企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷創(chuàng )業(yè)期、成熟期、成長(cháng)期、發(fā)展期、飛躍期……等,所有企業(yè)均期望基業(yè)長(cháng)青,有的企業(yè)從小到大,有的企業(yè)從弱到強,有的企業(yè)走向破產(chǎn)……。企業(yè)究竟追求先大后強還是先強后大呢?實(shí)踐出真知!企業(yè)追求的應該是“強”后再追求“大”，是長(cháng)期利益而非短期利益。這就要求企業(yè)必須具有核心競爭力。

中國式企業(yè)的核心競爭力是什么？這是中國式企業(yè)高層需要考慮的問(wèn)題，同時(shí)，也是制定企業(yè)戰略的依據。然而，眾多中小型企業(yè)（特別是民營(yíng)企業(yè)）的中高層管理人員出現了一系列不良現象，具體表現在如下1）各自為政，各自為戰,各自為霸, 自以為是，誰(shuí)也不服誰(shuí)，思維理念不一,惡性博弈導致“窩里斗”,遇事出現抬杠現象，甚至排齊行為嚴重；2）封閉自己，不知道工作過(guò)程中的接口，溝通不到位，側重上下級間的垂直溝通，忽視了對管理者工作具有更大影響的橫向溝通與協(xié)調，企業(yè)陷入人際關(guān)系的緊張局面,報喜不報憂(yōu),怕得罪人；3）無(wú)目標,或目標不清晰,目標不測量，只干事或干活，不談科學(xué)管理，出現問(wèn)題互相扯皮，互推責任，每個(gè)人都找借口和理由來(lái)推諉工作，而非視問(wèn)題為改善的機會(huì )，工作處于救火狀態(tài)；4）不知何時(shí)考慮“對事不對人”，何時(shí)考慮“對人不對事”，何時(shí)“對事又對人”，沒(méi)有做到客觀(guān)、公正、公開(kāi)、公平地開(kāi)展各部門(mén)各崗位透明的管理工作；甚至出現這樣的評價(jià)：能救火的為能人，而預防出現火種苗頭的管理人員，視為“沒(méi)事找事的人”，“簡(jiǎn)單事情搞復雜了的人”的偏見(jiàn)。不懂得預防問(wèn)題發(fā)生的潛在管理價(jià)值。5）缺乏目標計劃管理模式，不知制度如何設計，制度和流程、標準之間是什么關(guān)系，認為寫(xiě)在紙上是紙上談兵，不抓真正意義上的落實(shí)和落地執行，制度一堆沒(méi)有人去看，只好靠人去憑經(jīng)驗或憑個(gè)人英雄或權力去指揮，領(lǐng)導累死了，下屬郁悶了，仍然沒(méi)有好結果。“重人治、輕法治”。對制度蔑視，企業(yè)團隊執行力差，大部分管理人員都未將管理決議轉達到中層、基層的執行人員。決議后無(wú)工作計劃，無(wú)落實(shí)，無(wú)檢查，考希望式的管理方法去指導，顯得管理無(wú)力。

