。因此，我們研究市場競爭的時候，必須從企業的核心戰略選擇入手，抓住企業競爭的核心本原。即對企業各種核心競爭手段的思考與選擇，去除盲目性。

可以這樣說，企業選擇什么樣的競爭戰略決定了企業未來發展的主要優勢方向。

戰略就是方向，戰略就是選擇，戰略就是定位，戰略就是文化。這樣的表述是在企業的不同層面，不同角度來看戰略問題的結果，不同層面，不同角度，戰略就呈現出不同的特征與功能。但對于市場來說，戰略首先是選擇與定位，一個企業，沒有對這兩者的把握，這個企業未來的發展必將是困難重重的。

時下，中國的經濟正處在轉型發展的新時期：這主要體現在兩個層面，一是中國企業粗放經營模式的轉變。即從高碳經營到低碳經營，從中國制造到中國創造；一是中國市場的結構正的發生巨大變化，城鄉二元結構正在被打破，城鎮化，工業化，全球化正方興未艾。特別是政府提出的新農村建設，讓一大批的農村經濟體快步發展。有些典型與樣板地區，其生活水平與質量遠遠超過了城市人群的平均水平，農村地區的消費結構正在改寫，城市地區的消費模式也發生了改變。城市人群的消費能力不再是一支獨秀，而是與農村消費力形成遙相呼應的新格局。

個別農村地區的消費力像是小荷露出尖尖角，還沒有形成整體的消費能力，所以，我說是一種呼應的狀態。

與此同時，全球新興市場正吸引著中國的企業大踏步的走向國際化，全球化。這兩種變化，正考驗著中國企業競爭戰略的選擇能力，這對于企業抓住市場機遇，少走彎路，實現可持續發展，跨越式發展有著重要意義。

一、低成本與差異化

大部分中國的企業，特別是中小企業，都面臨著是低成本還是差異化的戰略選擇。低成本就是以低價格為主要戰略，差異化就是產品差異化、營銷強度、生產效率、低價格、寬產品線和政府關系6個方面為主要競爭手段的戰術。具體的表現上，低成本戰術以制造企業多于非制造企業，大企業多于中小企業。特別是小企業還是以這種方法為主。對于寬產品線的方法，中型企業大多都采用這一手段。

低成本是最原始的競爭手段，這類企業只知道提供低成本的產品，卻不懂得如何服務，（由于是低成本，他們己經沒有能力進行服務）對市場定位更是模糊不清。他們的差異化手段，只是更多的在傳播上做文章，結果只是一種概念化的差異化。在實際的市場表現中，并沒有完全提升企業的市場業績?？梢赃@樣說，中國中小企業的大部分營銷，都處于產品沒有差異化，寬產品線與企業績效沒有形成正面關系的狀態之中，與企業的成長性，盈利性并沒有太大的關系。在此種情況下，企業做大量的營銷，大量的傳播只能造成巨大的浪費。

還有企業的競爭戰略沒有創新性，沒有顛覆性，沒有考慮企業各個方面的戰略要素，只關注一方面的特點，是不可能有自己的競爭戰略的。競爭戰略在于產品的差異化與一系列價值的差異化。要做到這一點，產品是核心，傳播是載體，品牌是認知。

二、多元化與專業化

這兩者的關系，也是中小企業戰略選擇經常碰到的問題。中小企業常常在這個問題上出現偏差，致使企業出現戰略性的方向錯誤。中國的企業大部分都是從單一產品開始創業的，基本上走的是一種專業化道路。即便是多元化也是在同一品類中的相關多元化。極少企業是無關多元化，只有企業到了一定的規模才有可能。

小企業走專業化之路，大企業可進行多元化選擇，這是一種通常的市場決策表現。值得注意的是，有一項調查發現，國有企業中，單一產品企業，主導型業務企業及多元化企業的比重約為6：3：1，私營企業約為7：2：1，外商和港澳臺投資企業為8：1.5：0.5，從這三組數據來看，國有企業的多元化程度較高，私營企業企業多元化程度居中，而外商和港澳臺企業更集中于一個產品進行專業化。

換句話說，中資企業大多集中于能源類行業，錢多政策好，促使他們要進行多元化發展。民營企業初期也是什么賺錢干什么？到了市場發展的今天，他們也是謹慎多元化。外商企業大多是來自于充分市場化的地區，他們對戰略與定位的認知顯然要高于國內的本地企業，對于每個項目的推進與選擇，都有周密的策劃與準確的定位，少有突然冒進的。他們更多的是在一個領域深入開掘，然后再橫向發展，于此成為這個品類的領導者。

從此我們不難看出，越是市場認知較高的企業，越是選擇專業化之路。越是盲從期的企業，其戰略選擇越是混亂。

我的判斷是，企業發展初期，宜專業化選擇，到了中期適當進行相關多元化，以豐富產品線和擴大市場占有率，遠期隨著的企業規模的不斷擴大，可在相關多元化基礎上進行無關多元化的大跨度發展。

對新項目的選擇，跨行業進行新投資，企業顯得盲目些，特別是一些新農村企業，基本上都是多元化發展，他們進入新領域第一考慮的因素是市場吸引力，其次是業務相關性，市場主要都是當地市場，鮮有進入全國市場的，這些動作，表明他們尚未形成以長期發展為基礎的多元化戰略，只能說走到哪是哪。對于專業化的企業來說，對于擴充產品線，母子品牌的關系管理，易出現混亂選擇，常致使企業發展停滯或走偏。這樣的困境說明，他們沒有清晰的品牌戰略，產品管理也處于混亂狀態。這當然是企業發展戰略中核心戰略缺失的表現。

三、五年企業發展戰略制定的重要性

正如政府的十二五規劃一樣，企業的5年規劃對企業前瞻性發展也是非常重要的。很多大企業都在這方面下了很大的心力，中小企業這方面做的工作顯然不夠。有很多企業的規劃只是政府規劃下的小計劃，完全沒有市場戰略，實際上用處不大。在我看來，有用的規劃是基于市場的產業規劃與品牌規劃才有積極的意義。未來企業3—5年，面臨的機遇與挑戰，綠色戰略與社會責任意識，持續發展與創新，是企業在未來應該看到的市場。

未來國內市場的機遇在哪里？企業如何開發新產品和新業務，如何提升技術水平打造新品牌，如何開發新興市場，這些都是企業必須要搞清楚的問題。面對國內原材料和勞動力成本提升，政策導向變化，顧客需求變化，生產能力如何轉變為品牌能力，如何提高研發能力與資本及融資能力，這些都是企業面臨的威脅。

未來發展，企業要從低成本低價格的競爭，走向國際國內兩個市場在技術與產品之間的差異競爭，將制造能力轉化為品牌能力。

目前，中國企業的國際化主要采取的是產品出口，仍然是靠低成本與低價格的方式生存，這使得中國制造在國際上占有率很高。但我們沒有管理國際市場的能力，和培養國際品牌的能力。采用戰略聯盟，承包工程，直接投資，海外特許權和市場并購或兼并方式的企業，進行國際化，進入的方式也是先近后遠，先易后難。在我看來，這些方式的進入，都不是真正的國際化，只有通過完全市場化的方式提高的市場占有率，才是真正的國際化。因為這種國際化是可持續發展的。

總的來看，中國企業的戰略管理水平，還處于市場的初級階段，在戰略運用上還應在高度，廣度，深度，在定位，定義，定力上多下功夫。要有品牌化的戰略思維，差異化的產品思維，團隊化的市場思維，法制化的國際思維，制度化的管理思維。來應對未來中國與國際市場的轉型發展挑戰和跨越式發展的機遇。