文/鄭新安

卓有成效的品牌管理者，是要他能為組織的發展做出突出的貢獻。怎樣才能對組織結構產生決定性影響？這往往決定于品牌管理的成效；品牌管理的績效并不是只有高級管理人員才參與，而是企業一把手必須重點管理的核心內容。

本書中，梁中國與鄭新安先生集中論述了一個企業管理者如何做到讓品牌卓有成效。在這本書里，品牌不在是一個外在的標簽，而是企業戰略管理生發器和企業發展重要的顯示器。一位卓有成效的品牌管理者，一般具有以下6個特征：

（1）視品牌為企業的戰略性資源，始終緊緊與企業的商業模式相結合。

（2）注重品牌傳播更關心品牌管理。

（3）在進行品牌細分的候，注重品牌與企業其它資源的協調共振。

（4）品牌表面在外在，其內在的內容建設更為核心。

（5）建立起品牌資產的管理模型；

一個企業的健康成長，正如一個生命體一樣，是一個完整的、系統的、多種因素集合而產生的結果；是生命體征的一種平衡作用產生的鮮活生命狀態。如果其中某一要素缺失，都不能稱之為一個健康的生命體。因此，我們說，健康的生命是一種平衡。同樣，一個企業的健康成長，也是由于綜合因素的平衡用力才能產生具有極強競爭力的成功企業，缺失了哪一塊，都會影響企業的健康發展，甚至導致企業的失敗。

一個企業也像一個家庭，正如世界文豪列夫?托爾斯泰在《安娜卡列寧娜》開篇中所說：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。系統的平衡表明企業價值鏈的健康，健康就是一種平衡的藝術，是眾多成功企業所具有的共性；不平衡、不健康則必然導致企業的失敗。

中國的企業普遍缺乏系統發展戰略，基本上是局部方略，也就談不上戰略平衡藝術了。中國的好企業非常少，大多數企業的所謂成功，都是在非市場化與市場化轉型之際，靠抓住機會成長起來的。這些企業大多不懂什么戰略，完全靠膽子大，蠻干取得了一定的成功。用現在的眼光來看，這是一群機會企業主。

由于中國市場經過30年的發展，企業的類型也呈多樣化的樣式，但有系統化戰略的企業依然稀少，更何況還有很多企業對戰略的認識存在誤區，很多企業如盲人摸象，無法把握其全貌，更多的是憑感覺看到一個問題的局部，就匆忙進行操作，很多情況下是一種暫時的成功，很快就會陷入到成長的困境當中。這些企業之所以還能取得局部成功，就是由于當時市場還不成熟，只要抓住一點機會，就可以讓企業生存下來，實質上看，這些企業只是在做“事”，而沒有“業”，更沒有做百年企業的戰略思想與胸懷，當然也就沒有什么戰略平衡的觀念了。

現在大多數中國中小企業的情況是，沒有做大事業的心胸與戰略方法，看市場就是憑感覺，而感覺是下意識的，是缺乏系統性的，錯的機率就很大。就是有些企業有點戰略，也是碎片化的。

為什么我們說中國企業的戰略普遍是碎片化的，就是因為我們中國的企業主要靠機會與市場敏感取得一定的市場成功，并沒有在戰略高度上，看到企業長遠發展的愿景，更沒有企業戰略價值平衡系統取得較為穩固的成功，也就是可持續的成功。試問，一個企業如果沒有長遠發展遠景的價值平衡系統，這個企業有持續性嗎？答案是否定的。只有具備了戰略價值平衡系統，企業要才可能有持續發展的可能，這是毫無疑問的。

當然，對戰略的理解，各個層級的人理解都有不同，誠如前面所提示的一樣，更多的人看到的是局部問題，而缺乏全局觀念，重要的是缺乏戰略價值的平衡觀念。總是用一種局部的思考方式，這對企業的持續發展是極為不利的。

對于企業家來說，戰略平衡是一種實現愿景的方法，這包括可以持續贏利的商業模式構建?，F在，中小企業都對整個市場戰略全局的把控還遠遠不夠，特別是系統化的平衡關健因素的考量不夠。

基于多年的學術研究與企業管理實戰，我們發現，系統戰略是企業走過生死期，向更高臺階發展必須要使用的一個重要思維工具。沒有這樣一個全面意義的戰略工具支持，一個10億元營業額的企業，要想做到百億，或者一個百億企業要做到500億或者更高，是不可能達到目標的。對于小企業來說，他們只要考慮戰略的一個因素就可以起步成長。比如商業模式，對于成長型的大中型企業，必須用一種綜合因素來把控，才能完成企業戰略性發展，但大部分企業只是撐握了其中一個要素而已。