中小型企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)在如上所述的不良現象均有不同程度存在的通病，企業(yè)管理問(wèn)題有其復雜性，但在復雜中固有簡(jiǎn)單性的規律，我們要從根源上去解剖，不是通過(guò)簡(jiǎn)單的機制建設就可以解決的。中國式的企業(yè)變革現狀使我們再次深深認識到，管理變革必須要有2個(gè)驅動(dòng)輪同步運行：一是企業(yè)文化改造，重點(diǎn)是抓人心、態(tài)度、改變人的理念、思想觀(guān)念和習慣，用文化來(lái)感染人、影響人；二是將所有的規矩（制度、程序、規程、標準等等）轉化為流程，及流程來(lái)管事、管過(guò)程、管行為，過(guò)程成功了結果也就水到渠成了。從建立小系統入手，進(jìn)而逐步建立全面的管理控制體系，才能符合中國式的員工和管理者的國情。兩者相輔相成，缺一不可，管理的關(guān)鍵就在于取得兩者的平衡。一個(gè)組織的流程、制度建設相對于企業(yè)文化改造來(lái)講，往往更容易取得成功。原因在于：流程、制度是理性、標準化的，它不因人的意志為轉移，它可以在不同組織間進(jìn)行復制，從而實(shí)現制度建設的批量化。而企業(yè)文化則是不可以在組織間復制的，每個(gè)企業(yè)都有其獨特的人員素質(zhì)、工作環(huán)境、相關(guān)方、產(chǎn)品結構、管理方法等具有個(gè)性的企業(yè)文化，它只能改造而不能批量化復制。并且，這種改造大多是在內部以?xún)攘Ψ绞絹?lái)實(shí)現的，因為企業(yè)文化不能稼接或移植，它只能在企業(yè)內部播種，通過(guò)企業(yè)內部人員的“共識”而逐漸成長(cháng)起來(lái)，至于能不能結出果實(shí)來(lái)，則取決于企業(yè)的土質(zhì)及外部環(huán)境的好壞。另一個(gè)方面，一般來(lái)講，制度導入所需的時(shí)間周期相對較短，當然，制度的固化是另外一回事，而企業(yè)文化導入或改造則需要漫長(cháng)的時(shí)間，因為除了企業(yè)價(jià)值觀(guān)的統一外，更需要有在企業(yè)價(jià)值觀(guān)指導下的具體行為準則作支撐，否則，企業(yè)文化只有外在的“形”而無(wú)內在的“神”。很多企業(yè)在建造企業(yè)文化時(shí)，比較側重于企業(yè)文化口號或企業(yè)活動(dòng)的建設，視為文體活動(dòng)、晚會(huì )、生日祝賀等就認為是建立了企業(yè)文化，甚至有的高等院校教授也將企業(yè)文化的定義說(shuō)出若干的解釋?zhuān)瑢е卤姸嗥髽I(yè)老板不能真正理解企業(yè)文化究竟是什么概念？管理者錯誤地將文化活動(dòng)等同于企業(yè)文化，認為給員工以利益、好處，就能建立起良好的企業(yè)文化，使企業(yè)具有凝聚力。這是對企業(yè)文化的誤解，企業(yè)文化，其實(shí)質(zhì)應是一種組織精神，它能喚醒員工內在的奉獻精神，激勵他們努力付出，并給企業(yè)帶來(lái)生存價(jià)值和給員工帶來(lái)工作和生活上的滿(mǎn)足和快樂(lè )，提升幸福感，決定員工在工作和生活中究竟會(huì )全力以赴，還是敷衍了事。事實(shí)上，企業(yè)文化本身就是一種推動(dòng)力和執行力的“發(fā)動(dòng)機”，它需要借助于具體的行動(dòng)準則來(lái)實(shí)現，它必須根植于員工的思維導向和認同的管理理念的工作中，并指導員工如何把工作做得更好創(chuàng )造出價(jià)值觀(guān)。正是基于上述幾點(diǎn)原因，企業(yè)管理變革的結果一般是：控制力體系建設較為成功，而凝聚力體系（即企業(yè)文化改造）建設則不容易成功，這與企業(yè)內部是否具有正能量士氣的管理氛圍有很大關(guān)系。目前眾多企業(yè)的老板是以個(gè)人文化來(lái)替代員工的文化，老板很強勢，員工隨老板的便，看老板的臉色和態(tài)度來(lái)行使工作，甚至晤性較好的員工能拍馬自如，形成一種歪風(fēng)邪氣。而讓有能力不想拍馬的員工，感到“郁悶”，這樣就會(huì )逐漸形成了小團伙，而不是小團隊，哪還能談得上優(yōu)良的企業(yè)文化。我認為：“只要企業(yè)具有正能量的士氣、積極向上的人生價(jià)值觀(guān)，具有良好的心態(tài)和科學(xué)化的管理思念和信仰，使全體員工形成共識的管理行為，建立起使企業(yè)老板、員工、客戶(hù)、社會(huì )有福址的管理體系才能打造出良好的企業(yè)文化，管理變革才有可以在企業(yè)獲得成功” 。而是否具有良好的企業(yè)文化，也決定了制度化建設能否在企
業(yè)得到固化、落地、創(chuàng )新及企業(yè)是否可以進(jìn)入持續改善的良性管理循環(huán)。

應該說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的推動(dòng)與實(shí)施實(shí)際上是一場(chǎng)變革，變革的關(guān)鍵在于人，人的關(guān)鍵在于觀(guān)念、行為、習慣。其中的難點(diǎn)在于人的習慣培養和觀(guān)念認同、方法上有共識，發(fā)出同一個(gè)聲音，步調一致才能得勝利，這就是企業(yè)所要堅持解決的基礎任務(wù)———煉成優(yōu)良的企業(yè)文化，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)實(shí)現真正的變革。每一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵，沒(méi)有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)不可能走得更遠，什么制度、流程、程序、規程、標準、工具等將實(shí)施不下去的。因為，它必然會(huì )制約企業(yè)的制度化發(fā)展與建設。當前，中國式的公司出現的各種管理癥狀和問(wèn)題，也有力地說(shuō)明了，企業(yè)已經(jīng)到了必須對企業(yè)文化進(jìn)行改造的時(shí)候了。

首先，我們分析一下中國式的企業(yè)文化建設長(cháng)期落后的瓶頸。我認為主要有兩點(diǎn)：
一、高層思維的瓶頸，缺乏對企業(yè)文化的理解企業(yè)高層長(cháng)期忽視企業(yè)文化要素是造成企業(yè)文化建設落后的根本原因。首先，長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)高層沒(méi)有將企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)從控制力轉向企業(yè)凝聚力（或許，高層也己認識到這一點(diǎn)，但他們可能進(jìn)行了錯誤的理解并采取了錯誤的方式，如大力開(kāi)展企業(yè)文化活動(dòng)等），過(guò)分注重賺錢(qián)而忽視團隊的建設?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化代表了企業(yè)的組織精神。而管理大師彼德•德魯克認為：組織精神是從頂層創(chuàng )造出來(lái)的。如果組織的精神是偉大的，那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大的。如果它腐化了，那是由于高級管理階層腐化了。因此，企業(yè)高層負有培養組織精神的職能，這種精神與管理者的個(gè)性也有很大關(guān)系（其實(shí)，任何一個(gè)組織都要求管理者具有正直、誠實(shí)的品格）。企業(yè)高層應該將工作重點(diǎn)放在戰略、機制、企業(yè)文化塑造上，而非其它的小事務(wù)上。高層要做教練，中國式的公司的現實(shí)情況是，在老板與中層管理者之間，缺乏進(jìn)行企業(yè)文化塑造與傳播的強有力的鏈條，現有的高層不能適合企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，特別是家族性企業(yè)，老板舍不得解決家族成員，而家族成員的思維觀(guān)念滯后，能力上不而來(lái)，有不放心和不放權給外來(lái)有能力的人去做，處于“舍得”兩難的局面，這對于一家想要飛速成長(cháng)的企業(yè)來(lái)講，往往是最糟糕的事情。

其次，因為企業(yè)高層的不重視，形成了企業(yè)人力資源管理職能（特別是企業(yè)文化職能）的弱化。甚至有的人力資源管理者為了避開(kāi)沒(méi)必要的麻煩，也就和老板一同“糊稀泥”了。企業(yè)高層認為組織娛樂(lè )活動(dòng)、籌辦宣傳櫥窗、監督員工工作、辦理招聘、辭退手續等，是人力資源管理部門(mén)的重要工作內容，如果只有這樣的話(huà)，人力資源部門(mén)就不能得到自己應有的地位。杰克•韋爾奇說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“人力資源的負責人應當是任何組織中的第二號重要人物。”再次，不重視企業(yè)文化的塑造，企業(yè)高層就有可能做出有違組織精神的事情來(lái)。如在一個(gè)推崇制度管理的企業(yè)，可能在企業(yè)高層身上發(fā)生人情化管理事項，人情化管理和人性化管理及情商管理是有著(zhù)不同的管理要求，請企業(yè)管理者要多加思考？在一個(gè)要求創(chuàng )新的組織中，管理者出現任何一點(diǎn)差錯，都有可能得到上級的嚴厲批評，在一個(gè)倡導公平、公正的企業(yè)，可能出現按資論輩的情況等。同時(shí)，企業(yè)高層也不會(huì )意識到自己負有傳播企業(yè)文化的職能，而把每一次同下級或員工的邂逅都作為傳播企業(yè)文化的機會(huì )。這些均是高層或最高管理者的管理思維瓶頸問(wèn)題？

二、能解決問(wèn)題就行（能人管理），不談如何防止問(wèn)題出現（防錯管理），怕談系統管理，一談就說(shuō)不現實(shí)（傳統封閉管理觀(guān)念），就有痛苦（一系列放權和授權管理）古代或近代有很多文人將士和執政領(lǐng)導者的管理，可以借鑒到現代企業(yè)管理中來(lái)！而為何還有企業(yè)對培訓和咨詢(xún)公司的項目不重視，不借外力來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理？為何企業(yè)管理系統還在封閉而非開(kāi)放。這是造成企業(yè)文化無(wú)法改造的關(guān)鍵原因。在這種封閉的管理系統下，任何管理者都目中無(wú)人，都固守舊有的成功經(jīng)驗，他們善意拒絕接觸本身之外的任何事物，包括學(xué)習新知識、與別人共享資源與經(jīng)驗，他們也害怕與系統之外的人進(jìn)行溝通，因為他怕別人識破他的虛偽，看到真相。他們更不想對現有的模式進(jìn)行顛覆與重造。

變革對他們來(lái)說(shuō)最好是不變，特別是人際關(guān)系。這種封閉的管理系統另一個(gè)特點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（企業(yè)界說(shuō)的“空降兵”）難以融入企業(yè)。內部衡量績(jì)效的標準往往是“忠誠、可靠、穩定、敬業(yè)”，而沒(méi)有把實(shí)際的工作績(jì)效放在首位。當企業(yè)老板想引入外部專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行內部變革、改造時(shí)，他們表面配合進(jìn)行一些改變，但骨子里的東西，如理念、習慣卻沒(méi)有任何改變，最終造成外部人員與內部人員的文化沖突，這時(shí)候如果老板沒(méi)有勇氣、不能沖突阻力的話(huà)（必要時(shí)，要有勇氣請走那些與企業(yè)文化相違背的人員，而不管他的能力有多強），文化變革就會(huì )失敗，能人留不住，團伙一大堆。這樣的企業(yè)，終究會(huì )被市場(chǎng)和競爭對手逐步淘汰。

那么，如何對中國式的企業(yè)文化進(jìn)行改造，如何使企業(yè)煉成本士化的優(yōu)良企業(yè)文化呢？有如下對策供參考。

一、樹(shù)立企業(yè)和人生價(jià)值觀(guān)，提升員工素質(zhì)，使企業(yè)文化落地生根開(kāi)花結果企業(yè)家是團隊的領(lǐng)頭羊，企業(yè)家的思想、思維、理念、價(jià)值觀(guān)等決定了團隊的發(fā)展方向、發(fā)展愿望、發(fā)展目標。目前，企業(yè)困于內耗的一個(gè)重要原因在于企業(yè)價(jià)值觀(guān)的不統一，個(gè)人價(jià)值觀(guān)替代企業(yè)價(jià)值觀(guān)在發(fā)揮作用，導致員工整體素質(zhì)低下。因此，必須在分析企業(yè)個(gè)性的基礎上建立起企業(yè)所需的統一的價(jià)值觀(guān)，并就每一項價(jià)值觀(guān)制定具體可行的行動(dòng)標準。
1、錘煉一策劃和宣導公司使命、核心價(jià)值觀(guān)、規劃愿景、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)宗旨、戰略方針目標等企業(yè)文化內涵。形成企業(yè)管理文化體系。
2、錘煉二建立符合自身特色的企業(yè)管理模式，員工行為準則，多快好省的工作職責。形成組織再造管理模式文化
3、錘煉三素質(zhì)態(tài)度和細節決定成敗，抓細節管理，明確制度、流程、程序文件、表單使用。形成操作文化
4、錘煉四量化細化流程工作標準，形成流程標準文化
5、錘煉五工作數據報告和溝通反饋，形成數據管理文化。
6、錘煉六打破舊觀(guān)念，制定創(chuàng )新激勵政策和實(shí)施，形成創(chuàng )新文化
7、錘煉七工作日周月監督檢查，日清日高、日事日畢。獎懲兌現及時(shí)，體現制度的神圣感！形成目標計劃管理文化和追求人生完美文化。
8、錘煉八旁觀(guān)在清，定期請咨詢(xún)公司來(lái)監督檢查診斷，幫助解決盲區內的瓶頸問(wèn)題。形成社會(huì )資源共享文化。

二、公開(kāi)內情，借用外力，推動(dòng)內部學(xué)習型文化變革
在中國式的企業(yè)管理變革中，很少有一個(gè)中高層管理人員被企業(yè)所解雇，從人情的角度來(lái)講，這是企業(yè)機制成功的地方，從商情的角度來(lái)講，這是企業(yè)管理機制的失敗，一方面說(shuō)明企業(yè)缺乏人才競爭力，淘汰率低下，另一方面說(shuō)明企業(yè)做好做差一個(gè)樣的現象嚴重，管理績(jì)效低下。在目前這種全是自己人的企業(yè)文化及老板獨立的心理需求下，舊的團隊是不可能形成新的企業(yè)文化與組織精神的，用同樣的方法想得到不同的結果是難以實(shí)現的。因此，需經(jīng)如下的錘煉而形成文化：
1）錘煉一打破觀(guān)念瓶頸，首先要求老板轉變管理理念，具備企業(yè)存在所必須的坦率、正直、誠實(shí)、誠信的管理品格，錘煉“舍棄小的、成就大的”的心態(tài)與境界，使企業(yè)從封閉中解放出來(lái)，加強與外部事物的溝通、交流，促使企業(yè)變成學(xué)習型組織。并隨時(shí)與下屬溝通、傳播企業(yè)所需的企業(yè)文化。形成領(lǐng)導轉變文化。
2）錘煉二打練成高層管理團隊，解決高層思維瓶頸問(wèn)題，高層團隊思路統一，發(fā)出同一個(gè)聲音，步調一致。形成思維一致文化。
3）錘煉三打響空降兵號角，大力引進(jìn)外部專(zhuān)業(yè)人才。保護“空降兵”，設法將空降兵融入到團隊中來(lái)，尤其是企業(yè)高層管理人才與人力資源管理人才的引進(jìn)的保護。消除內部排齊觀(guān)念，在引進(jìn)外部人才時(shí)，必須考慮核心團隊的建設問(wèn)題，考慮外部人才的個(gè)性與企業(yè)所需的企業(yè)文化的共性相吻合的問(wèn)題。形成外來(lái)支援團隊建議文化。
4）錘煉四打消老員工的不良習慣，老員工的觀(guān)念轉變和調整，考慮老員工及績(jì)效低下的人員、與企業(yè)文化相違背人員的去留問(wèn)題，老板要有改革的勇氣和手段。形成舊觀(guān)念改造文化。
5）錘煉五打出績(jì)效責任旗號，打造高中層管理執行力團隊領(lǐng)導力和營(yíng)造行動(dòng)力的氛圍和形象影響力，建立績(jì)效管理和考核機制，狠抓以目標為導向的計劃管理、過(guò)程管理（特別是接口協(xié)調管理）、行為檢查考核、以身作則，樹(shù)立榜樣作用。設立每周月檢討例會(huì )、將問(wèn)題公開(kāi)、公平、公正的檢討出來(lái)，檢查中對事不對人，考核中對事又對人，責任人全部在“暴光臺”公布。同時(shí)將“整改計劃”逐級審批立項，進(jìn)入考核機制。形成公布責任文化。
6）錘煉六打出學(xué)習品牌，培育學(xué)習型企業(yè)，培訓學(xué)習常態(tài)化，制度年度和月度培訓學(xué)習計劃，視培訓學(xué)習為投資。推行正氣、策劃企業(yè)文化方案和路徑圖，并要求管理人員定期進(jìn)行經(jīng)驗共享和培訓，以培養團結協(xié)作的組織精神。形成培訓學(xué)習文化。
7）錘煉七打好預防針，預防為主，將防錯管理提到解決問(wèn)題的前面，防錯問(wèn)題第一、解決問(wèn)題第二。避面消防式的工作方式。形成預防問(wèn)題的管理文化
8）錘煉八打拉推結合，請咨詢(xún)公司解決系統管理和瓶頸突破，同時(shí)考慮對企業(yè)文化進(jìn)行修正。形成外拉內推促進(jìn)文化。

三、固化游戲規則、落實(shí)責任制、小系統文化帶動(dòng)大系統文化的管控加強完善企業(yè)制度化管理，特別是制約、責任體系的建設。首先，制度與文化兩者相輔相成，是雙螺旋的關(guān)系。制度得到切實(shí)執行，會(huì )促進(jìn)文化的宣傳與建設（制度本身是一種行為規范，含有企業(yè)文化的背影），而樹(shù)立良好的企業(yè)文化，可以使制度得到更好的落實(shí)。所以，在加強文化建設的同時(shí)不能放松制度化建設。要建立知行合一的經(jīng)營(yíng)理念，建立“說(shuō)到做到”的企業(yè)文化；要建立企業(yè)良性博弈機制，在企業(yè)建立一種公平、公正、公開(kāi)的競爭環(huán)境，引導員工不斷提升自我能力，并使員工技能的發(fā)揮與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。為此：
1、錘煉一制度需征求意見(jiàn)、讓員工參與制定、取消逆反情緒和抵抗心態(tài)，然后審批，再培訓接受執行承諾，視制度為法寶。視制度實(shí)現人生價(jià)值的橋梁。形成制度固化共識文化。
2、錘煉二規則落地實(shí)施，及時(shí)跟蹤監督檢查執行力，形成稽核管理文化。
3、錘煉三落實(shí)責任制，對過(guò)程和結果及對問(wèn)題及時(shí)整改和預防問(wèn)題重復發(fā)生負責，形成結果責任制管理文化。
4、錘煉四建立小系統，不說(shuō)“不現實(shí)”，就說(shuō)“一定能做到”，通過(guò)小系統維護大系統，小系統推進(jìn)大系統的運行，大系統拉動(dòng)小系統的完善，形成系統管理文化。
5、錘煉五輔助管理文化的建立，形成輔助管理文化（如公司內外各項活動(dòng)、公益捐獻等等）綜上所述，企業(yè)文化需形成體系的文化網(wǎng)絡(luò )，不是單一的狹義的某項管理和活動(dòng)，是企業(yè)和員工創(chuàng )造價(jià)值內涵的總和。中小企業(yè)亟待建立一種符合自身本士化的企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，使企業(yè)從管理人員自我價(jià)值觀(guān)的內耗中解脫出來(lái)，形成統一企業(yè)價(jià)值觀(guān)，并在企業(yè)價(jià)值觀(guān)的指導下制定具體可行的行動(dòng)準則，而管理者須利用一切機會(huì )宣傳、引導企業(yè)員工在工作中執行企業(yè)文化，只有這樣，才能取得企業(yè)文化建設應有的效益，使企業(yè)實(shí)現持續更大的利潤和員工得到精神和物質(zhì)上的享受，提升幸福程度。同時(shí)，要注意企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)管理，企業(yè)文化應隨企業(yè)戰略的轉移而適時(shí)的作好相應的變化。